和B2B电子商务组成了严密的商务生态系统时,一种新的竞争形式 就产生了,这种竞争不再是公司与公司的竞争,而是价值链与价值 链之间的竞争。在争夺客户的战争中,获胜者将是那些“信息价值 链”,而不是传统的追求存货成本最低的供应链 企业要构建价值网络,并在价值网络中生存发展,它自身 的融合度就成为了关键的因素。所以,企业仅仅满足于自身内部的 流程再造是远远不够的,必须推行产业流程再造,推倒行业内企业 之间的信息鸿沟和资源围墙,实现资源流动、优势流动,互为依托, 共同支撑,用行业的成长带动企业的成长,用企业的竞争优势打造 行业的核心竞争力,提高行业内企业间彼此依存度,减少对行业外 市场自相残杀相互打压式的掠占,无论对企业,还是对行业而言, 都应该算是幸事。如果行业内企业的融合度高了,可以在内部形成 角色灵活交互的供应网络关系,企业的生存实力也就相应增强了。 PR动力地来自于外部竞争环境的积压和客户经济的压力,供 应链内部和行业内部企业参与IPR,更多地是来自于龙头领率企业 的导引、启发,来自于供应链的整体拉动。BPR重在消除企业内部 的无效流程和冗余环节,IPR则意在对价值链进行无缝连接。BPR 后的企业可能充满活力,但置身供应链中却互不相容。IPR后的企 业在供应链中彼此提携,互为支撑,信息在供应网络中通畅流动, 高度交互。IPR后的供应链,其能见度(对终端客户的感知敏锐度 必将大大提高 随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高,品牌之间的 竞争和对抗将日益淡化,取而代之的是关于公司价值链的强度和效 率之间的竞争。公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产 进行改良。拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户 需求的动态价值链的公司将成为赢家 现实中的价值链是多条的,而不是单一的。在通过互联网为客 户逐渐汇集整体解决方案并到达新市场的过程中,公司必须管理多 元化的、同步的价值链。 个特定的价值线可能仅为一次销售而存在,也可能存在若干 年。传统的价值链必须被更加紧密地集中和客户化,以在一一对应 的基础上满足客户的需求,即它们必须成为价值线。4 和 B2B 电子商务组成了严密的商务生态系统时，一种新的竞争形式 就产生了，这种竞争不再是公司与公司的竞争，而是价值链与价值 链之间的竞争。在争夺客户的战争中，获胜者将是那些“信息价值 链”，而不是传统的追求存货成本最低的供应链。 企业要构建价值网络，并在价值网络中生存发展，它自身 的融合度就成为了关键的因素。所以，企业仅仅满足于自身内部的 流程再造是远远不够的，必须推行产业流程再造，推倒行业内企业 之间的信息鸿沟和资源围墙，实现资源流动、优势流动，互为依托， 共同支撑，用行业的成长带动企业的成长，用企业的竞争优势打造 行业的核心竞争力，提高行业内企业间彼此依存度，减少对行业外 市场自相残杀相互打压式的掠占，无论对企业，还是对行业而言， 都应该算是幸事。如果行业内企业的融合度高了，可以在内部形成 角色灵活交互的供应网络关系，企业的生存实力也就相应增强了。 IPR 动力地来自于外部竞争环境的积压和客户经济的压力，供 应链内部和行业内部企业参与 IPR，更多地是来自于龙头领率企业 的导引、启发，来自于供应链的整体拉动。BPR 重在消除企业内部 的无效流程和冗余环节，IPR 则意在对价值链进行无缝连接。BPR 后的企业可能充满活力，但置身供应链中却互不相容。IPR 后的企 业在供应链中彼此提携，互为支撑，信息在供应网络中通畅流动， 高度交互。IPR 后的供应链，其能见度（对终端客户的感知敏锐度） 必将大大提高。 随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的 竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效 率之间的竞争。公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产 进行改良。拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户 需求的动态价值链的公司将成为赢家。 现实中的价值链是多条的，而不是单一的。在通过互联网为客 户逐渐汇集整体解决方案并到达新市场的过程中，公司必须管理多 元化的、同步的价值链。 一个特定的价值线可能仅为一次销售而存在，也可能存在若干 年。传统的价值链必须被更加紧密地集中和客户化，以在一一对应 的基础上满足客户的需求，即它们必须成为价值线