借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势,在新店开设之前向各欲进场企业收取进场费、开店 费、赞助费等:二是以上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金,如此循环。显然,此种 扩张的资金模式对于这些流通企业来说风险和压力是巨大的,前者导致厂商关系紧张,后者一旦出 现资金断裂将会导致企业“砰然倒塌 有专家分析,家电连锁企业利润来源根据自身的发展情况划分为四个阶段:第一阶段是赚取进销 差价,是起步发家的最初原始积累:第二是从厂家和供应商那里获取利润。目前名目繁多的店庆费、 场地费、年底返点等就是连锁企业的利润来源:第三是供应链的优化,比如连锁企业集中采购、个 性化定制和买断等:第四阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润,家电连锁巨头成为“管理型” 的企业,吸纳更多的零售企业加盟,向加盟方输出品牌、服务、管理从而获得利润。目前,由于不 成熟的扩张模式以及资金来源,我国家电连锁企业的利润基本上处在前两个阶段。正因为这些原因 的存在,导致家电连锁企业成为了“低价”的代表,品牌美誉度不高。 虽然目前连锁家电业态处于高速发展、跑马圈地时期,苏宁、国美等巨头之间的竞争尚不激烈 但国美、苏宁、大中、永乐、五星等大型家电连锁商自今年五一当天创出开张70家新店的历史新记 录后,扩张脚步并没有减慢。目前,仅北京一地,家电连锁店总数已突破90家,据预计到今年年底 北京将突破150家。而业内普遍担心这种以开店速度取胜的竞争之路到底能走多远,快速扩张所带 来的连锁家电企业多门店管理、人才储备等方面的风险正在积聚。专家指出,这种扩张存在片面性 和危险,企业缺乏以人才积累、管理创新为基础的核心竞争力,规模再大也可能只是昙花一现。 2002年位居世界第三、拥有2100多家门店的连锁巨头凯马特因管理不善,资不抵债而宣告破产, 成为美国历史上最大的一起零售业破产案就很能说明问题,仅仅有规模是不够的 此外,家电连锁业利润摊薄也是一个不争的事实,因此企业纷纷转向投资其他产业。如永乐筹划 成立家居公司,进入家具装饰建材市场:苏宁打算进军百货:国美投资地产。而这些新兴的产业前 期所需的投资,更多靠的就是连锁业融资或开店回笼后的资金。老卖场要经营、企业的货款要支付、 新卖场要提高营业额、新兴产业要投入等等,形成了一环扣一环的链条,一旦某一个环节出现资金 链的问题,就会存在风险,整个项目也将会坍塌。 家电连锁业之所以厉害,在庞大的销售能力之外更是其借助庞大销售能力而拥有的制定游戏规则 的权力。由于拥有了这种权力,大型家电连锁企业可以把违反游戏规则者红牌罚下。难怪有供应商 说:“大型家电连锁企业的风险几乎为零,几乎所有的风险通过各种合同条款都已经转移到了生产 商头上。而且即使合同条款没有规定的内容,他们依然可以事后强迫供货商接受。在这些家电连锁 大卖场里,他们才是真正的上帝 个不争的事实,价格战最终是由上游生产商埋单的。而疯狂开店的成本最终也会转嫁到供应 商头上。通过非正常手段,拚命挤压生产商的利润空间,将自己的资金压力向供货商转移。以开店 费、进场费、装修费、特价机、节庆费、促销费等形式,向供货商伸手要利,这种盈利模式也必然 把厂商关系带入一种十分脆弱和矛盾不断激化的境地 厂商关系不和谐 “家电连锁成长的过程,同时也是家电生产企业对其恨爱交加的过程。”有业内人士这样总结 近年来,家电连锁店销售占家电企业总销售额的比例节节攀升,目前,家电连锁平均占据主流家电 企业年营业收入的5%~10%,对于一些企业甚至可能更高。借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势，在新店开设之前向各欲进场企业收取进场费、开店 费、赞助费等；二是以上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金，如此循环。显然，此种 扩张的资金模式对于这些流通企业来说风险和压力是巨大的，前者导致厂商关系紧张，后者一旦出 现资金断裂将会导致企业“砰然倒塌”。 有专家分析，家电连锁企业利润来源根据自身的发展情况划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销 差价，是起步发家的最初原始积累；第二是从厂家和供应商那里获取利润。目前名目繁多的店庆费、 场地费、年底返点等就是连锁企业的利润来源；第三是供应链的优化，比如连锁企业集中采购、个 性化定制和买断等；第四阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润，家电连锁巨头成为“管理型” 的企业，吸纳更多的零售企业加盟，向加盟方输出品牌、服务、管理从而获得利润。目前，由于不 成熟的扩张模式以及资金来源，我国家电连锁企业的利润基本上处在前两个阶段。正因为这些原因 的存在，导致家电连锁企业成为了“低价”的代表，品牌美誉度不高。 虽然目前连锁家电业态处于高速发展、跑马圈地时期，苏宁、国美等巨头之间的竞争尚不激烈， 但国美、苏宁、大中、永乐、五星等大型家电连锁商自今年五一当天创出开张 70 家新店的历史新记 录后，扩张脚步并没有减慢。目前，仅北京一地，家电连锁店总数已突破 90 家，据预计到今年年底， 北京将突破 150 家。而业内普遍担心这种以开店速度取胜的竞争之路到底能走多远，快速扩张所带 来的连锁家电企业多门店管理、人才储备等方面的风险正在积聚。专家指出，这种扩张存在片面性 和危险，企业缺乏以人才积累、管理创新为基础的核心竞争力，规模再大也可能只是昙花一现。 2002 年位居世界第三、拥有 2100 多家门店的连锁巨头凯马特因管理不善，资不抵债而宣告破产， 成为美国历史上最大的一起零售业破产案就很能说明问题，仅仅有规模是不够的。 此外，家电连锁业利润摊薄也是一个不争的事实，因此企业纷纷转向投资其他产业。如永乐筹划 成立家居公司，进入家具装饰建材市场；苏宁打算进军百货；国美投资地产。而这些新兴的产业前 期所需的投资，更多靠的就是连锁业融资或开店回笼后的资金。老卖场要经营、企业的货款要支付、 新卖场要提高营业额、新兴产业要投入等等，形成了一环扣一环的链条，一旦某一个环节出现资金 链的问题，就会存在风险，整个项目也将会坍塌。 家电连锁业之所以厉害，在庞大的销售能力之外更是其借助庞大销售能力而拥有的制定游戏规则 的权力。由于拥有了这种权力，大型家电连锁企业可以把违反游戏规则者红牌罚下。难怪有供应商 说：“大型家电连锁企业的风险几乎为零，几乎所有的风险通过各种合同条款都已经转移到了生产 商头上。而且即使合同条款没有规定的内容，他们依然可以事后强迫供货商接受。在这些家电连锁 大卖场里，他们才是真正的上帝。 ” 一个不争的事实，价格战最终是由上游生产商埋单的。而疯狂开店的成本最终也会转嫁到供应 商头上。通过非正常手段，拚命挤压生产商的利润空间，将自己的资金压力向供货商转移。以开店 费、进场费、装修费、特价机、节庆费、促销费等形式，向供货商伸手要利，这种盈利模式也必然 把厂商关系带入一种十分脆弱和矛盾不断激化的境地。 厂商关系不和谐 “家电连锁成长的过程，同时也是家电生产企业对其恨爱交加的过程。”有业内人士这样总结。 近年来，家电连锁店销售占家电企业总销售额的比例节节攀升，目前，家电连锁平均占据主流家电 企业年营业收入的 5％～10％，对于一些企业甚至可能更高