·第一部策划与决策 ·第一部策划与决策· 1、决策与管理 第一部 口厂长与水果王的对话 一位国家大二级企业的厂长,48岁,年富力强,成就卓越,曾 为国家创造过数倍于国家投资的利税,也曾创造出几十项管理经 验,获得过省、部级企业管理奖。 策划与决策 一位著名的水果王,靠一个水果摊起家,用不到三年的时间垄 断了一个中型农贸市场的水果类专柜,年利税数百万,人们都佩服 他有点子、有眼光。 揭开策划与决策的面纱 一天,厂长下海了,承包了一家乡镇小厂,一年后,曾名声显 赫的他,血本无归,失败了。 几乎同时,水果王卖掉了全部家产,兼并了一家相关行业的国 营大厂,一年后,精明的他欲进不能,欲退不可,前功尽弃。 是厂长没有管理能力吗?显然不是;是水果王没有策划决策能 力吗?显然不是。原因何在?因为他们都不会经营! 经营是决策与管理的统一。会策划决策但不懂管理,如同有路 没有车,寸步难行;懂管理但不会策划决策,如同有车没有路,也 寸步难行。 厂长昔日的辉煌,离不开厂长的管理水平,他定会把产、供、 销责任安排到位,会把人、财、物配备恰当,通过别人去完成国家 计划。而在市场方面,他用不着决策,一切由计划体制去安排。当 厂长下海了,离开了计划的轨道,他必须要在人、财、物、产、供、 销各环节全方位面对市场,他的管理才能在没有市场方向的情况下 派不上用场,他的失败在于策划决策能力欠缺上。 水果王昔日的辉煌,离不开他的策划决策能力,他能获得稳定 3 4
⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 3 第一部 策划与决策 揭开策划与决策的面纱 ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 4 1、决策与管理 厂长与水果王的对话 一位国家大二级企业的厂长，48 岁，年富力强，成就卓越，曾 为国家创造过数倍于国家投资的利税，也曾创造出几十项管理经 验，获得过省、部级企业管理奖。 一位著名的水果王，靠一个水果摊起家，用不到三年的时间垄 断了一个中型农贸市场的水果类专柜，年利税数百万，人们都佩服 他有点子、有眼光。 一天，厂长下海了，承包了一家乡镇小厂，一年后，曾名声显 赫的他，血本无归，失败了。 几乎同时，水果王卖掉了全部家产，兼并了一家相关行业的国 营大厂，一年后，精明的他欲进不能，欲退不可，前功尽弃。 是厂长没有管理能力吗？显然不是；是水果王没有策划决策能 力吗？显然不是。原因何在？因为他们都不会经营！ 经营是决策与管理的统一。会策划决策但不懂管理，如同有路 没有车，寸步难行；懂管理但不会策划决策，如同有车没有路，也 寸步难行。 厂长昔日的辉煌，离不开厂长的管理水平，他定会把产、供、 销责任安排到位，会把人、财、物配备恰当，通过别人去完成国家 计划。而在市场方面，他用不着决策，一切由计划体制去安排。当 厂长下海了，离开了计划的轨道，他必须要在人、财、物、产、供、 销各环节全方位面对市场，他的管理才能在没有市场方向的情况下 派不上用场，他的失败在于策划决策能力欠缺上。 水果王昔日的辉煌，离不开他的策划决策能力，他能获得稳定
第一部策划与决策 第一部策划与决策 的货源和客源,质优价廉的产品,关照到家的服务,成为他市场取 以人谋也。”曹操与袁绍论初始实力,曹既没名气,也没兵力,那 胜的法宝。然而,一旦他从事事必躬亲的小摊式经营模式转入集约 么他是凭什么打败袁绍的呢?曹操会笼络人心,他的下属士气高 式工业化大生产模式时,他要善设杈、会授权、懂法律、通技术 昂,拿今天的商道说就是企业文化好,他的部队令行禁止、秋毫不 用金融、堵漏洞、办社会。管理没小事,事事关大局,整天离不开 犯、纪律严明,说明曹操很懂管理,另一方面他通天文地理,精于 厂子,市场动态、客户状况则无精力顾及,昔日的策划决策才能被 排兵布阵,每每以少胜多,还挟天子以令诸候,会“品牌经营”, 管理的细节难度淹没了,没有管理能力的策划决策高手也免不了经 说明曹操更长于策划决策。