管理和优化多元、同步的价值线的能力成为公司的核心竞争能 力。BPR是分析公司内部商业模型的工具,它分解了包含于传统公 司各部门之间的各种角色,并将它们重新组装在端到端的业务流程 周围,这些流程为客户所见并可以为客户带来增值。当BPR运动消 除了重复的过程、公司内部各部门之间无效率的交接和联系时,电 子商务所驱动的全新和实时互连性允许公司拆除存在于其客户、供 货商和交易伙伴之间的壁垒。BPR穿越了部门之间的界限,而IPR 则穿越了公司之间的界限并“管理着价值链中的白色区域 把BPR的困难外推至IPR,我们可以清楚地认识到建立数字公 司和重组各个产业将是非常困难的。如果来自人的挑战是BPR的最 主要的挑战,那么,我们可以很容易地判断出影响政治、机构和整 个产业流程的难易程度。在未来的转型期间,人的问题所带来的影 响将超过技术问题。在建立B2B市场时,监管和控制将成为具有决 定意义的因素。尽管互联网技术是电子经济的使动者,领导能力终 将成为成败的决定性因素 以离散制造为典型的旧经济的供应链在结构上是呈线性排列 的,并通常以买卖交易为中心。因为供应链呈线性排列,所以一些 供应商可能会远离终端客户。对于这些公司而言,合作的价值链构 成在于能见度。它们受益于能够立即通晓位于供应链的终端客户的 交易情况,即终端客户的活动是可见的。过去,信息在整个供应链 完成一次流动可能需要几天、几周甚至几个月,期间可能出现许多 错误和遗漏。现在,供应商可以近乎于实时地对终端客户的需求波 动做出反应。因为供应链中的所有成员都有同样的能见度,供应链 因此有了更好的协同性和效率。 事实上,新经济供应链,或称“价值链”,从结构角度而言更 像一个网络,而不仅仅是一条链(因此它们有时也被称为“商业网” 或“市场网络”)。隐含意义在于,价值链成员之间的交互作用远 远超出购买新材料或组件,以及销售自制或组装产品的范畴。 流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源 (人、商业组织、公司)之间共享,这些任务的分配既可以在事先 达成一致,也可以根据规则和资源能力实时协商完成。流程合作涉 及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方,该流程在本质上更 具关系性,而非交易性5 管理和优化多元、同步的价值线的能力成为公司的核心竞争能 力。BPR 是分析公司内部商业模型的工具，它分解了包含于传统公 司各部门之间的各种角色，并将它们重新组装在端到端的业务流程 周围，这些流程为客户所见并可以为客户带来增值。当 BPR 运动消 除了重复的过程、公司内部各部门之间无效率的交接和联系时，电 子商务所驱动的全新和实时互连性允许公司拆除存在于其客户、供 货商和交易伙伴之间的壁垒。BPR 穿越了部门之间的界限，而 IPR 则穿越了公司之间的界限并“管理着价值链中的白色区域。” 把 BPR 的困难外推至 IPR，我们可以清楚地认识到建立数字公 司和重组各个产业将是非常困难的。如果来自人的挑战是 BPR 的最 主要的挑战，那么，我们可以很容易地判断出影响政治、机构和整 个产业流程的难易程度。在未来的转型期间，人的问题所带来的影 响将超过技术问题。在建立 B2B 市场时，监管和控制将成为具有决 定意义的因素。尽管互联网技术是电子经济的使动者，领导能力终 将成为成败的决定性因素。 以离散制造为典型的旧经济的供应链在结构上是呈线性排列 的，并通常以买卖交易为中心。因为供应链呈线性排列，所以一些 供应商可能会远离终端客户。对于这些公司而言，合作的价值链构 成在于能见度。它们受益于能够立即通晓位于供应链的终端客户的 交易情况，即终端客户的活动是可见的。过去，信息在整个供应链 完成一次流动可能需要几天、几周甚至几个月，期间可能出现许多 错误和遗漏。现在，供应商可以近乎于实时地对终端客户的需求波 动做出反应。因为供应链中的所有成员都有同样的能见度，供应链 因此有了更好的协同性和效率。 事实上，新经济供应链，或称“价值链”，从结构角度而言更 像一个网络，而不仅仅是一条链（因此它们有时也被称为“商业网” 或“市场网络”）。隐含意义在于，价值链成员之间的交互作用远 远超出购买新材料或组件，以及销售自制或组装产品的范畴。 流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源 （人、商业组织、公司）之间共享，这些任务的分配既可以在事先 达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成。流程合作涉 及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更 具关系性，而非交易性