許,使「成為世界上最好的航空公司」這個信念深植心中,空服員不但有發自內心的親切笑 容,同時還會記得客人的名字,希望能夠提供個人化的服務。 實默培訓人才 面對內部如此多的要求,長榮始終有一套嚴格、一致的徴才系統,他們堅持招進沒有工作經 驗、看來潔淨、整齊、反應快、能與人合作、有潛力的新人,這樣才能遵守長榮系統,也較 有潛力培養出長榮精神。長榮寧願送一批完全沒有經驗的人岀國學習實務,也不想讓管理顧 問公司或有經驗的人來幫他經營 長榮的管理一直在求新、求變,相當有彈性,最近三年,他們有感於社會風氣敗壞,招考新 人時,若先筆試,再面試,可能會錯過許多有潛力具有長榮人特質的人,因而改為先面試, 在筆試 長榮用人不重學歷,而是重可以主動迎擊外界困難、及不斷自我成長、自我挑戰、且能與別 人合作的人。隨口問任何長榮人的學歷多半是私立大學或專科畢業的。長榮想辦法藉由不斷 的輪調、不斷送學畢業,從中加以學習。長榮一直將蓄積人才的水池,搭建成一有進有出的 活水 疑人不用、用人不疑 工作的前瞻性是長榮航空提高空服員服務品質的最大誘因,服務業必須有參與感,如果跳槽 的念頭常常出現,品質自然一落千丈。長榮航空為員工規畫的工作前景,讓空服員無後顧之 憂。每個長榮空服員錄取之後便和公司簽下至少服務五年的合約,五年期滿若有興趣者可以 續約,若因結婚或其他原因不適合繼續擔仼空服,可以轉仼旅館事業不或空服訓練課等 環繞著長榮的四大公司--長榮海運、航空、重工、資訊周圍的子公司,與四大公司都有關 連,譬如長榮海運、長榮貨櫃與長榮運輸都是共生共存的關係企業,長榮航空與旅館也有關 連 這些關連的企業對張榮發而言,一方面既是他留住人才的方法,一方面也得以疏通人事管道 譬如長榮海運一些年紀大的高階主管往往在五十歲就轉到長榮貨櫃及其他子公司擔仼經理, 這可以保持長榮海運的長青:另一方面如果將來空姐不能再飛行,有旅館讓他們工作。張榮 發認為如果是人才,流到外面去就太可惜了 企業能夠不斷成長,在於整個集團能夠有把握信任部屬,並且加以授權,張榮發相信疑人不 用,用人不疑,他確實有一套策略規畫、訓練出他可以掌握的人才。 長榮精神 張榮發以他強人式的領導風格,帶動長榮不斷成長,他的理念、宗教信仰、個性、喜好及行 動力,完全反映在長榮企業有形的外觀及無形的企業氣氛上許，使「成為世界上最好的航空公司」這個信念深植心中，空服員不但有發自內心的親切笑 容，同時還會記得客人的名字，希望能夠提供個人化的服務。 實戰培訓人才 面對內部如此多的要求，長榮始終有一套嚴格、一致的徵才系統，他們堅持招進沒有工作經 驗、看來潔淨、整齊、反應快、能與人合作、有潛力的新人，這樣才能遵守長榮系統，也較 有潛力培養出長榮精神。長榮寧願送一批完全沒有經驗的人出國學習實務，也不想讓管理顧 問公司或有經驗的人來幫他經營。 長榮的管理一直在求新、求變，相當有彈性，最近三年，他們有感於社會風氣敗壞，招考新 人時，若先筆試，再面試，可能會錯過許多有潛力具有長榮人特質的人，因而改為先面試， 在筆試。 長榮用人不重學歷，而是重可以主動迎擊外界困難、及不斷自我成長、自我挑戰、且能與別 人合作的人。隨口問任何長榮人的學歷多半是私立大學或專科畢業的。長榮想辦法藉由不斷 的輪調、不斷送學畢業，從中加以學習。長榮一直將蓄積人才的水池，搭建成一有進有出的 活水。 疑人不用、用人不疑 工作的前瞻性是長榮航空提高空服員服務品質的最大誘因，服務業必須有參與感，如果跳槽 的念頭常常出現，品質自然一落千丈。長榮航空為員工規畫的工作前景，讓空服員無後顧之 憂。每個長榮空服員錄取之後便和公司簽下至少服務五年的合約，五年期滿若有興趣者可以 續約，若因結婚或其他原因不適合繼續擔任空服，可以轉任旅館事業不或空服訓練課等。 環繞著長榮的四大公司----長榮海運、航空、重工、資訊周圍的子公司，與四大公司都有關 連，譬如長榮海運、長榮貨櫃與長榮運輸都是共生共存的關係企業，長榮航空與旅館也有關 連。 這些關連的企業對張榮發而言，一方面既是他留住人才的方法，一方面也得以疏通人事管道。 譬如長榮海運一些年紀大的高階主管往往在五十歲就轉到長榮貨櫃及其他子公司擔任經理， 這可以保持長榮海運的長青；另一方面如果將來空姐不能再飛行，有旅館讓他們工作。張榮 發認為如果是人才，流到外面去就太可惜了。 企業能夠不斷成長，在於整個集團能夠有把握信任部屬，並且加以授權，張榮發相信疑人不 用，用人不疑，他確實有一套策略規畫、訓練出他可以掌握的人才。 長榮精神 張榮發以他強人式的領導風格，帶動長榮不斷成長，他的理念、宗教信仰、個性、喜好及行 動力，完全反映在長榮企業有形的外觀及無形的企業氣氛上