而袁绍气量小,疑心过重,造成众叛亲 营失败 离,能人不肯为他卖命,在作战上也没有什么谋略,他在管理和决 某一天,厂长和水果王不期而遇。厂长听了水果王的悲壮史后, 策两方面水平上比曹操低得多,所以曹操取胜了。 说:“管理太简单了,把厂里原有的规章制度拿出来,配好人,定 如果刘备起事时,遇到的对手不是曹操,面是袁绍,说不 奖罚,你不在家也无所谓。”水果王听了厂长的命运交响曲后,说 定,刘备凭关张起家,也能统一天下。但遗憾的是,他遇到的对手 “跑市场是容易的事,产品好就容易销,产品不好变换一下角度, 是管理与决策均强的曹操,尽管刘备有关张之勇,偶尔在局部战场」 也能有销路。”最后,二人商量,两家公司合为一家,水果王抓市 上也能胜过曹兵一筹,但始终也没有摆脱被追杀的恶运。刘备意识 场决策,厂长抓内部管理,如果他俩合得来,估计又能分别找回昔 到,自己的品德虽好,但头脑赶不上曹操,所以必须请头脑人物来 日的辉煌感觉。 帮助自己策划决策,正是在这个背影下,诸葛亮才被招聘上岗,从 某种意义上说诸葛亮被重用,是曹操强力“推荐”的结果 口诸葛亮·司马薹·下岗职工 后来,面对孙、刘强大的联盟与之对抗,曹操也感到比克袁绍 20世纪末叶,推动再就业工程以解决下岗职工问题,成为中国 时更力不从心了,这时才有了司马懿出山的机会,如果曹操在管理 政府的一大政治目标。大量的职工下岗,既是国家人力资源的浪费, 与决策水平上略高一些,也许司马懿会一直失业在家,归根到底, 还是孙、刘强力“推荐“了他,所以至今有人怀疑司马懿故意不给 也是社会的负担,不妥善解决,社会难以有大的进步。我们己把注 孙、刘以致命的打击,让威胁延缓存在到曹死后,以免在没有竞争 意力放在了那些劳动技能不强的下岗者身上,靠给他们打气、培训 使他们恢复岗位。还有一类下岗人,更应引起政府和社会注意,他 时,自己再度失业 们是高复合型人才,经常没有用武之地,或被压制在抄抄写写之类 从这里,我们不难看出,策划决策是通过竞争体现出来的,策 的平凡岗位上,这种人力资源浪费更是惊人 划决策型人才是通过激烈的市场竞争突出出来的 想当年,诸葛亮与司马懿也有过下岗的经历,诸葛亮28岁才 自从中国市场经济机制运行以来,策划从贬意词到中性词,再 找到合适的工作,司马懿上岗更晚 到今天的褒意词,可见社会对策划决策的需要进程。从点子热满中 曹操比于袁绍,名微而众寡,然操遂能克绍,非为天时,亦 国开始,中国开始出现策划专家,这是一种体脑分离、分工的信号
⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 5 的货源和客源，质优价廉的产品，关照到家的服务，成为他市场取 胜的法宝。然而，一旦他从事事必躬亲的小摊式经营模式转入集约 式工业化大生产模式时，他要善设权、会授权、懂法律、通技术、 用金融、堵漏洞、办社会。管理没小事，事事关大局，整天离不开 厂子，市场动态、客户状况则无精力顾及，昔日的策划决策才能被 管理的细节难度淹没了，没有管理能力的策划决策高手也免不了经 营失败。 某一天，厂长和水果王不期而遇。厂长听了水果王的悲壮史后， 说：“管理太简单了，把厂里原有的规章制度拿出来，配好人，定 奖罚，你不在家也无所谓。”水果王听了厂长的命运交响曲后，说： “跑市场是容易的事，产品好就容易销，产品不好变换一下角度， 也能有销路。”最后，二人商量，两家公司合为一家，水果王抓市 场决策，厂长抓内部管理，如果他俩合得来，估计又能分别找回昔 日的辉煌感觉。 诸葛亮 • 司马懿 •下岗职工 20 世纪末叶，推动再就业工程以解决下岗职工问题，成为中国 政府的一大政治目标。