美国观众的支持,还成功签约发行了第一张专辑,他在唱片排行榜上的成绩超过了包括马友友、李玟在内的所有华裔音乐人。也因此引 发了世界各地关于偶像的讨论 广泛地参与性、内容的多样性、充足的资源、良好的亲民性,一个优秀娱乐节目该有的元素都有了。当时夏青自己手里已经在运作“娱 乐频道星姐这样一档选秀节目,虽然星姐的选举当时已经声势浩大,但当年年底国家就开始控制全国各地铺天盖地的选美风潮,使得 这档节目的命运也受到一定的影响。这时候需要一个”更具有市场潜力,有可能产生影响力的栏目便成为娱乐频道重点思考的问题。2003 年,夏青带着人策划了有一定·美国偶像风格的超级男声,虽然没有湖南卫视的支持,这档节目无法覆盖全国,然而针对湖南娱乐市场 超级男声己经胜利完成任务,它让人们认识到它与选美是两个概念,并在湖南省内一炮而红。2004年2月,湖南娱乐频道趁热打铁, 推出了《超级女声》节目。 湖南卫视旗下的主打娱乐节目《快乐大本营》和《玫瑰之约》正面临着被其他台大量仿制、观众吸引力下降的现状。作为湖 道和湖南卫视上级的湖南广电集团高层作出一个决定,将《超级女声》作为再创湖南卫视在国内娱乐节目领先地位的一个大手 笔。节目一经播出就受到广泛的关注,四大赛区吸引直接报名人数就达到6万多人,“超级女声"就在当年,举办的第一届时便神奇的在全 国膨胀开来 就是下面这样一个简单规则的制定变成了“超级女声这个“产品”的核心卖点 第一、报名。不分唱法 不问地城,只要喜爱唱歌并年满16周岁的女性(没有年龄上限),均可报名参加。16岁以下女性 报名时须有家长(或监护人) 第二、海选。与报名同步进行,最后产生50名进入淘汰赛 海选产生的50名选手经过一段时间培训后,进入淘汰赛,“50进20°,·20进10°,"10进7,“7进57——全部现场 最后5名优胜者进入决赛的6场选拔赛 第四、优胜者。主办方会进行投资包装、出唱片、出演电视剧。 于是一个拥有一定*海外模仿血统、形式新颗、参与度高的优秀娱乐节目就诞生了,可以说它正是身逢其时,拥有了一个“好产品面 临一个好市场”的良好上市机会。而真正使得这样一个产品熠熠发光的还是湖南卫视在推广、销售这个产品”时超前的品牌意识与整合思 “超级女声”的“品牌亮 生产一个产品容易,但打造一个品牌就绝非易事了。在传统的认识里,很多人只是把某某电视台认为可以算作一个品牌,而忽略了 构成这个品牌实际内涵的各种要素。风凰卫视从创办之初到获得巨大成功的历程中,其实从大的方面来讲就是形成了名台+名栏目+名主 持”的构成,他们相互独立而又彼此依存,共同构建了风凰卫视这样一个成功的品牌 众所周知,电视台一直是作为政府舆论的重要阵地,关于这样一种机构的产权改革难度是十分巨大的。而面对越来越多的兄弟省市 电视台的竞争,面对越来越多国际大型媒体集团的虎视眈眈,包括湖南卫视在内优势电视台面临着诸多尴尬。一方面辛辛苦苦创意的节 目形式会在很短的时间内、很快的被模仿与跟随:另一方面要保留下来优秀的创作团队,单靠简单的几句事业留人”显得十分单薄。所以 如何在现行管理体制下进行有效的激励,不是简单一句发发奖金”就可以解决的问题。所以越是走在前面的电视台,越是感觉进行明确的 产权划分及利益分配是促使事业走向另一个高峰的有效途径。湖南广电集团在针对“超级女声”的项目运作中就启用了一种全新的品牌合作 与管理模式 在以往,以卫视为主导的省台布局中,只要是有利于卫视台发展的节目,其他省台一般作无偿的支持,如果按照这种思维,湖南卫 视可以无偿地整个拿去操作《超级女声》节目。但是当时湖南广电集团的决策者决定,对节目、品牌资源进行市场化运作,把存量资源美国观众的支持，还成功签约发行了第一张专辑，他在唱片排行榜上的成绩超过了包括马友友、李玟在内的所有华裔音乐人。