長榮人普遍具備長榮三大精神-團對、創新、挑戰,幾乎所有的高級主管都信奉一貫教, 新近建造遍佈台灣南北的長榮大樓外觀一律是綠色,長榮的男職員一律著素色襯衫,女職員 律綠色外套,長榮集團的所有辦公室一律禁煙,連客人來也不準抽,因此在辦公大樓內看 不見四處林立的禁煙標誌,因為這裡沒有一個角落是可以抽煙的:在廁所裡的洗手台看不到 濺岀來的水,因為員工洗完手,拿起紙巾擦乾後,都會順手擦拭洗手台;而訂位組也養成不 讓電話鈴響超過兩聲的習慣。冋時要能夠與人合作、不畏艱難、反應快、私生活規矩,否則 沒有升遷機會。這一切是因為張榮發喜歡乾淨、綠色和一貫教。整個企業就反映了張榮發的 個性--率直、坦白、老實。 結論 在航空業的環境中,長榮集團屬於一個新的加入者,他們所採的策略是差異化,和主要的競 爭者(華航〕來做區隔,捨棄了一般所使用的低價差異化策略,他們選擇高品質的服務與華 航作差異性競爭。長榮一向給人的感覺是潔淨、高尚,因此,以低價來進入市場,搶奪航空 業這塊大餅,並不像他們的作風。打著長榮集團的旗幟,他們給自己的期許是:「做到最好 的一家」,追求完善的服務品質,則是主要的策略方針,這與企業領導人張榮發先生講求完 美主義的個性剛好契合。這樣的信念,在整個長榮內部,從上到下都深植在員工心中,從事 服務業,最重要的就是熱忱,然而,長榮它做到了。在消費者的心中,自從長榮航空進入這 個市場之後,成功扭轉了國人心目中,對華航空服人員服務品質欠佳的刻板印象,大家發現 到,原本單調的航行過程也可以是舒適的、賓至如歸的,而長榮航空因此順利取得竸爭的優 勢。這些都證明了長榮航空差異化策略的成功。 競爭固然是策略的本質,但是我們應該體認,企業是一個經濟組織,它存在於社會上的正當 性來源,是因為它能夠有效的組合資源、創造價值,以滿足社會的需求。因此,企業真正能 夠戰勝競爭對手存活於社會的策略,是它創造了新的價值,而不是打敗了敵人。打敗競爭者 固然可以確保獨佔利潤,但是這項竸爭應該以創造顧客價值為前提,如果不能滿足顧客需求 的竸爭,短期或許可能取得獨佔地位,但終將會被其他更有價值的替代品所取代。換言之, 策略是價值創造的藝術,只有不斷的提昇與創造產品本身的價值,企業才能永遠立於不敗之 長榮就深深明白這個道理,因此它並不急於想著如何能夠將竸爭者打敗,而是要求自己如何 在顧客心中佔有一席之地,怎麼才能將顧客所重視的服務提到最高點,不斷從中求新、求變, 創造出屬於自己本身與眾不同的價值,不僅僅是長榮航空,還有其他相關的產業,甚至是整 個長榮集團所塑造出來的形象,都必須給人高品質的感受。如果從策略的本質來看,長榮所 強調的就是價值的概念,也就是應用價值說 有效運用資源,增加社會價值,是企業存在於社會的基本正當性來源,因此,以價值為核心 本質發展出來的策略邏輯,應該列於最重要的地位。以價值為本質的策略,從消費者的需求 出發,較能符合社會大眾的利益,大家對個性化的要求提高,這和長榮重視個人化的服務剛 好符合,因此,長榮航空已經成功發展出自己的價值。長榮人普遍具備長榮三大精神----團對、創新、挑戰，幾乎所有的高級主管都信奉一貫教， 新近建造遍佈台灣南北的長榮大樓外觀一律是綠色，長榮的男職員一律著素色襯衫，女職員 一律綠色外套，長榮集團的所有辦公室一律禁煙，連客人來也不準抽，因此在辦公大樓內看 不見四處林立的禁煙標誌，因為這裡沒有一個角落是可以抽煙的；在廁所裡的洗手台看不到 濺出來的水，因為員工洗完手，拿起紙巾擦乾後，都會順手擦拭洗手台；而訂位組也養成不 讓電話鈴響超過兩聲的習慣。同時要能夠與人合作、不畏艱難、反應快、私生活規矩，否則 沒有升遷機會。這一切是因為張榮發喜歡乾淨、綠色和一貫教。整個企業就反映了張榮發的 個性----率直、坦白、老實。 結論 在航空業的環境中，長榮集團屬於一個新的加入者，他們所採的策略是差異化，和主要的競 爭者（華航）來做區隔，捨棄了一般所使用的低價差異化策略，他們選擇高品質的服務與華 航作差異性競爭。長榮一向給人的感覺是潔淨、高尚，因此，以低價來進入市場，搶奪航空 業這塊大餅，並不像他們的作風。打著長榮集團的旗幟，他們給自己的期許是：「做到最好 的一家」，追求完善的服務品質，則是主要的策略方針，這與企業領導人張榮發先生講求完 美主義的個性剛好契合。這樣的信念，在整個長榮內部，從上到下都深植在員工心中，從事 服務業，最重要的就是熱忱，然而，長榮它做到了。在消費者的心中，自從長榮航空進入這 個市場之後，成功扭轉了國人心目中，對華航空服人員服務品質欠佳的刻板印象，大家發現 到，原本單調的航行過程也可以是舒適的、賓至如歸的，而長榮航空因此順利取得競爭的優 勢。這些都證明了長榮航空差異化策略的成功。 競爭固然是策略的本質，但是我們應該體認，企業是一個經濟組織，它存在於社會上的正當 性來源，是因為它能夠有效的組合資源、創造價值，以滿足社會的需求。因此，企業真正能 夠戰勝競爭對手存活於社會的策略，是它創造了新的價值，而不是打敗了敵人。打敗競爭者 固然可以確保獨佔利潤，但是這項競爭應該以創造顧客價值為前提，如果不能滿足顧客需求 的競爭，短期或許可能取得獨佔地位，但終將會被其他更有價值的替代品所取代。換言之， 策略是價值創造的藝術，只有不斷的提昇與創造產品本身的價值，企業才能永遠立於不敗之 地。 長榮就深深明白這個道理，因此它並不急於想著如何能夠將競爭者打敗，而是要求自己如何 在顧客心中佔有一席之地，怎麼才能將顧客所重視的服務提到最高點，不斷從中求新、求變， 創造出屬於自己本身與眾不同的價值，不僅僅是長榮航空，還有其他相關的產業，甚至是整 個長榮集團所塑造出來的形象，都必須給人高品質的感受。如果從策略的本質來看，長榮所 強調的就是價值的概念，也就是應用價值說。 有效運用資源，增加社會價值，是企業存在於社會的基本正當性來源，因此，以價值為核心 本質發展出來的策略邏輯，應該列於最重要的地位。以價值為本質的策略，從消費者的需求 出發，較能符合社會大眾的利益，大家對個性化的要求提高，這和長榮重視個人化的服務剛 好符合，因此，長榮航空已經成功發展出自己的價值