大量的职工下岗，既是国家人力资源的浪费， 也是社会的负担，不妥善解决，社会难以有大的进步。我们已把注 意力放在了那些劳动技能不强的下岗者身上，靠给他们打气、培训， 使他们恢复岗位。还有一类下岗人，更应引起政府和社会注意，他 们是高复合型人才，经常没有用武之地，或被压制在抄抄写写之类 的平凡岗位上，这种人力资源浪费更是惊人。 想当年，诸葛亮与司马懿也有过下岗的经历，诸葛亮 28 岁才 找到合适的工作，司马懿上岗更晚。 “曹操比于袁绍，名微而众寡，然操遂能克绍，非为天时，亦 ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 6 以人谋也。”曹操与袁绍论初始实力，曹既没名气，也没兵力，那 么他是凭什么打败袁绍的呢？曹操会笼络人心，他的下属士气高 昂，拿今天的商道说就是企业文化好，他的部队令行禁止、秋毫不 犯、纪律严明，说明曹操很懂管理，另一方面他通天文地理，精于 排兵布阵，每每以少胜多，还挟天子以令诸候，会“品牌经营”， 说明曹操更长于策划决策。而袁绍气量小，疑心过重，造成众叛亲 离，能人不肯为他卖命，在作战上也没有什么谋略，他在管理和决 策两方面水平上比曹操低得多，所以曹操取胜了。 如果刘备起事时，遇到的对手不是曹操，面是袁绍，说不 定，刘备凭关张起家，也能统一天下。但遗憾的是，他遇到的对手 是管理与决策均强的曹操，尽管刘备有关张之勇，偶尔在局部战场 上也能胜过曹兵一筹，但始终也没有摆脱被追杀的恶运。刘备意识 到，自己的品德虽好，但头脑赶不上曹操，所以必须请头脑人物来 帮助自己策划决策，正是在这个背影下，诸葛亮才被招聘上岗，从 某种意义上说诸葛亮被重用，是曹操强力“推荐”的结果。 后来，面对孙、刘强大的联盟与之对抗，曹操也感到比克袁绍 时更力不从心了，这时才有了司马懿出山的机会，如果曹操在管理 与决策水平上略高一些，也许司马懿会一直失业在家，归根到底， 还是孙、刘强力“推荐“了他，所以至今有人怀疑司马懿故意不给 孙、刘以致命的打击，让威胁延缓存在到曹死后，以免在没有竞争 时，自己再度失业。 从这里，我们不难看出，策划决策是通过竞争体现出来的，策 划决策型人才是通过激烈的市场竞争突出出来的。 自从中国市场经济机制运行以来，策划从贬意词到中性词，再 到今天的褒意词，可见社会对策划决策的需要进程。从点子热满中 国开始，中国开始出现策划专家，这是一种体脑分离、分工的信号
第一部策划与决策 第一部策划与决策 尽管至今策划专家还仅处于明星制阶段,但市场能造就第一个就能 粹的管理者或决策者。 造就第一万个,只要有了人,什么人间事业都能创造出来,策划业 管理者与决策者相互尊重,才能把经营搞好。管理者把更多的 做为一个行业存在是大势所趋 时间用在生产线上和办事程序上,决策者把更多的时间用在信息流 中和思维程序上。所以管理者有时把“实干”窃为己有,认为自己 口经营·决策·管理一一母两 是实干家,而决策者高高在上不深入实际:决策者有时把“智慧 经营是决策与管理的统一体。决策指明方向,管理是沿指定方 窃为己有,认为自己是高人,而管理者就是群工具,效益与事业是 向前进的工具:决策是目标,管理是手段;决策是思维过程,管理 决策出来的。其实,劳动方式不同,“劳模”的标准也不同,农民 是行动过程:决策是通过资源组合来体现价值,管理则通过别人来 以脚来劳动,扩大耕种面积,工人用手来劳动,提高生产线效率, 完成任务 知识分子用脑来劳动,提高技术水平;在企业内部,管理者就必须 把经营与管理并列等同起来,称企业过程是“经营管理”,这 身体厉行,推动下属工作,决策者则必须绞尽脑汁,使企业方向保 是对经营的误解。一般地认为管理是生产过程,经营是营销过程, 持正确。要把管理与决策的辩证关系落实到企业实际中,管理者应 对决策部门予以高度重视,在部门设置、人才选拔、物质条件、工 称营销部门是“经营部”,这是把市场判断的权力放任给销售人员 的潜意识造成的。