·第十部0模式与你 ·第十部模式与你 第十部 1、OK模式使用 口作为策划决策者 作为策划决策者,你可能是企业领导人或主管企划的职业经 理,OK模式为你提供了一个十分简单但又十分周全的工作方式。OK OK模式与你 模式的工作方式就是两条: 1)习惯用OK图形来表达你听到的、看到的和想到的,把它们 制成卡片,放在活页夹中,便于记录、记忆、提取、组合。 2)习惯按OK图形的启示来阐述一个策划决策领域的问题,从 决策母环到决策子环循序渐进,从商理到定理再到推论,逐步深入 到判断与创新的决策点。 把OK模式作为 口作为策划决策的知识资本拥有者 商务生涯的一个专用工具 作为策划决策的知识资本拥有者,OK模式能够使你的知识资本 投资能力增强。我们有一个实验,发现一位有5年商务策划决策经 验的高级商务人才,可以给外行的朋友讲述商务达6个小时,且保 持听讲者精神集中,给内行朋友讲述商务达2个小时,可保持听讲 者精神集中。在他没有接受OK模式之前,要他把知识、经验和创 意分条目写出来,则其总的完整条目量平均为9个,其中知识部分 平均为4.2个,经验部分平均为2.7个,创意部分平均为3.1个(说 明他吸引内行注意的是创意部分)。若接受了OK模式培训,则他 再次给同行与外行讲述商务,吸引听众注意力的时间延长了近3倍, 483 484
⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 483 第十部 OK 模式与你 把 OK 模式作为 商务生涯的一个专用工具 ⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 484 1、OK 模式使用 作为策划决策者 作为策划决策者，你可能是企业领导人或主管企划的职业经 理，OK 模式为你提供了一个十分简单但又十分周全的工作方式。OK 模式的工作方式就是两条： 1) 习惯用 OK 图形来表达你听到的、看到的和想到的，把它们 制成卡片，放在活页夹中，便于记录、记忆、提取、组合。 2) 习惯按 OK 图形的启示来阐述一个策划决策领域的问题，从 决策母环到决策子环循序渐进，从商理到定理再到推论，逐步深入 到判断与创新的决策点。 作为策划决策的知识资本拥有者 作为策划决策的知识资本拥有者，OK 模式能够使你的知识资本 投资能力增强。我们有一个实验，发现一位有 5 年商务策划决策经 验的高级商务人才，可以给外行的朋友讲述商务达 6 个小时，且保 持听讲者精神集中，给内行朋友讲述商务达 2 个小时，可保持听讲 者精神集中。在他没有接受 OK 模式之前，要他把知识、经验和创 意分条目写出来，则其总的完整条目量平均为 9 个，其中知识部分 平均为 4.2 个，经验部分平均为 2.7 个，创意部分平均为 3.1 个（说 明他吸引内行注意的是创意部分）。若接受了 OK 模式培训，则他 再次给同行与外行讲述商务，吸引听众注意力的时间延长了近 3 倍
第十部∝〖模式与你 第十部0〖模式与你 而他能够整理出来的完整条目量达到了相当原来条目量的2.2倍, 口作为一名行政主管 其中经验部分增量最明显,其次是创意。所以,遝模式可以使你的 知识资本倍增,若把这些知识资本输入到WBSA中国数据库中,其 作为一名行政主管,你是企业的显化了的信息中枢,管理企业 收入也将倍增。 文件、会议、活动、外交等是日常工作,这些工作比较繁杂,工作 标准的随意性较大,OK模式则会在不同方面不同程度地为你建立起 口作为谈判者 工作标准。从上到下的信息要按公司的0K模式传达,即突出重点 又要点全面,从下至上的信息要针对公司的0模式形成材料,语 作为谈判者,你经常代表公司与合作对象进行谈判,OK模式是 言文字简练,针对性强。主持会议要在头脑中有一个完整的OκK模 你判断对方的线索性工具。你在无准备的情况下遇到了合作谈判对 型,或正环推进或反环推进,安排好会议程序 象,当他提出合作创意时,你要画出一个包含他的创意的决策环, 然后按照0K模式向对方提问题,对方回答问题过程中,你在完善 口作为财务主管 他的决策环,直到把他的决策环完整地展现出来,才能说你初步了 解了对方;然后你从各决策点出发,提问问题,目的在于完善他的 作为财务主管,掌握着全方位的公司现有资源信息,但经常是 决策子环,当他的决策环系完整了,才能说你已深入地了解了对方, 会计工作因有专业规范易于工作到位,而财务工作是从会计的死数 据此,你可以做出初步判断,随后进行必要的调查核实,才能形成 字出发把企业说活,这项工作常使人头疼,经常受到决策领导的批 合作关系的结论 评。