麦考依的灵魂受到了深深的震撼,于是他开始寻找问题的答案。他最终得出的结论是,登山小组存在 的最大问题是“缺乏目的和计划”,大家各凭自己的直觉应对突如其来的事情。这一故事对我们的启示是 除非组织拥有普遍接受的、共同的价值观,否则在出现危机时它只能是一盘散沙。” 麦考依实际上找到了“公司”的原意。在等同大企业前,公司最初的定义就是“联合,合并”。尽管 麦考依认为自己己经将公司世界完全抛在脑后,但是他实际上只是进入了另一个不同的公司世界—一个 人们相互依赖、共同生活而不仅仅是共同谋生的世界, 麦考依这么晚才认识到这一点并不奇怪,因为我们很多人都把个人的目标凌驾于集体目标之上。我们 对CE0们的关注几乎到了狂热的地步,就好像他们是1953年人类首次征服珠穆朗玛峰的英雄埃德蒙·希拉 里和丹增·诺尔盖。但是人们也许忽略了一个更加复杂的事实:带领完成那次历史性登山历险的人物既不 是希拉里也不是诺尔盖,而是一个叫约翰·亨特的英国人。这位默默无闻的英雄曾经是一名军人,正是他 导演了经典的“围困式”登山方式 大队登山者有条不紊地向更高的营地来回传递供给,使少数体格 最强壮的登山者能最终登上峰顶。当希拉里和诺尔盖首次登上珠穆朗玛峰的峰顶时,他们同时也站在了许 多人的肩膀上 麦考依的分析和吉姆·柯林斯的研究有着异曲同工之妙,它们都指明了这样一个道理:只有那些强调 共同责任和利益的组织才能长期繁荣发展。如今已经站在公司世界之巅的沃尔玛就是一个极好的例子,其 2460亿美元的年销售额就好像是29035英尺高的山峰高不可攀。但是我们为什么不知道其首席执行官的 名字呢?因为李·斯科特明白,将沃尔玛推上顶峰的系统不是他发明创造的:恰恰相反,系统选择了他, 将他推上权力之巅。 如果麦考依的故事中有什么原则可以汲取的话,那么我们要说原则本身是最重要的—一我们必须在发 生危机前建立原则,在发生危机时遵循原则。许多人也许知道强生公司首席执行官詹姆斯·柏克和他在1982 年氰化物中毒危机中毅然将泰诺拉下货架的故事。但是这一决定组织命运的时刻事实上三年前就己到来 当时,柏克率领全体员工积极寻找强生的核心原则。与此形成鲜明对比的是安然公司,其混乱散漫的文化 使公司董事会作出了最愚蠢的决定,完全置商业道德而不顾 置原则而不顾的最大诱惑经常来自顶峰——不管是股价还是真正的山峰。艾琳·布卢姆是1978年人类 第一支攀登8000米山峰的女子登山队队长。但是,她在到达安娜普鲁纳峰前从未制定过明确的决策原则 安娜普鲁纳峰的最大挑战是雪崩。在《安娜普鲁纳峰:女人占有一席之地》这一自传中,布卢姆记录了她 对继续攀登的担忧——“我感到有个声音在不断提醒我们,我们应该在出现任何悲剧前放弃努力。”她将 自己的担心告诉了其他人,但是有一名队员立即打断了她:“我不想谈论这个问题。我现在想的就是如何 征服面前的山峰。”2003年《哈佛商业评论》刊登的一篇题为《为什么坏项目无法中止?》的文章讨论了 类似的问题。一些危险的项目在放弃时往往会遇到很大的阻力,并被冠上“失败主义”的帽子。一位经理 告诉该文的作者:“我们根本不敢想是否应该放弃项目,这简直太难了 布卢姆遇到了一个经典的领导困境:登顶需要一种积极向上或向前的乐观主义。美国户外领导学校的 手册上有过类似的描述:“领导者总是考虑‘做什么’而不是‘不做什么’。他们是啦啦队长,他们是灯 塔。知道他们前进的方向比知道他们如何到达那里更为重要。他们异常坚强,面对阻力、挫折、失望和消 极者毫不动摇。”然而统计数字却显示,在出现真正的危险时那些消极者的想法比乐观主义者更加现实, 借用英特尔公司的主席安迪·葛洛夫先生的口号就是——“只有偏执狂才能生存” 最终,布卢姆的两位队员不幸从万丈高峰坠落。布卢姆竭力劝阻她们放弃尚未有人攀登过的第二高峰, 但是没有成功。最令人惋惜的是,她们是在小组实现目标后不幸遇难的。一天前,两位队员成功登上安娜 普鲁纳峰 里就引发了最后一点:顶峰不是终点。无论是登山还是经营,统计数字表明,人们在“登顶”后其 决策越来越糟,因而风险也越来越大。一个典型的例子是思科系统公司。该公司在创造连续40个季度增长 的记录后于2001年首次出现下滑,损失高达4000亿美元。问题不在于其炫耀的预测系统,而在于管理者 头脑中根深蒂固的假设:他们从未考虑过公司出现增长停滞或倒退的可能。因此,当风雨来临、竞争对手麦考依的灵魂受到了深深的震撼，于是他开始寻找问题的答案。