企业是“企图的事情”,称商务为“生意”,可 作条件等方面配备好,而决策者应对管理部门予以尊重,在决策的 见企业以希望和方向为先导,商务以创意为灵魂,决策占有突出的 正确性、创造性、可操作性、稳定性等方面做得合乎企业自身状况。 地位 把管理与决策混淆、等同起来,称“管理就是决策”,这是对 管理的误解。一般地,最高层管理者往往又兼负决策责任,在具体 工作中,管理与决策行为分不清,似乎“管理就是决策”,其实当 最高管理层在确定方向时,他们是在决策,而为了实现目标而调动 下属时,他们是在管理,所以“管理就是实现决策的过程”:管理 与决策是相对的,它们是经营中的两条线,贯穿于企业的各个层次 中和企业的各个阶段上,在分解上级任务,确定本部门工作方向时 这是在从事决策工作,当把决策向下贯彻,要求下级分解任务,层 层落实指标时,这是在从事管理工作,所以“决策是为管理明确方 向的过程”。管理与决策是经营的两个轮子,在观念上是一母两ˉ 者有分工,在实践中又是一家人,相互紧密联系,几乎不存在纯
⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 7 尽管至今策划专家还仅处于明星制阶段，但市场能造就第一个就能 造就第一万个，只要有了人，什么人间事业都能创造出来，策划业 做为一个行业存在是大势所趋。 经营 • 决策 • 管理 —— 一母两子 经营是决策与管理的统一体。决策指明方向，管理是沿指定方 向前进的工具；决策是目标，管理是手段；决策是思维过程，管理 是行动过程；决策是通过资源组合来体现价值，管理则通过别人来 完成任务。 把经营与管理并列等同起来，称企业过程是“经营管理”，这 是对经营的误解。一般地认为管理是生产过程，经营是营销过程， 称营销部门是“经营部”，这是把市场判断的权力放任给销售人员 的潜意识造成的。企业是“企图的事情”，称商务为“生意”，可 见企业以希望和方向为先导，商务以创意为灵魂，决策占有突出的 地位。 把管理与决策混淆、等同起来，称“管理就是决策”，这是对 管理的误解。一般地，最高层管理者往往又兼负决策责任，在具体 工作中，管理与决策行为分不清，似乎“管理就是决策”，其实当 最高管理层在确定方向时，他们是在决策，而为了实现目标而调动 下属时，他们是在管理，所以“管理就是实现决策的过程”；管理 与决策是相对的，它们是经营中的两条线，贯穿于企业的各个层次 中和企业的各个阶段上，在分解上级任务，确定本部门工作方向时， 这是在从事决策工作，当把决策向下贯彻，要求下级分解任务，层 层落实指标时，这是在从事管理工作，所以“决策是为管理明确方 向的过程”。管理与决策是经营的两个轮子，在观念上是一母两子， 二者有分工，在实践中又是一家人，相互紧密联系，几乎不存在纯 ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 8 粹的管理者或决策者。 管理者与决策者相互尊重，才能把经营搞好。管理者把更多的 时间用在生产线上和办事程序上，决策者把更多的时间用在信息流 中和思维程序上。所以管理者有时把“实干”窃为己有，认为自己 是实干家，而决策者高高在上不深入实际；决策者有时把“智慧” 窃为己有，认为自己是高人，而管理者就是群工具，效益与事业是 决策出来的。其实，劳动方式不同，“劳模”的标准也不同，农民 以脚来劳动，扩大耕种面积，工人用手来劳动，提高生产线效率， 知识分子用脑来劳动，提高技术水平；在企业内部，管理者就必须 身体厉行，推动下属工作，决策者则必须绞尽脑汁，使企业方向保 持正确。要把管理与决策的辩证关系落实到企业实际中，管理者应 对决策部门予以高度重视，在部门设置、人才选拔、物质条件、工 作条件等方面配备好，而决策者应对管理部门予以尊重，在决策的 正确性、创造性、可操作性、稳定性等方面做得合乎企业自身状况