用遝K模式去从事经济核算、财务分析、财务控制和财务预测, 十分有规律,且图形化,易于与领导迅速沟通、对话 口作为一名人事主管 口作为一位刚参加工作的学生 作为一名人事主管,你要经常选择人、评判人,你会感到缺乏 个有规律的审查工具,K模式可以担当。你费心选用的人员只有 作为一位刚参加工作的学生,把自己掌握的知识能顺利地转化 两类,一类是策划决策型的,一类是管理型的,对于策划决策型的, 为工作能力是一个难题,掌握了K模式则会对你有较大的帮助 按遝K模式做出整理、判断和创新的题库或企业评价标准;对于管 你首先要了解企业,并画出它的遝模式,然后按此模式,对自己 理型的,按OκK模式做出执行能力、技术、效果的题库或企业评价 掌握的知识进行取舍,坚决地放弃没用的知识,坚决地把有用的知 标准。结合本企业情况,不断实践,就会把工作手段丰富起来 识与各决策点联系起来,从而你就有了判断、创新决策点的基础, 判断正确了,你会与同事顺利地架起沟通与合作的桥梁,创新正确
⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 485 而他能够整理出来的完整条目量达到了相当原来条目量的 2.2 倍， 其中经验部分增量最明显，其次是创意。所以，OK 模式可以使你的 知识资本倍增，若把这些知识资本输入到 WBSA 中国数据库中，其 收入也将倍增。 作为谈判者 作为谈判者，你经常代表公司与合作对象进行谈判，OK 模式是 你判断对方的线索性工具。你在无准备的情况下遇到了合作谈判对 象，当他提出合作创意时，你要画出一个包含他的创意的决策环， 然后按照 OK 模式向对方提问题，对方回答问题过程中，你在完善 他的决策环，直到把他的决策环完整地展现出来，才能说你初步了 解了对方；然后你从各决策点出发，提问问题，目的在于完善他的 决策子环，当他的决策环系完整了，才能说你已深入地了解了对方， 据此，你可以做出初步判断，随后进行必要的调查核实，才能形成 合作关系的结论。 作为一名人事主管 作为一名人事主管，你要经常选择人、评判人，你会感到缺乏 一个有规律的审查工具，OK 模式可以担当。你费心选用的人员只有 两类，一类是策划决策型的，一类是管理型的，对于策划决策型的， 按 OK 模式做出整理、判断和创新的题库或企业评价标准；对于管 理型的，按 OK 模式做出执行能力、技术、效果的题库或企业评价 标准。结合本企业情况，不断实践，就会把工作手段丰富起来。 ⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 486 作为一名行政主管 作为一名行政主管，你是企业的显化了的信息中枢，管理企业 文件、会议、活动、外交等是日常工作，这些工作比较繁杂，工作 标准的随意性较大，OK 模式则会在不同方面不同程度地为你建立起 工作标准。从上到下的信息要按公司的 OK 模式传达，即突出重点 又要点全面，从下至上的信息要针对公司的 OK 模式形成材料，语 言文字简练，针对性强。主持会议要在头脑中有一个完整的 OK 模 型，或正环推进或反环推进，安排好会议程序。 作为财务主管 作为财务主管，掌握着全方位的公司现有资源信息，但经常是 会计工作因有专业规范易于工作到位，而财务工作是从会计的死数 字出发把企业说活，这项工作常使人头疼，经常受到决策领导的批 评。用 OK 模式去从事经济核算、财务分析、财务控制和财务预测， 十分有规律，且图形化，易于与领导迅速沟通、对话。 作为一位刚参加工作的学生 作为一位刚参加工作的学生，把自己掌握的知识能顺利地转化 为工作能力是一个难题，掌握了 OK 模式则会对你有较大的帮助。 你首先要了解企业，并画出它的 OK 模式，然后按此模式，对自己 掌握的知识进行取舍，坚决地放弃没用的知识，坚决地把有用的知 识与各决策点联系起来，从而你就有了判断、创新决策点的基础， 判断正确了，你会与同事顺利地架起沟通与合作的桥梁，创新正确
第十部∝〖模式与你 第十部0〖模式与你 了,你会得到领导的赏识 的策划决策,当然了,可以应用在政府的经济决策之中。 政府招商实际上是奔着给企业决策优势去的,如果你的招商条 口作为理论工作者 件能够使企业某些决策点更有优势,人家就会来你这里落户。所以 我们的招商手段是“优惠政策” 作为理论工作者,你渴望自己的有关策划决策的理论得到社会 各地政府招商经历了三个阶段:第一阶段是“优税”招商,利 认可,但往往是自己能自圆其说,而读者看不懂或没有时间看。 