以消除。因此大野耐一提出“自动化”的概念:即当异常情况发生时,工人要彻 底地将生产线停下来以防止不合格的产生。他设计出一套简单的限制开关一一以 及通过/不通过的办法。这样一旦装好零件,机器就可以不用人工干涉自动完成 如果机器检测出工作中出现的错误就会立即停机。把这些简单的装置加在传统的 机床上以后,一个工人很快就能照顾几台机器并进行质量检查。 在“拉动方式”下,如果后工序以参差不齐的数量领取零件,那么前工序就 必须预先准备能够应对变化的需求数量的库件、设备和劳动力。这个问题可以通 过多样化的“均衡生产”来解决,即最终装配线每天遵循循环时间(能销售一辆 车的时间间隔)、以均衡的数量制造各种产品。这样装配线上生产零件的领取量 的不均衡就被削减到最小程度,并能以一定的速度或每小时生产一定数量的方式 生产各自的零件。最终工序实行多样化的均衡生产,要求前工序的作业部门必须 频繁而快速地进行作业转换或进行“一个流”的生产和搬运(各种部分组装线包 括最终组装线)。为了缩短作业转换时间,可以通过装备具有通用性、性能灵活 性的设备进行快速的换模作业,即利用了生产工人的闲置时间,又省去了大量库 存零件造成的积压、避免了冲压过程中生产不合格的零件。为了缩短作业转换时 间进行“一个流”的生产和搬运,在培养多技能工人合理布置设备、实现标准作 业的基础上,通过多技能工人组成的团队合作来实现。这样不仅实现了省力化、 省人化和少人化,而且可以达到零库存、零缺陷和零浪费,从而最终达到低过剩 人员、设备和库存的目的。 如果丰田生产方式不能生产出消费者所需要的产品,那么丰田生产方式以再 低的成本生产出多种产品也没有任何意义,而销售的关键在于沟通生产者和消费 者之间的联系。尽管丰田汽车销售公司从丰田汽车公司拿到了订货时间逐渐缩短 到十天,但却仍然保留着一个很大的成品车库。为了实现及时销售,缩短成品库 存,1982年丰田公司将两个合并组成新的汽车公司,并开始在原来庞大的销售 网络基础上推行“主动销售”。其基本思想是把销售商纳入生产体系之中,把消 费者也吸进产品的开发过程,从而在汽车总装厂、销售商和消费者之间建立一个 长远的、甚至是终身的关系。1982年以后,丰田在日本国内市场的成品车库存 几乎降为零。20世纪80年代初,丰田进一步将“及时”扩展到国内服务维修网 点。这样,丰田汽车公司就从汽车生产到销售、维修的各个环节实现了削减浪费11 以消除。因此大野耐一提出“自动化”的概念：即当异常情况发生时，工人要彻 底地将生产线停下来以防止不合格的产生。他设计出一套简单的限制开关——以 及通过/不通过的办法。这样一旦装好零件，机器就可以不用人工干涉自动完成。 如果机器检测出工作中出现的错误就会立即停机。把这些简单的装置加在传统的 机床上以后，一个工人很快就能照顾几台机器并进行质量检查。 在“拉动方式”下，如果后工序以参差不齐的数量领取零件，那么前工序就 必须预先准备能够应对变化的需求数量的库件、设备和劳动力。这个问题可以通 过多样化的“均衡生产”来解决，即最终装配线每天遵循循环时间（能销售一辆 车的时间间隔）、以均衡的数量制造各种产品。这样装配线上生产零件的领取量 的不均衡就被削减到最小程度，并能以一定的速度或每小时生产一定数量的方式 生产各自的零件。最终工序实行多样化的均衡生产，要求前工序的作业部门必须 频繁而快速地进行作业转换或进行“一个流”的生产和搬运（各种部分组装线包 括最终组装线）。为了缩短作业转换时间，可以通过装备具有通用性、性能灵活 性的设备进行快速的换模作业，即利用了生产工人的闲置时间，又省去了大量库 存零件造成的积压、避免了冲压过程中生产不合格的零件。为了缩短作业转换时 间进行“一个流”的生产和搬运，在培养多技能工人合理布置设备、实现标准作 业的基础上，通过多技能工人组成的团队合作来实现。这样不仅实现了省力化、 省人化和少人化，而且可以达到零库存、零缺陷和零浪费，从而最终达到低过剩 人员、设备和库存的目的。 如果丰田生产方式不能生产出消费者所需要的产品，那么丰田生产方式以再 低的成本生产出多种产品也没有任何意义，而销售的关键在于沟通生产者和消费 者之间的联系。尽管丰田汽车销售公司从丰田汽车公司拿到了订货时间逐渐缩短 到十天，但却仍然保留着一个很大的成品车库。为了实现及时销售，缩短成品库 存，1982 年丰田公司将两个合并组成新的汽车公司，并开始在原来庞大的销售 网络基础上推行“主动销售”。其基本思想是把销售商纳入生产体系之中，把消 费者也吸进产品的开发过程，从而在汽车总装厂、销售商和消费者之间建立一个 长远的、甚至是终身的关系。1982 年以后，丰田在日本国内市场的成品车库存 几乎降为零。20 世纪 80 年代初，丰田进一步将“及时”扩展到国内服务维修网 点。这样，丰田汽车公司就从汽车生产到销售、维修的各个环节实现了削减浪费