第一部策划与决策· 第一部策划与决策 最简单的事情,只要有了权力,谁都能干。 2、决策与判断 口有资格引用昨天的正确 新到公司工作的职工对公司历史一无所知,领导给他经常补的 一课就是企业史,多是一些“想当年……”之类的话,无形中在宣 口有权力说出大家都知道的逻辑 传他是个有资格的领导形象。当你有新看法,要求领导改进时,这 决策是企业经营活动中经常发生的行为,职工们对决策司空见 个老资格回绝你的最有效的一句话是“咱企业有特殊情况· 惯。人们认识决策往往是从上级(如厂长、处长等)那里得来的, 个有较长历史的大型企业,必然经历过许多风风雨雨,经验 职工们经常听厂领导做报告,有些报告是与企业下一步怎么做有关 教训多如麻,如果不是亲自经历者,很难了解全面、深刻。领导人 的,会后免不了有这样的评论:“他说的谁不知道?!这是秃头的 的决策当然要尊重企业的经验教训,使各项决策既要符合外部环境 虱子—一明摆着的,还用他说?……这样的厂长谁都能当!”显然 又要符合自身条件。那些从基层一级一级地熬上来的领导人,他看 在这个报告中,厂长的决策没什么新内容,他只是说出了大家都知 企业大事记,是由一个一个故事和面孔连接起来的,对企业的人人 道的逻辑,可以想象,他的决策是由秘书逐级收集下级的计划并根 事事如数家珍,所以他的决策不仅有权力支持,也有资格支持。 据这些计划汇总出来的。 资格有时甚至比权力还好用,公司新来个总经理,若企业中原 既然谁都能做出那个厂长所做的报告,那么为什么非得由厂长 有一位20年工龄的副总经理,说不定这个副总经理决策更有权威 来做报告呢?答案是只有他是厂长。所以,决策与权力有关,厂长 性,总经理还要请示这个副总经理后才能决策。我们经常看到, 有决策的权力。某一天,一位看不起厂长的处长,遇到下属提出的 把手格外尊重“老人”。据此,人们习惯于向企业“老人”请教问 问题,他有可能去请教厂长,这个问题怎么处理,既然他看不起厂 题,有时认为在一个地方混熟了就会有决策权,就能决策。越是计 长,为什么还要去请教厂长呢?因为他唯恐自己越权决策,担不起 划性强的地方,越是如此,过去政治上老人化,企业决策上“老人” 决策的责任。私下里瞧不起上级,见到领导又言听计从,一派顺从, 化。 这是权力在支持着决策的权威。 口有渠道仿效别人的成功轨迹 说出大家都知道的逻辑”是决策者的一种行为准则,连美国 总统决策在多数情况下也如此。所以,“总统谁都能当”、“厂长 在计划经济体制内,不仅企业内有若干的级别,企业的一把手 谁都能当”、“经理谁都能当”、“我这个领导谁都能当”一类的 也有许许多多上级,决策者经常获得上级传达来的、仅供自己掌握 话,大家经常讲。由此,会形成一种认识:决策没什么神秘的,是 的信息,文件与会议是两种最典型的信息渠道
⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 9 2、决策与判断 有权力说出大家都知道的逻辑 决策是企业经营活动中经常发生的行为，职工们对决策司空见 惯。人们认识决策往往是从上级（如厂长、处长等）那里得来的， 职工们经常听厂领导做报告，有些报告是与企业下一步怎么做有关 的，会后免不了有这样的评论：“他说的谁不知道？！这是秃头的 虱子——明摆着的，还用他说？……这样的厂长谁都能当！”显然 在这个报告中，厂长的决策没什么新内容，他只是说出了大家都知 道的逻辑，可以想象，他的决策是由秘书逐级收集下级的计划并根 据这些计划汇总出来的。 既然谁都能做出那个厂长所做的报告，那么为什么非得由厂长 来做报告呢？答案是只有他是厂长。所以，决策与权力有关，厂长 有决策的权力。某一天，一位看不起厂长的处长，遇到下属提出的 问题，他有可能去请教厂长，这个问题怎么处理，既然他看不起厂 长，为什么还要去请教厂长呢？