用税收政策差,比谁的减免税种多、幅度大,几个特区和开发区就 模式揭示了从事策划决策工作的思维习惯,你应放弃自己的阐述方 是这么建起来的,那时,各地政府都去到上级政府去要政策,核心 式,按读者的思维习惯去安排你的理论脉络,则会事半功倍地与读 点是税收,税收与企业的决策目标直接相关,税少,企业收入多; 第二阶段是“优地”招商,税的主意很快就打完了,然后就把重心 放在土地上,因为任何企业都需要土地,这是共性,所以比谁的土 地出让金低,一时间低价卖地成风,后来国家土地法规快速趋严, 2、0K模式问答 现在土地的吸引力差异性也变得很小了:第三阶段是“优环境”, 开始比谁的投资环境优,有关生产的汽、电、运、税、地、贷等, 从1998年下半年至本书出版前,OK模式是开展策划决策讲座 有关生活的吃喝玩乐、衣食住行,进行到这一步,就繁了,难了, 的讲义教材。在几十场讲座与报告中,作者极大地激发了听众的策 因为要安排多个吸引点,使企业的决策点共用的那部分能全面创造 划决策热情,听众从各自的实际出发,向作者提出了许多有关策划 优势。于是规划成了政府的重点,没完没了地规划,拿着规划图进 与决策的问题,作者均给予了必要的答复,现将普遍关心的几个重 进出出,好一顿忙碌。 点问题的问答过程整理成“0K模式问答”。 从O模式看来,一个地区的招商工作应按四个步骤进行: l)首先要让外界知道你,传统的方式是走出去,请进来,这 口从QK看政府 纯是游击队打法,靠碰不行,成本高,成功率低,还助长了借招商 游山玩水之风。政府也要学企业,要树品牌,让社会广泛知道你, 问:我是北京ⅩⅩ开发区主管招商引资的,听说∝K模式与策 大连有个万达足球队,有个马家军,有个服装节,中央台报道这些 新闻,等于是天天提到“大连”,这个广告价值没有1个亿吗?就 划有关,我来听了,但您讲的是企业策划决策,现在招商是上挤下 压,指标压在头上,今年还有两个月就过去了,怎么策划才能快速 是用1个亿去吹自己的投资环境,人家还不一定信。如果你没有这 些王牌,可以支持你辖区内的骨干企业树起名牌来,这也很重要 招商呢? 答:0K模式是以企业为背景阐述的,但它同样适合于任何组织 过去一提河南,人们就想到那是个穷地方,没有什么工业基础,所
⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 487 了，你会得到领导的赏识。 作为理论工作者 作为理论工作者，你渴望自己的有关策划决策的理论得到社会 认可，但往往是自己能自圆其说，而读者看不懂或没有时间看。OK 模式揭示了从事策划决策工作的思维习惯，你应放弃自己的阐述方 式，按读者的思维习惯去安排你的理论脉络，则会事半功倍地与读 者交流沟通。 2、OK 模式问答 从 1998 年下半年至本书出版前，OK 模式是开展策划决策讲座 的讲义教材。在几十场讲座与报告中，作者极大地激发了听众的策 划决策热情，听众从各自的实际出发，向作者提出了许多有关策划 与决策的问题，作者均给予了必要的答复，现将普遍关心的几个重 点问题的问答过程整理成“OK 模式问答”。 从 OK 看政府 问：我是北京××开发区主管招商引资的，听说 OK 模式与策 划有关，我来听了，但您讲的是企业策划决策，现在招商是上挤下 压，指标压在头上，今年还有两个月就过去了，怎么策划才能快速 招商呢？ 答：OK 模式是以企业为背景阐述的，但它同样适合于任何组织 ⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 488 的策划决策，当然了，可以应用在政府的经济决策之中。 政府招商实际上是奔着给企业决策优势去的，如果你的招商条 件能够使企业某些决策点更有优势，人家就会来你这里落户。所以 我们的招商手段是“优惠政策”。 各地政府招商经历了三个阶段：第一阶段是“优税”招商，利 用税收政策差，比谁的减免税种多、幅度大，几个特区和开发区就 是这么建起来的，那时，各地政府都去到上级政府去要政策，核心 点是税收，税收与企业的决策目标直接相关，税少，企业收入多； 第二阶段是“优地”招商，税的主意很快就打完了，然后就把重心 放在土地上，因为任何企业都需要土地，这是共性，所以比谁的土 地出让金低，一时间低价卖地成风，后来国家土地法规快速趋严， 现在土地的吸引力差异性也变得很小了；第三阶段是“优环境”， 开始比谁的投资环境优，有关生产的汽、电、运、税、地、贷等， 有关生活的吃喝玩乐、衣食住行，进行到这一步，就繁了，难了， 因为要安排多个吸引点，使企业的决策点共用的那部分能全面创造 优势。于是规划成了政府的重点，没完没了地规划，拿着规划图进 进出出，好一顿忙碌。 从 OK 模式看来，一个地区的招商工作应按四个步骤进行： 1) 首先要让外界知道你，传统的方式是走出去，请进来，这 纯是游击队打法，靠碰不行，成本高，成功率低，还助长了借招商 游山玩水之风。政府也要学企业，要树品牌，让社会广泛知道你， 大连有个万达足球队，有个马家军，有个服装节，中央台报道这些 新闻，等于是天天提到“大连”，这个广告价值没有 1 个亿吗？就 是用 1 个亿去吹自己的投资环境，人家还不一定信。如果你没有这 些王牌，可以支持你辖区内的骨干企业树起名牌来，这也很重要， 过去一提河南，人们就想到那是个穷地方，没有什么工业基础，所
