十部〖模式与你 第十部0〖模式与你 口从OK看专利 口从0K看人力资源 问:我手里有几个专利,但不好卖,自己投资干,又没有那么 问:我是苏州的XX公司的人事主管,我做了5年的人事工作 多资本,专利多了,交费也多,不但不能致富,反而越来越艰难, 在上海学了人力资源管理体制,我们公司的总经理要我用管理资本 我该怎么办? 的方法去管好人力资源开发,但我实在是搞不明白,这本经得怎么 答:专利发明是产品物质性创新的主要方式,我十分尊重你们 念,您怎么看待人力资本这个概念? 些专利发明人,你们的发明创造是真东西、真本事。 答:首先要弄清资本的概念,马克思说能够带来剩余价值的价 但我要遗憾地说,专利与产品是两回事,产品与经营又是两回 值是资本,形而上学地说,人力资本就是能给企业带来剩余价值的 事。一个企业,它的决策环上有许多决策点,产品只是其中的一个, 人。老板让你研究人力资本,你又是做人事工作的,那么他的意思 一个产品的决策子环上也有许多决策点,专利发明只是其中的 就是让你选择、使用到最能给企业带来剩余价值的人。 个。 那么哪些类型的人最能带来剩余价值呢?从OK模式看来,那 我的意思不是说你有专利发明特长,就要您必须还要去开发出 些判断正确率高且创新力强的人最能带来剩佘价值。 产品、去经营产品。要量力而行。你可以用专利与一个投资人合作 哪些岗位最有可能带来剩余价值呢?首先是决策性岗位,老板 开发出产品来,再用产品寻求生产、销售合作,多分几次成,就可 是第一位,还有其他决策型副手;其次是管理性岗位,总经理是第 以了,不要抱着一两个专利想入非非,企图一口吃个胖子,我是说 位的;第三才是执行性岗位 大多数专利人是这个特点。专利如果变不成市场,它一文不值。 所以你要把资本等级分类,把决策型的判断与创新能力较高的 大连有个发明了跳跳鼠的,很简单,但他自己开发、生产、经 人列为头等人力资本,以此类推。 营都尝试过,很不顺手,后来他与几个厂子合作,厂子卖出一个 对不同的人力资本等级,下的功夫不一样,把主要精力放在高 他收几块钱,厂子是否盈利与他无关,反过来,厂子卖不到一定数 等级人力资本开发管理上 量,他还有权取消厂子的专利使用权,他的经营生态很好,有余力, 怎么开发管理呢? 再发明新东西。 只要一条,即有一个完整的本企业OκK模式,并按此模式中的 各个决策点,设立企业选人标准,这个标准为正确性判断与优势创 新两个系列,用这个标准系统出题目选人,用这个标准系统去审核 人的行为,做出评价⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 493 … 从 OK 看专利 问：我手里有几个专利，但不好卖，自己投资干，又没有那么 多资本，专利多了，交费也多，不但不能致富，反而越来越艰难， 我该怎么办？ 答：专利发明是产品物质性创新的主要方式，我十分尊重你们 这些专利发明人，你们的发明创造是真东西、真本事。 但我要遗憾地说，专利与产品是两回事，产品与经营又是两回 事。一个企业，它的决策环上有许多决策点，产品只是其中的一个， 一个产品的决策子环上也有许多决策点，专利发明只是其中的一 个。 我的意思不是说你有专利发明特长，就要您必须还要去开发出 产品、去经营产品。要量力而行。你可以用专利与一个投资人合作， 开发出产品来，再用产品寻求生产、销售合作，多分几次成，就可 以了，不要抱着一两个专利想入非非，企图一口吃个胖子，我是说 大多数专利人是这个特点。专利如果变不成市场，它一文不值。 大连有个发明了跳跳鼠的，很简单，但他自己开发、生产、经 营都尝试过，很不顺手，后来他与几个厂子合作，厂子卖出一个， 他收几块钱，厂子是否盈利与他无关，反过来，厂子卖不到一定数 量，他还有权取消厂子的专利使用权，他的经营生态很好，有余力， 再发明新东西。 ⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 494 … 从 OK 看人力资源 问：我是苏州的××公司的人事主管，我做了 5 年的人事工作， 在上海学了人力资源管理体制，我们公司的总经理要我用管理资本 的方法去管好人力资源开发，但我实在是搞不明白，这本经得怎么 念，您怎么看待人力资本这个概念？ 答：首先要弄清资本的概念，马克思说能够带来剩余价值的价 值是资本，形而上学地说，人力资本就是能给企业带来剩余价值的 人。老板让你研究人力资本，你又是做人事工作的，那么他的意思 就是让你选择、使用到最能给企业带来剩余价值的人。 那么哪些类型的人最能带来剩余价值呢？从 OK 模式看来，那 些判断正确率高且创新力强的人最能带来剩余价值。 哪些岗位最有可能带来剩余价值呢？首先是决策性岗位，老板 是第一位，还有其他决策型副手；其次是管理性岗位，总经理是第 一位的；第三才是执行性岗位。 所以你要把资本等级分类，把决策型的判断与创新能力较高的 人列为头等人力资本，以此类推。 对不同的人力资本等级，下的功夫不一样，把主要精力放在高 等级人力资本开发管理上。 怎么开发管理呢？ 只要一条，即有一个完整的本企业 OK 模式，并按此模式中的 各个决策点，设立企业选人标准，这个标准为正确性判断与优势创 新两个系列，用这个标准系统出题目选人，用这个标准系统去审核 人的行为，做出评价