以上所介绍的企业管理模式的转变不是偶然的,这里面有其必然的变化规律。在20世纪的40~60年 代,企业处于相对稳定的市场环境中,这时的"纵向一体化"模式是有效的。但是在90年代科技迅速 发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下,"纵向一体化"模式则暴露出种种缺 (1)增加企业投资负担。不管是投资建新的工厂,还是用于其他公司的控股,都需要企业自己筹集 必要的资金。这一工作给企业带来许多不利之处。首先,企业必须花费人力、物力设法在金融市场上 筹集所需要的资金。其次,资金到位后,随即进入项目建设周期(假设新建一个工厂)。为了尽快完 成基本建设任务,企业还要花费精力从事项目实施的监管工作,这样一来又消耗了大量的企业资源。 由于项目有一个建设周期,在此期间内企业不仅不能安排生产,而且还要按期偿还借款利息。显而易 见,用于项目基本建设的时间越长,企业背负的利息负担越重。 (2)承担丧失市场时机的风险。对于某些新建项目来说,由于有一定的建设周期,往往出现项目建 成之日,也就是项目下马之时的现象。市场机会早已在你的项目建设过程中逝去。这样的事例在我国 很多。从选择投资方向看,决策者当时的决策可能是正确的,但就是因为花在生产系统基本建设上的 时间太长,等生产系统建成投产时,市场行情可能早已发生了变化,错过了进入市场的最佳时机而使 企业遭致损失。因此,项目建设周期越长,企业承担的风险越高 (3)迫使企业从事不擅长的业务活动。"纵向一体化"管理模式的企业实际上是"大而全”、"小而全"的 翻版,这种企业把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看作本企 业必不可少的业务工作,许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作 结果是,辅助性的管理工作没有抓起来,关键性业务也无法发挥出核心作用,不仅使企业失去了竞争 特色,而且增加了企业产品成本。例如,1996年,办事机构设在密执安特罗依的劳动力协会一个顾问 机构指出,通用汽车公司死抱着纵向管理思想不放,为它自己的公司生产70%的零部件,而福特公司 只有50%,克莱斯勒只有30%。他们指出,正是由于通用汽车公司的顽固做法,它现在不得不经受着 多方面竞争的压力。通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗去的劳动费用高于其他两个公司,每生产 个动力系统,它比福特公司多付出440美元,而比克莱斯勒公司多600美元,在市场竞争中始终处 于劣势。这种情况在国内也经常出现。例如,某机器制造厂为了解决自己单位富余人员的就业问题 成立了一个附属企业,把原来委托供应商生产的某种机床控制电器转而自己生产。由于缺乏技术和管 理能力,不仅成本比外购的高,而且产品质量低劣,最后影响到整机产品的整体性能和质量水平 些老客户纷纷撤出订单,使企业蒙受不必要的损失 (4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。采用"纵向一体化"管理模式企业的另一个问题是 它必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。例如,有的制造商不仅生产产品,而且还拥 有自己的运输公司。这样一来,该企业不仅要与制造业的对手竞争,而且还要与运输业的对手竞争 在企业资源、精力、经验都十分有限的情况下,四面出击的结果是可想而知的。事实上,即使是IBM 这样的大公司,也不可能拥有所有业务活动所必需的才能。因此,从80年代末期起,IBM就不再进 行纵向发展,而是与其他企业建立广泛的合作关系。例如,IBM与苹果公司合作开发软件,协助MCT 联营公司进行计算机基本技术研究工作,与西门子公司合作设计动态随机存储器等等。 (5)增大企业的行业风险。如果整个行业不景气,采用纵向一体化模式的企业不仅会在最终用户市 场遭受损失,而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。过去曾有这样一个例子,某味精厂为了保证原以上所介绍的企业管理模式的转变不是偶然的，这里面有其必然的变化规律。在 20 世纪的 40～60 年 代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时的"纵向一体化"模式是有效的。但是在 90 年代科技迅速 发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，"纵向一体化"模式则暴露出种种缺陷。 （1）增加企业投资负担。不管是投资建新的工厂，还是用于其他公司的控股，都需要企业自己筹集 必要的资金。这一工作给企业带来许多不利之处。首先，企业必须花费人力、物力设法在金融市场上 筹集所需要的资金。其次，资金到位后，随即进入项目建设周期（假设新建一个工厂）。为了尽快完 成基本建设任务，企业还要花费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗了大量的企业资源。 由于项目有一个建设周期，在此期间内企业不仅不能安排生产，而且还要按期偿还借款利息。显而易 见，用于项目基本建设的时间越长，企业背负的利息负担越重。 （2）承担丧失市场时机的风险。对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周期，往往出现项目建 成之日，也就是项目下马之时的现象。市场机会早已在你的项目建设过程中逝去。这样的事例在我国 很多。从选择投资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，但就是因为花在生产系统基本建设上的 时间太长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，错过了进入市场的最佳时机而使 企业遭致损失。因此，项目建设周期越长，企业承担的风险越高。 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动。"纵向一体化"管理模式的企业实际上是"大而全"、"小而全"的 翻版，这种企业把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看作本企 业必不可少的业务工作，许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作。 结果是，辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争 特色，而且增加了企业产品成本。例如，1996 年，办事机构设在密执安特罗依的劳动力协会一个顾问 机构指出，通用汽车公司死抱着纵向管理思想不放，为它自己的公司生产 70%的零部件，而福特公司 只有 50%，克莱斯勒只有 30%。他们指出，正是由于通用汽车公司的顽固做法，它现在不得不经受着 多方面竞争的压力。通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗去的劳动费用高于其他两个公司，每生产 一个动力系统，它比福特公司多付出 440 美元，而比克莱斯勒公司多 600 美元，在市场竞争中始终处 于劣势。这种情况在国内也经常出现。例如，某机器制造厂为了解决自己单位富余人员的就业问题， 成立了一个附属企业，把原来委托供应商生产的某种机床控制电器转而自己生产。由于缺乏技术和管 理能力，不仅成本比外购的高，而且产品质量低劣，最后影响到整机产品的整体性能和质量水平，一 些老客户纷纷撤出订单，使企业蒙受不必要的损失。 （4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。采用"纵向一体化"管理模式企业的另一个问题是， 它必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。例如，有的制造商不仅生产产品，而且还拥 有自己的运输公司。这样一来，该企业不仅要与制造业的对手竞争，而且还要与运输业的对手竞争。 在企业资源、精力、经验都十分有限的情况下，四面出击的结果是可想而知的。事实上，即使是 IBM 这样的大公司，也不可能拥有所有业务活动所必需的才能。因此，从 80 年代末期起，IBM 就不再进 行纵向发展，而是与其他企业建立广泛的合作关系。例如，IBM 与苹果公司合作开发软件，协助 MCT 联营公司进行计算机基本技术研究工作，与西门子公司合作设计动态随机存储器等等。 （5）增大企业的行业风险。如果整个行业不景气，采用纵向一体化模式的企业不仅会在最终用户市 场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。过去曾有这样一个例子，某味精厂为了保证原