第十部∝〖模式与你 第十部0〖模式与你 以不会有到河南的念头,但双汇火腿肠出来了,人们看到、听到、 其决策实施的成效都与时间相关,而最影响企业时间资源使用效率 吃到双汇,就想到河南很红火,逐渐地改变了人们对河南的印象, 的是政府一一办手续难。所以,要使所有面对一个行业企业的各政 榜样的力量是无穷的,河南能出名牌,我去河南也许能发展起来。 府管理出口,都要把手续性的行政审批程序和表格制式规范化,企 大连有个长兴岛,对外宣传不少,人们印象不深,后来龙泉酒厂股 业主人手一册,凡企业具备审批手续条件,但超时限办不明白的, 票要上市了,上市公司的品牌在媒体上复现率非常高,所以,领导 责任完全在有关的政府部门,要通过人大立规,法律部门给予配合 人宣传这个岛时仅用一句话开头:“龙泉酒厂在我们岛上”,效果 对无端拖延审批时间的政府有关责任人一经起诉就予以处罚,把时 非常好 间管好,企业只要他们的K模式对头,就会高效率地面对市场了。 2)其次是产业细分。企业如果什么买卖都做,这说明它没有 有些合作规范,企业很难掌握好,如果政府给予多种文本供企 0E模式,不会存活多久,地区也是一样,什么行业都发展等于没有 业选择,效果会更好。例如,企业或个人间按公司法合股组成公司 行业方向,你能给所有行业准备好优势的投资环境吗?如果你辛辛 其股东协议非常重要,企业或个人想不周全之处或虽想到了但怕伤 苦苦地投资出的环境,对于具体企业来说没有任何用途,与他们的 了和气的内容在所难免,政府在这方面可发挥服务功能,搞出几套 决策点不贴切,有什么用?你那里只适合搞养殖,却大量表白电力 格式化的范本来,使企业有线索可循 设施多少好,人家不关心,人家关心的是我有良种和销售网,你那 里的农户是否能低成本、高效率、守信用地从事养殖,人家要采用 公司加农户的经营模式。所以,各地区应从实际出发,把几个可能 的行业的K模式画出来,越细越好,再与本地区的硬资源、软资 源、硬环境、软环境对比一下,看哪个行业符合本地区的程度高, 这就产生了地区发展的行业方向 3)选准了行业取向后,要按该行业的O模式,努力地改造本 地区的环境,一个一个决策点地列出来,承包到每个相关部门和领 导,做到在该行业的企业在本地区发展,会创造出比在其他任何同 类地区更优越的决策点来,你的招商文本变厚了,变细了,按照该 行业企业的决策过程,逐个决策点介绍下去,句句说到企业的心里 如果把这套文本放在互联网上,该行业投资商(外商)一定会感兴 趣,而非本行业的投资商也不会盲目地与您联系,打扰政府工作。 4)抓住时间资源,治理好政府工作体系。无论是什么企业
⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 489 以不会有到河南的念头，但双汇火腿肠出来了，人们看到、听到、 吃到双汇，就想到河南很红火，逐渐地改变了人们对河南的印象， 榜样的力量是无穷的，河南能出名牌，我去河南也许能发展起来。 大连有个长兴岛，对外宣传不少，人们印象不深，后来龙泉酒厂股 票要上市了，上市公司的品牌在媒体上复现率非常高，所以，领导 人宣传这个岛时仅用一句话开头：“龙泉酒厂在我们岛上”，效果 非常好。 2) 其次是产业细分。企业如果什么买卖都做，这说明它没有 OK 模式，不会存活多久，地区也是一样，什么行业都发展等于没有 行业方向，你能给所有行业准备好优势的投资环境吗？如果你辛辛 苦苦地投资出的环境，对于具体企业来说没有任何用途，与他们的 决策点不贴切，有什么用？你那里只适合搞养殖，却大量表白电力 设施多少好，人家不关心，人家关心的是我有良种和销售网，你那 里的农户是否能低成本、高效率、守信用地从事养殖，人家要采用 公司加农户的经营模式。所以，各地区应从实际出发，把几个可能 的行业的 OK 模式画出来，越细越好，再与本地区的硬资源、软资 源、硬环境、软环境对比一下，看哪个行业符合本地区的程度高， 这就产生了地区发展的行业方向。 3) 选准了行业取向后，要按该行业的 OK 模式，努力地改造本 地区的环境，一个一个决策点地列出来，承包到每个相关部门和领 导，做到在该行业的企业在本地区发展，会创造出比在其他任何同 类地区更优越的决策点来，你的招商文本变厚了，变细了，按照该 行业企业的决策过程，逐个决策点介绍下去，句句说到企业的心里， 如果把这套文本放在互联网上，该行业投资商（外商）一定会感兴 趣，而非本行业的投资商也不会盲目地与您联系，打扰政府工作。 