很多时候,在讨论问题的时候,应该注意首先就基本前提和概念达成共识 别,并且明确一个讨论的一致的目标 管理咨询顾问常常是执着而聪明的人,对他们而言,永不言败、渴望挑战 是一个优点,从讨论中学习和提高也是他们的目的。 但是,客户付款是希望能得到一定的成果,有相当强的目的性。很多时候 管理咨询顾问最容易犯的一个错误是不愿意被人说服,而以说服别人本身作为 个胜利。殊不知,浪费了自己和别人的时间,本身是最大的失败。 前面已经说过,无论怎样的沟通,其基本单元都是两个人之间的沟通,平 均而言,这种沟通的成本是既定的。在管理咨询的项目组中,如果由一个人来做 件事情,比如做一个访谈或者完成一个报告,他很可能会有思维的盲点,所以 需要和人来沟通,或者和别人共同完成。如果两个人进行沟通来完成的时候,沟 通的效果可能提高一倍成为2,而沟通的成本是1;如果三个人进行沟通时,不 管采用什么样的手段来进行沟通,实际上,沟通的效果变成3,而沟通成本也变 成3 简单地讲,就是说沟通的效果是算术级数增加的,而沟通成本是几何级数 递增的,因此在管理咨询实践中,一般最小的业务单元都是一个人或者两个人, 很少有两个人以上的 一般而言,管理咨询的业务单元有如下四种基本类型 1.项目经理负责,适用较小的项目,三个人以下,项目经理对事件负责, 其他人提供辅助性支持: 2.一个顾问负责各自的一部分;项目经理进行管理和统筹 3.划分成很多小的部分,部分由两个顾问承担,两个顾问是平等的,没有 主从之分; 4每部分由两个顾问承担,但是有明显的主从,或者都是由项目经理指导 一个人,讨论和决策时,以一个人的意见为主。 为了做好事件,必须事先进行明确,进行充分的授权。 虽然整个项目是项目经理负责,但是在决定这个业务单元由某个或者某两 个人完成后,项目经理只能起管理上的控制、建议和指导的角色,不能对具体的 内容进行过多的干预 从沟通的效果和效率角度出发,一般就只有上面四种模式,很多时候,顾 问在进行决策时需要获取大量信息和思路,需要广泛的讨论,包括项目组内部讨 论、头脑风暴会甚至进行上百人的问卷调査,这些都是辅助性的信息支持,最终 的承担和负责的单元就是一个人或者两个。很多时候，在讨论问题的时候，应该注意首先就基本前提和概念达成共识 别，并且明确一个讨论的一致的目标。 管理咨询顾问常常是执着而聪明的人，对他们而言，永不言败、渴望挑战 是一个优点，从讨论中学习和提高也是他们的目的。 但是，客户付款是希望能得到一定的成果，有相当强的目的性。很多时候， 管理咨询顾问最容易犯的一个错误是不愿意被人说服，而以说服别人本身作为一 个胜利。殊不知，浪费了自己和别人的时间，本身是最大的失败。 前面已经说过，无论怎样的沟通，其基本单元都是两个人之间的沟通，平 均而言，这种沟通的成本是既定的。在管理咨询的项目组中，如果由一个人来做 一件事情，比如做一个访谈或者完成一个报告，他很可能会有思维的盲点，所以 需要和人来沟通，或者和别人共同完成。如果两个人进行沟通来完成的时候，沟 通的效果可能提高一倍成为 2，而沟通的成本是 1；如果三个人进行沟通时，不 管采用什么样的手段来进行沟通，实际上，沟通的效果变成 3，而沟通成本也变 成 3…… 简单地讲，就是说沟通的效果是算术级数增加的，而沟通成本是几何级数 递增的，因此在管理咨询实践中，一般最小的业务单元都是一个人或者两个人， 很少有两个人以上的。 一般而言，管理咨询的业务单元有如下四种基本类型： 1. 项目经理负责，适用较小的项目，三个人以下，项目经理对事件负责， 其他人提供辅助性支持； 2.一个顾问负责各自的一部分；项目经理进行管理和统筹； 3.划分成很多小的部分，部分由两个顾问承担，两个顾问是平等的，没有 主从之分； 4.每部分由两个顾问承担，但是有明显的主从，或者都是由项目经理指导 一个人，讨论和决策时，以一个人的意见为主。 为了做好事件，必须事先进行明确，进行充分的授权。 虽然整个项目是项目经理负责，但是在决定这个业务单元由某个或者某两 个人完成后，项目经理只能起管理上的控制、建议和指导的角色，不能对具体的 内容进行过多的干预。 从沟通的效果和效率角度出发，一般就只有上面四种模式，很多时候，顾 问在进行决策时需要获取大量信息和思路，需要广泛的讨论，包括项目组内部讨 论、头脑风暴会甚至进行上百人的问卷调查，这些都是辅助性的信息支持，最终 的承担和负责的单元就是一个人或者两个