他最终得出的结论是，登山小组存在 的最大问题是“缺乏目的和计划”，大家各凭自己的直觉应对突如其来的事情。这一故事对我们的启示是， “除非组织拥有普遍接受的、共同的价值观，否则在出现危机时它只能是一盘散沙。” 麦考依实际上找到了“公司”的原意。在等同大企业前，公司最初的定义就是“联合，合并”。尽管 麦考依认为自己已经将公司世界完全抛在脑后，但是他实际上只是进入了另一个不同的公司世界——一个 人们相互依赖、共同生活而不仅仅是共同谋生的世界。 麦考依这么晚才认识到这一点并不奇怪，因为我们很多人都把个人的目标凌驾于集体目标之上。我们 对 CEO 们的关注几乎到了狂热的地步，就好像他们是 1953 年人类首次征服珠穆朗玛峰的英雄埃德蒙·希拉 里和丹增·诺尔盖。但是人们也许忽略了一个更加复杂的事实：带领完成那次历史性登山历险的人物既不 是希拉里也不是诺尔盖，而是一个叫约翰·亨特的英国人。这位默默无闻的英雄曾经是一名军人，正是他 导演了经典的“围困式”登山方式——一大队登山者有条不紊地向更高的营地来回传递供给，使少数体格 最强壮的登山者能最终登上峰顶。当希拉里和诺尔盖首次登上珠穆朗玛峰的峰顶时，他们同时也站在了许 多人的肩膀上。 麦考依的分析和吉姆·柯林斯的研究有着异曲同工之妙，它们都指明了这样一个道理：只有那些强调 共同责任和利益的组织才能长期繁荣发展。如今已经站在公司世界之巅的沃尔玛就是一个极好的例子，其 2 460 亿美元的年销售额就好像是 29 035 英尺高的山峰高不可攀。但是我们为什么不知道其首席执行官的 名字呢？因为李·斯科特明白，将沃尔玛推上顶峰的系统不是他发明创造的；恰恰相反，系统选择了他， 将他推上权力之巅。 如果麦考依的故事中有什么原则可以汲取的话，那么我们要说原则本身是最重要的——我们必须在发 生危机前建立原则，在发生危机时遵循原则。许多人也许知道强生公司首席执行官詹姆斯·柏克和他在 1982 年氰化物中毒危机中毅然将泰诺拉下货架的故事。但是这一决定组织命运的时刻事实上三年前就已到来。 当时，柏克率领全体员工积极寻找强生的核心原则。与此形成鲜明对比的是安然公司，其混乱散漫的文化 使公司董事会作出了最愚蠢的决定，完全置商业道德而不顾。 置原则而不顾的最大诱惑经常来自顶峰——不管是股价还是真正的山峰。艾琳·布卢姆是 1978 年人类 第一支攀登 8000 米山峰的女子登山队队长。但是，她在到达安娜普鲁纳峰前从未制定过明确的决策原则。 安娜普鲁纳峰的最大挑战是雪崩。在《安娜普鲁纳峰：女人占有一席之地》这一自传中，布卢姆记录了她 对继续攀登的担忧——“我感到有个声音在不断提醒我们，我们应该在出现任何悲剧前放弃努力。”她将 自己的担心告诉了其他人，但是有一名队员立即打断了她：“我不想谈论这个问题。我现在想的就是如何 征服面前的山峰。”2003 年《哈佛商业评论》刊登的一篇题为《为什么坏项目无法中止？》的文章讨论了 类似的问题。一些危险的项目在放弃时往往会遇到很大的阻力，并被冠上“失败主义”的帽子。一位经理 告诉该文的作者：“我们根本不敢想是否应该放弃项目，这简直太难了。” 布卢姆遇到了一个经典的领导困境：登顶需要一种积极向上或向前的乐观主义。美国户外领导学校的 手册上有过类似的描述：“领导者总是考虑‘做什么’而不是‘不做什么’。他们是啦啦队长，他们是灯 塔。知道他们前进的方向比知道他们如何到达那里更为重要。他们异常坚强，面对阻力、挫折、失望和消 极者毫不动摇。”然而统计数字却显示，在出现真正的危险时那些消极者的想法比乐观主义者更加现实， 借用英特尔公司的主席安迪·葛洛夫先生的口号就是——“只有偏执狂才能生存”。 最终，布卢姆的两位队员不幸从万丈高峰坠落。布卢姆竭力劝阻她们放弃尚未有人攀登过的第二高峰， 但是没有成功。最令人惋惜的是，她们是在小组实现目标后不幸遇难的。一天前，两位队员成功登上安娜 普鲁纳峰。 这里就引发了最后一点：顶峰不是终点。无论是登山还是经营，统计数字表明，人们在“登顶”后其 决策越来越糟，因而风险也越来越大。一个典型的例子是思科系统公司。该公司在创造连续 40 个季度增长 的记录后于 2001 年首次出现下滑，损失高达 4 000 亿美元。问题不在于其炫耀的预测系统，而在于管理者 头脑中根深蒂固的假设：他们从未考虑过公司出现增长停滞或倒退的可能。因此，当风雨来临、竞争对手