4) 抓住时间资源，治理好政府工作体系。无论是什么企业， ⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 490 其决策实施的成效都与时间相关，而最影响企业时间资源使用效率 的是政府——办手续难。所以，要使所有面对一个行业企业的各政 府管理出口，都要把手续性的行政审批程序和表格制式规范化，企 业主人手一册，凡企业具备审批手续条件，但超时限办不明白的， 责任完全在有关的政府部门，要通过人大立规，法律部门给予配合， 对无端拖延审批时间的政府有关责任人一经起诉就予以处罚，把时 间管好，企业只要他们的 OK 模式对头，就会高效率地面对市场了。 有些合作规范，企业很难掌握好，如果政府给予多种文本供企 业选择，效果会更好。例如，企业或个人间按公司法合股组成公司， 其股东协议非常重要，企业或个人想不周全之处或虽想到了但怕伤 了和气的内容在所难免，政府在这方面可发挥服务功能，搞出几套 格式化的范本来，使企业有线索可循
十部〖模式与你 第十部0〖模式与你 OK模式承认品牌的作用,但它只是部分企业决策环上的一点而 亦,没有其他决策点配合,也不会起大作用,甚至还会起反作用, 口从0K看品牌 因为给人印象容易,改变给别人的印象就难多了。所以,O模式提 示您,“体”为本,把决策的基本点搞扎实了,才会有品牌的用武 问:我是沈阳的一家生产卫生用品的乡镇企业,为了树品牌 之地。酒得香,巷子也得浅。真正的品牌是靠产品功能这个基础的 我厂花了不少钱,到现在也没看出品牌的作用,广告一停,产品就 林彪在东北创造了军事奇迹,军队在解放了东北之后,大举入关, 销不出去了,细算起来,广告费支出太多,不值得,请问0K模式 关内的国民党军一看到远处来了一帮用枪挑起皮帽子的解放军,就 对品牌怎么看的?还有,怎么才能树起品牌来? 望风而逃,那个枪挑起了皮帽子的形象就是四野的品牌,在这个品 答:我认为,公司的品牌是公司组织优势的综合所映,产品的 牌的后面是无往而不胜的“产品”功能。所以,把产品搞好了,有 品牌是产品优势的综合反映。公司与产品是“体”,品牌是“魂”, 了口碑效应,顺势树品牌就容易了 有“体”没“魂”是尸体,有“魂”没“体”是鬼神,“体”“魂” 树品牌不能简单地归结为打广告,广告是一方面,但最好的品 皆有才是生命 牌树立方法往往不是直接的广告,美国人向中国卖变形金刚系列玩 有些产品有“体”没“魂”,产品不会自我产生市场,就象那 具,本来按惯例要打一阵子广告,但他们却自拍了一部《变形金刚》 位先生说得那样,只能靠打广告支撑。打广告与树品牌不完全是 的动画片,把“魂”引出来,玩具马上就热销了,这比广告强,广 回事,这有两点须格外注意,第一点是“体”,你的产品必须有优 告是费用支出,而动画片是一个完整的项目,可能这个替代的广告 势,必须在某一两点上有独特性,没有优势的产品,除非你要去骗 本身也会有钱赚。树品牌的好方法太多了,在此不多谈了。 人,不然你无从去树品牌;第二点是“魂”,你的广告等促销活动 首先要告诉人家你是谁,其次要告诉人家你有多好,如果你的宣传 没有体现出产品的优势点来,人们还是看不到你的“魂”是什么, 如果你的产品与品牌宣传不符,产品不好,越宣传越坏,有知名度 没有美誉度是不行的,遗臭万年也是广告宣传出来的,岂不越宣传 越坏?所以,我判断你厂的情况可能有三:一是产品本身不先进 宣传力度很大,但“体”不附“魂”;二是产品有先进性,但宣传 内容与方式不对路,即“魂”不对“体”,用狗魂附猫体,显然让 人不懂:三是“体”“魂”相符,但量不足,因为树立品牌也有 个规模效应问题,没有到火候不行
⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 491 从 OK 看品牌 问：我是沈阳的一家生产卫生用品的乡镇企业，为了树品牌， 我厂花了不少钱，到现在也没看出品牌的作用，广告一停，产品就 销不出去了，细算起来，广告费支出太多，不值得，请问 OK 模式 对品牌怎么看的？还有，怎么才能树起品牌来？ 答：我认为，公司的品牌是公司组织优势的综合所映，产品的 品牌是产品优势的综合反映。公司与产品是“体”，品牌是“魂”， 有“体”没“魂”是尸体，有“魂”没“体”是鬼神，“体”“魂” 皆有才是生命。 有些产品有“体”没“魂”，产品不会自我产生市场，就象那 位先生说得那样，只能靠打广告支撑。