宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起,宏碁已极少出口全 系统的产品,除了电脑外壳海运外,显示器、键盘等可能从宏基在海外的工厂出 货,软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散世界各地的34个组装 据点,主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点 施振荣说:"以前宏碁什么都做,现在宏碁什么都卖。什么都做,小量多样 经营效率陷入恶性循环;什么都卖,让自己跟自己竞争,经营效率走上良性循环。 快餐店经营模式让宏脱胎换骨,从以前赚劳力钱为主,改为现在赚脑力钱为主。 宏碁现在赚的主要是大量生产、行销和形象的附加价值 施振荣最引人注目的地方是他的想象力。他的目标是建立一种全新的跨国公 司,这一目标将通过″三大赢"的策略来实现,即用以改造流程的"快餐店模式″、用 以改造组织的”主从架构”和在新的经营学下产生的”全球品牌,结合地缘"。 主从架构"策略是从电脑网络的观念引申而来的。进入90年代,电脑的发展 趋势已由大型主机、小型机转变为个人电脑,客户一服务器模式开始出现。1993 年,施振荣借用这个新兴的电脑架构,着手建筑宏碁的新型组织。 简单地说,主从架构是指许多可以独立作业的”主”( client)和功能更强的" 从″( server)密切结合的网络系统。用于宏碁的运营上,施振荣把分散的关系企 业和子公司全都当成主从架构中的"主",要求它们自行决策,独立经营:企业总部 则扮演"从″的角色,退居第二线,不再对子公司和关系企业发号施令,只在它们有 所求时,出面发挥协调功能 与此并行不悖的第三项策略"全球品牌,结合地缘"国际化模式是1992年施振 荣投资墨西哥时首次提出的,核心是当地股权过半”,即海外子公司把大部分股权 分配给当地人,并由当地人经营 1994年,《世界经理人文摘》首先大幅报道这一模式,指出宏碁已替亚洲企 业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式。同年,哈佛大学把施 振荣改造宏碁的经验编成教材,评宏碁为”企业国际化管理的杰出个案"。 1996年,他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。曾 为挽救宏碁心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣终于可以欣慰地笑了 尊重人"的企业文 化 施振荣不愿将他的企业改造归类为西洋的或是中国的管理模式。”或许你可以 说它是中西和璧的”他说,"我们在讲究效率和责任之外,加入了对人性的尊重。” 施振荣认为股权分散、结合地缘,能使每位主管都觉得和公司的利益休戚- 共,主从架构让每个人都能做主,又不能逃避责任。″宏碁的管理模式鼓舞了人性 中善的部分,围堵恶的部分,所以能够成功。 施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业,他管自己的创业叫作”对人性的 创业":"我一直认为人的潜能是无限的,信奉’人性本善’,把权力放下去,给下属 个挑战的目标,下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法寻找到能够把 人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。″施振荣认为,这是中国企业比较欠 缺的东西。因此,他要进行人性组织的实验,也实验出了一些方法。"可以说,如 果不是宏碁的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考 台湾高科技如果还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式,那么根本不可能出 现今天这样蓬勃发展的局面。宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。从 1992 年下半年起，宏碁已极少出口全 系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏基在海外的工厂出 货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散世界各地的 34 个组装 据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。 施振荣说："以前宏碁什么都做，现在宏碁什么都卖。什么都做，小量多样， 经营效率陷入恶性循环；什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。 快餐店经营模式让宏 脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主。 宏碁现在赚的主要是大量生产、行销和形象的附加价值。" 施振荣最引人注目的地方是他的想象力。他的目标是建立一种全新的跨国公 司，这一目标将通过"三大赢"的策略来实现，即用以改造流程的"快餐店模式"、用 以改造组织的"主从架构"和在新的经营学下产生的"全球品牌，结合地缘"。 "主从架构"策略是从电脑网络的观念引申而来的。进入 90 年代，电脑的发展 趋势已由大型主机、小型机转变为个人电脑，客户－服务器模式开始出现。1993 年，施振荣借用这个新兴的电脑架构，着手建筑宏碁的新型组织。 简单地说，主从架构是指许多可以独立作业的"主"（client）和功能更强的" 从"（server）密切结合的网络系统。用于宏碁的运营上，施振荣把分散的关系企 业和子公司全都当成主从架构中的"主"，要求它们自行决策，独立经营；企业总部 则扮演"从"的角色，退居第二线，不再对子公司和关系企业发号施令，只在它们有 所求时，出面发挥协调功能。 与此并行不悖的第三项策略"全球品牌，结合地缘"国际化模式是 1992 年施振 荣投资墨西哥时首次提出的，核心是"当地股权过半"，即海外子公司把大部分股权 分配给当地人，并由当地人经营。 1994 年，《世界经理人文摘》首先大幅报道这一模式，指出宏碁已替亚洲企 业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式。同年，哈佛大学把施 振荣改造宏碁的经验编成教材，评宏碁为"企业国际化管理的杰出个案"。 1996 年，他被美国《商业周刊》选为全世界 25 位最佳企业总裁之一。曾 为挽救宏碁心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣终于可以欣慰地笑了。 "尊重人"的企业文 化 施振荣不愿将他的企业改造归类为西洋的或是中国的管理模式。"或许你可以 说它是中西和璧的"他说，"我们在讲究效率和责任之外，加入了对人性的尊重。" 施振荣认为股权分散、结合地缘，能使每位主管都觉得和公司的利益休戚与 共，主从架构让每个人都能做主，又不能逃避责任。"宏碁的管理模式鼓舞了人性 中善的部分，围堵恶的部分，所以能够成功。" 施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作"对人性的 创业"："我一直认为人的潜能是无限的，信奉'人性本善'，把权力放下去，给下属 一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法寻找到能够把 人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。"施振荣认为，这是中国企业比较欠 缺的东西。因此，他要进行人性组织的实验，也实验出了一些方法。"可以说，如 果不是宏碁的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考， 台湾高科技如果还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出 现今天这样蓬勃发展的局面