也因此引 发了世界各地关于偶像的讨论。 广泛地参与性、内容的多样性、充足的资源、良好的亲民性，一个优秀娱乐节目该有的元素都有了。当时夏青自己手里已经在运作“娱 乐频道星姐”这样一档选秀节目，虽然“星姐”的选举当时已经声势浩大，但当年年底国家就开始控制全国各地铺天盖地的选美风潮，使得 这档节目的命运也受到一定的影响。这时候需要一个“更具有市场潜力，有可能产生影响力的栏目”便成为娱乐频道重点思考的问题。2003 年，夏青带着人策划了有一定“美国偶像”风格的“超级男声”，虽然没有湖南卫视的支持，这档节目无法覆盖全国，然而针对湖南娱乐市场， “超级男声”已经胜利完成任务，它让人们“认识到它与选美是两个概念”，并在湖南省内一炮而红。2004 年 2 月，湖南娱乐频道趁热打铁， 推出了《超级女声》节目。 当时，湖南卫视旗下的主打娱乐节目《快乐大本营》和《玫瑰之约》正面临着被其他台大量仿制、观众吸引力下降的现状。作为湖 南娱乐频道和湖南卫视上级的湖南广电集团高层作出一个决定，将《超级女声》作为再创湖南卫视在国内娱乐节目领先地位的一个大手 笔。节目一经播出就受到广泛的关注，四大赛区吸引直接报名人数就达到 6 万多人，“超级女声”就在当年，举办的第一届时便神奇的在全 国膨胀开来。 就是下面这样一个简单规则的制定变成了“超级女声”这个“产品”的核心卖点: 第一、报名。不分唱法、不论外形、不问地域，只要喜爱唱歌并年满 16 周岁的女性(没有年龄上限)，均可报名参加。16 岁以下女性， 报名时须有家长(或监护人)陪同前往。 第二、海选。与报名同步进行，最后产生 50 名进入淘汰赛。 第三、淘汰赛。海选产生的 50 名选手经过一段时间培训后，进入淘汰赛，“50 进 20”，“20 进 10”，“10 进 7”，“7 进 5”——全部现场 公布结果、现场淘汰。最后 5 名优胜者进入决赛的 6 场选拔赛。 第四、优胜者。主办方会进行投资包装、出唱片、出演电视剧。 于是一个拥有一定“海外”模仿血统、形式新颖、参与度高的优秀娱乐节目就诞生了，可以说它正是身逢其时，拥有了一个 “好产品”面 临一个“好市场”的良好上市机会。而真正使得这样一个产品熠熠发光的还是湖南卫视在推广、销售这个“产品”时超前的品牌意识与整合思 路。 “超级女声”的“品牌观” 生产一个产品容易，但打造一个品牌就绝非易事了。在传统的认识里，很多人只是把某某电视台认为可以算作一个品牌，而忽略了 构成这个品牌实际内涵的各种要素。凤凰卫视从创办之初到获得巨大成功的历程中，其实从大的方面来讲就是形成了“名台+名栏目+名主 持”的构成，他们相互独立而又彼此依存，共同构建了凤凰卫视这样一个成功的品牌。 众所周知，电视台一直是作为政府舆论的重要阵地，关于这样一种机构的产权改革难度是十分巨大的。而面对越来越多的兄弟省市 电视台的竞争，面对越来越多国际大型媒体集团的虎视眈眈，包括湖南卫视在内优势电视台面临着诸多尴尬。一方面辛辛苦苦创意的节 目形式会在很短的时间内、很快的被模仿与跟随；另一方面要保留下来优秀的创作团队，单靠简单的几句“事业留人”显得十分单薄。所以 如何在现行管理体制下进行有效的激励，不是简单一句“发发奖金”就可以解决的问题。所以越是走在前面的电视台，越是感觉进行明确的 产权划分及利益分配是促使事业走向另一个高峰的有效途径。湖南广电集团在针对“超级女声”的项目运作中就启用了一种全新的品牌合作 与管理模式。 在以往，以卫视为主导的省台布局中，只要是有利于卫视台发展的节目，其他省台一般作无偿的支持，如果按照这种思维，湖南卫 视可以无偿地整个拿去操作《超级女声》节目。但是当时湖南广电集团的决策者决定，对节目、品牌资源进行市场化运作，把存量资源