打广告与树品牌不完全是一 回事，这有两点须格外注意，第一点是“体”，你的产品必须有优 势，必须在某一两点上有独特性，没有优势的产品，除非你要去骗 人，不然你无从去树品牌；第二点是“魂”，你的广告等促销活动， 首先要告诉人家你是谁，其次要告诉人家你有多好，如果你的宣传 没有体现出产品的优势点来，人们还是看不到你的“魂”是什么， 如果你的产品与品牌宣传不符，产品不好，越宣传越坏，有知名度 没有美誉度是不行的，遗臭万年也是广告宣传出来的，岂不越宣传 越坏？所以，我判断你厂的情况可能有三；一是产品本身不先进， 宣传力度很大，但“体”不附“魂”；二是产品有先进性，但宣传 内容与方式不对路，即“魂”不对“体”，用狗魂附猫体，显然让 人不懂；三是“体”“魂”相符，但量不足，因为树立品牌也有一 个规模效应问题，没有到火候不行。 ⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 492 OK 模式承认品牌的作用，但它只是部分企业决策环上的一点而 亦，没有其他决策点配合，也不会起大作用，甚至还会起反作用， 因为给人印象容易，改变给别人的印象就难多了。所以，OK 模式提 示您，“体”为本，把决策的基本点搞扎实了，才会有品牌的用武 之地。酒得香，巷子也得浅。真正的品牌是靠产品功能这个基础的。 林彪在东北创造了军事奇迹，军队在解放了东北之后，大举入关， 关内的国民党军一看到远处来了一帮用枪挑起皮帽子的解放军，就 望风而逃，那个枪挑起了皮帽子的形象就是四野的品牌，在这个品 牌的后面是无往而不胜的“产品”功能。所以，把产品搞好了，有 了口碑效应，顺势树品牌就容易了。 树品牌不能简单地归结为打广告，广告是一方面，但最好的品 牌树立方法往往不是直接的广告，美国人向中国卖变形金刚系列玩 具，本来按惯例要打一阵子广告，但他们却自拍了一部《变形金刚》 的动画片，把“魂”引出来，玩具马上就热销了，这比广告强，广 告是费用支出，而动画片是一个完整的项目，可能这个替代的广告 本身也会有钱赚。树品牌的好方法太多了，在此不多谈了
十部〖模式与你 第十部0〖模式与你 口从OK看专利 口从0K看人力资源 问:我手里有几个专利,但不好卖,自己投资干,又没有那么 问:我是苏州的XX公司的人事主管,我做了5年的人事工作 多资本,专利多了,交费也多,不但不能致富,反而越来越艰难, 在上海学了人力资源管理体制,我们公司的总经理要我用管理资本 我该怎么办? 的方法去管好人力资源开发,但我实在是搞不明白,这本经得怎么 答:专利发明是产品物质性创新的主要方式,我十分尊重你们 念,您怎么看待人力资本这个概念? 些专利发明人,你们的发明创造是真东西、真本事。 答:首先要弄清资本的概念,马克思说能够带来剩余价值的价 但我要遗憾地说,专利与产品是两回事,产品与经营又是两回 值是资本,形而上学地说,人力资本就是能给企业带来剩余价值的 事。一个企业,它的决策环上有许多决策点,产品只是其中的一个, 人。老板让你研究人力资本,你又是做人事工作的,那么他的意思 一个产品的决策子环上也有许多决策点,专利发明只是其中的 就是让你选择、使用到最能给企业带来剩余价值的人。 个。 那么哪些类型的人最能带来剩余价值呢?从OK模式看来,那 我的意思不是说你有专利发明特长,就要您必须还要去开发出 些判断正确率高且创新力强的人最能带来剩佘价值。 产品、去经营产品。要量力而行。你可以用专利与一个投资人合作 哪些岗位最有可能带来剩余价值呢?首先是决策性岗位,老板 开发出产品来,再用产品寻求生产、销售合作,多分几次成,就可 是第一位,还有其他决策型副手;其次是管理性岗位,总经理是第 以了,不要抱着一两个专利想入非非,企图一口吃个胖子,我是说 位的;第三才是执行性岗位 大多数专利人是这个特点。专利如果变不成市场,它一文不值。 所以你要把资本等级分类,把决策型的判断与创新能力较高的 大连有个发明了跳跳鼠的,很简单,但他自己开发、生产、经 人列为头等人力资本,以此类推。 营都尝试过,很不顺手,后来他与几个厂子合作,厂子卖出一个 对不同的人力资本等级,下的功夫不一样,把主要精力放在高 他收几块钱,厂子是否盈利与他无关,反过来,厂子卖不到一定数 等级人力资本开发管理上 量,他还有权取消厂子的专利使用权,他的经营生态很好,有余力, 怎么开发管理呢? 再发明新东西。 只要一条,即有一个完整的本企业OκK模式,并按此模式中的 各个决策点,设立企业选人标准,这个标准为正确性判断与优势创 新两个系列,用这个标准系统出题目选人,用这个标准系统去审核 人的行为,做出评价
⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 493 从 OK 看专利 问：我手里有几个专利，但不好卖，自己投资干，又没有那么 多资本，专利多了，交费也多，不但不能致富，反而越来越艰难， 我该怎么办？ 答：专利发明是产品物质性创新的主要方式，我十分尊重你们 这些专利发明人，你们的发明创造是真东西、真本事。 但我要遗憾地说，专利与产品是两回事，产品与经营又是两回 事。一个企业，它的决策环上有许多决策点，产品只是其中的一个， 一个产品的决策子环上也有许多决策点，专利发明只是其中的一 个。 我的意思不是说你有专利发明特长，就要您必须还要去开发出 产品、去经营产品。要量力而行。你可以用专利与一个投资人合作， 开发出产品来，再用产品寻求生产、销售合作，多分几次成，就可 以了，不要抱着一两个专利想入非非，企图一口吃个胖子，我是说 大多数专利人是这个特点。专利如果变不成市场，它一文不值。 大连有个发明了跳跳鼠的，很简单，但他自己开发、生产、经 营都尝试过，很不顺手，后来他与几个厂子合作，厂子卖出一个， 他收几块钱，厂子是否盈利与他无关，反过来，厂子卖不到一定数 量，他还有权取消厂子的专利使用权，他的经营生态很好，有余力， 再发明新东西。 ⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 494 从 OK 看人力资源 问：我是苏州的××公司的人事主管，我做了 5 年的人事工作， 在上海学了人力资源管理体制，我们公司的总经理要我用管理资本 的方法去管好人力资源开发，但我实在是搞不明白，这本经得怎么 念，您怎么看待人力资本这个概念？ 答：首先要弄清资本的概念，马克思说能够带来剩余价值的价 值是资本，形而上学地说，人力资本就是能给企业带来剩余价值的 人。老板让你研究人力资本，你又是做人事工作的，那么他的意思 就是让你选择、使用到最能给企业带来剩余价值的人。 那么哪些类型的人最能带来剩余价值呢？从 OK 模式看来，那 些判断正确率高且创新力强的人最能带来剩余价值。 哪些岗位最有可能带来剩余价值呢？首先是决策性岗位，老板 是第一位，还有其他决策型副手；其次是管理性岗位，总经理是第 一位的；第三才是执行性岗位。 所以你要把资本等级分类，把决策型的判断与创新能力较高的 人列为头等人力资本，以此类推。 对不同的人力资本等级，下的功夫不一样，把主要精力放在高 等级人力资本开发管理上。 怎么开发管理呢？ 只要一条，即有一个完整的本企业 OK 模式，并按此模式中的 各个决策点，设立企业选人标准，这个标准为正确性判断与优势创 新两个系列，用这个标准系统出题目选人，用这个标准系统去审核 人的行为，做出评价
十部〖模式与你 第十部0〖模式与你 这些了 日从K看企业兼并 问:我是一家私营企业的董事长,最近市政府提供了一批国有 企业,几乎是白给,让我选一选,有的朋友说这是个大便宜,是低 成本扩张机会,有的朋友说这是一排陷井,干不得,拿到手,光人 头费、债杈债务也得把我拖死,你说我该如何衡量这个问题? 答:你那两派朋友说的都对,也都不对。世界上哪个大企业没 有过兼并大发展的经历?多数是这样。然而,世界上哪有好东西白 送人的?很少是这样。困难是有,机会也有,关键是机会由谁掌握 困难由谁去克服。 如果你对兼并对象是外行,也没有时间去翻它的陈年老帐,那 你就去问一问厂里原来的经营主持人:“如果你有钱,你接不接你 们厂子?”如果他说不,你就放弃它,因为他比你和任何其他人都 了解这个厂子。如果他愿意接,你可以去研究它。 那么,如果是白送,厂长为什么不接受呢?哪有机会让给你 呢?这有两个原因十分普遍,一是接手后要有启动资金投入,二是 变成他自己的企业了,许多事就不好处理了,因为他是老板而不再 是同事了 那么,如何判断厂长的话是真心话呢?有一条,那就是他与你 的利益关系。如果你接手后,或明或暗地给厂长较大的比例股份(反 也是白送来的东西),接手后仍然由厂长去主持经营,但他的工 资较低,主要靠股份分红,你们签一个合同,那么由于利益的作用, 他就会说真话了。这是股份合作制在兼并中的灵活使用。当然,如 果你对兼并对象在厂情、行业与产品等方面是行家,可能就用不着
⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 495 从 OK 看企业兼并 问：我是一家私营企业的董事长，最近市政府提供了一批国有 企业，几乎是白给，让我选一选，有的朋友说这是个大便宜，是低 成本扩张机会，有的朋友说这是一排陷井，干不得，拿到手，光人 头费、债权债务也得把我拖死，你说我该如何衡量这个问题？ 答：你那两派朋友说的都对，也都不对。世界上哪个大企业没 有过兼并大发展的经历？多数是这样。然而，世界上哪有好东西白 送人的？很少是这样。困难是有，机会也有，关键是机会由谁掌握， 困难由谁去克服。 如果你对兼并对象是外行，也没有时间去翻它的陈年老帐，那 你就去问一问厂里原来的经营主持人；“如果你有钱，你接不接你 们厂子？”如果他说不，你就放弃它，因为他比你和任何其他人都 了解这个厂子。如果他愿意接，你可以去研究它。 那么，如果是白送，厂长为什么不接受呢？哪有机会让给你 呢？这有两个原因十分普遍，一是接手后要有启动资金投入，二是 变成他自己的企业了，许多事就不好处理了，因为他是老板而不再 是同事了。 那么，如何判断厂长的话是真心话呢？有一条，那就是他与你 的利益关系。如果你接手后，或明或暗地给厂长较大的比例股份（反 正也是白送来的东西），接手后仍然由厂长去主持经营，但他的工 资较低，主要靠股份分红，你们签一个合同，那么由于利益的作用， 他就会说真话了。这是股份合作制在兼并中的灵活使用。当然，如 果你对兼并对象在厂情、行业与产品等方面是行家，可能就用不着 ⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 496 这些了
十部〖模式与你 第十部0〖模式与你 日从K看策划 问:我来自天津,我很崇拜策划大师,但后来我认为策划不是 万能的,前一阶段我们厂从北京请来个很有名的人物,帮我的厂搞 企划,花了不少钱,他出了个方子,开始用时还可以,但后来项目 失败了,再请他来指导,他不肯来……。 答:策划从来就不是万能的,商场中没有万能的。所谓策划大 师,当然也不是万能的。策划大师的作品就更不是万能的了。这有 种典型的情况 是策划者本人在个别领域能力出众,超出此领域就不太在行 了,你们的案子失败,也许是他出的方案本身就有问题,智者千虑 必有一失吗,谋不谋在于他,用不用在于你们。 二是策划案没问题,但那是在当时的外部环境和内部条件下没 问题,如果在实施后不久,环境与条件变了,策划案就要局部或整 体失效,就是说人算不如天算,谁也不可能预知更远的变数。 三是管理有问题,策划案是对的,但你的企业管理上一团糟, 纪律松懈,主要管理干部象走马灯式地换来换去,什么样的好决策 也没有用 我不知道你们属哪种情况。不过那个大师不应回避才对,这是 职业道德问题。 日从0K看0K 问:我是个推销员,收λ不稳定,很缺钱。你说OK模式很好 用,您能否会后指点指点我,若我不投资就能在短时间内获得大效 益,我会感谢您的
⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 497 从 OK 看策划 问：我来自天津，我很崇拜策划大师，但后来我认为策划不是 万能的，前一阶段我们厂从北京请来个很有名的人物，帮我的厂搞 企划，花了不少钱，他出了个方子，开始用时还可以，但后来项目 失败了，再请他来指导，他不肯来……。 答：策划从来就不是万能的，商场中没有万能的。所谓策划大 师，当然也不是万能的。策划大师的作品就更不是万能的了。这有 三种典型的情况： 一是策划者本人在个别领域能力出众，超出此领域就不太在行 了，你们的案子失败，也许是他出的方案本身就有问题，智者千虑 必有一失吗，谋不谋在于他，用不用在于你们。 二是策划案没问题，但那是在当时的外部环境和内部条件下没 问题，如果在实施后不久，环境与条件变了，策划案就要局部或整 体失效，就是说人算不如天算，谁也不可能预知更远的变数。 三是管理有问题，策划案是对的，但你的企业管理上一团糟， 纪律松懈，主要管理干部象走马灯式地换来换去，什么样的好决策 也没有用。 我不知道你们属哪种情况。不过那个大师不应回避才对，这是 职业道德问题。 ⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 498 从 OK 看 OK 问：我是个推销员，收入不稳定，很缺钱。你说 OK 模式很好 用，您能否会后指点指点我，若我不投资就能在短时间内获得大效 益，我会感谢您的
第十部∝〖模式与你 答:不用会后,我现在就告诉您:模式办得到。因为,不花 钱投入迅速能赚大钱只有两种情况,一是去偷、去抢、去犯法,用 OK模式策划决策也好用,但我不能当教唆犯,二是靠智慧合法地实 现突然效益,这种情况有,但如果我发现了,就舍不得告诉你了 反正也不需投入、冒险
⋅ 第十部 OK 模式与你 ⋅ 499 答：不用会后，我现在就告诉您：OK 模式办得到。因为，不花 钱投入迅速能赚大钱只有两种情况，一是去偷、去抢、去犯法，用 OK 模式策划决策也好用，但我不能当教唆犯，二是靠智慧合法地实 现突然效益，这种情况有，但如果我发现了，就舍不得告诉你了， 反正也不需投入、冒险