因为他唯恐自己越权决策，担不起 决策的责任。私下里瞧不起上级，见到领导又言听计从，一派顺从， 这是权力在支持着决策的权威。 “说出大家都知道的逻辑”是决策者的一种行为准则，连美国 总统决策在多数情况下也如此。所以，“总统谁都能当”、“厂长 谁都能当”、“经理谁都能当”、“我这个领导谁都能当”一类的 话，大家经常讲。由此，会形成一种认识：决策没什么神秘的，是 ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 10 最简单的事情，只要有了权力，谁都能干。 有资格引用昨天的正确 新到公司工作的职工对公司历史一无所知，领导给他经常补的 一课就是企业史，多是一些“想当年……”之类的话，无形中在宣 传他是个有资格的领导形象。当你有新看法，要求领导改进时，这 个老资格回绝你的最有效的一句话是“咱企业有特殊情况……”。 一个有较长历史的大型企业，必然经历过许多风风雨雨，经验 教训多如麻，如果不是亲自经历者，很难了解全面、深刻。领导人 的决策当然要尊重企业的经验教训，使各项决策既要符合外部环境 又要符合自身条件。那些从基层一级一级地熬上来的领导人，他看 企业大事记，是由一个一个故事和面孔连接起来的，对企业的人人 事事如数家珍，所以他的决策不仅有权力支持，也有资格支持。 资格有时甚至比权力还好用，公司新来个总经理，若企业中原 有一位 20 年工龄的副总经理，说不定这个副总经理决策更有权威 性，总经理还要请示这个副总经理后才能决策。我们经常看到，一 把手格外尊重“老人”。据此，人们习惯于向企业“老人”请教问 题，有时认为在一个地方混熟了就会有决策权，就能决策。越是计 划性强的地方，越是如此，过去政治上老人化，企业决策上“老人” 化。 有渠道仿效别人的成功轨迹 在计划经济体制内，不仅企业内有若干的级别，企业的一把手 也有许许多多上级，决策者经常获得上级传达来的、仅供自己掌握 的信息，文件与会议是两种最典型的信息渠道
策划与决策 第一部策划与决策 在市场经济体制内,企业的一把手在形式上是至高无上的,没 队守门员扑点球似的,蒙一下,有时居然蒙对了。人们常把 有上级,但在实质上,他的上级是无形的市场,为了求得市场这个 把手称为“老板”,是因为一把手往往是最终决策者,最终决策 上级支持,领导人比他的下属更有物质条件去走向市场,商务会议、 者经常在两可之间拍板定案。 洽谈、市场考察等,领导人用钱来向市场这个上级卖信息 决策进攻,要“两利相权取其重”,决策退却,要“两害相权 信息是又一个权威的来源,企业决策人掌握了独家信息后就有 取其轻”,这种利与害的轻重权衡,需要知识与经验给予回答,在 发言权。当企业领导人得到了有价值的信息时,他格外自信,有 知识与经验都不能回答的时候,则只能靠直觉,有时直觉还十分管 十足的精神头对下属传达,以树立决策权威,有时也露出一丝神秘 用,如果连续几次靠直觉决策产生了好的效果,有人会总结出“瞎 感,让下属对自己的决策权威优势不要企及 干瞎有理,乱干有秩序”的结论,这在小企业中经常能见到。 政府在行业上推广的某企业经验,企业主从市场上了解到的异 靠直觉决策,需要决策者有一定的胆量,因为直觉毕竟不是明 地同类企业的惊人业绩,这两种信息是完整的,可直接转化过来, 显的依据,没有依据的判断其错误率偏高,赌场没贏家,长期靠直 用于改造自己的企业经营,“榜样的力量是无穷的”,企业决策者 觉决策难免要栽大跟头。 把榜样“译”成教材,俨然成了教师爷,下属成了学生,师道尊严, 一一决策的活儿,有胆儿就能千,只要死定就完事儿。 当尊师重教,决策可迅速被接受 有人也会对决策者不服气,“上边让他那么做,他敢不做 口决策是正确的判断 照猫画老虎谁不会?”“公司给我出路费,我用不着花那么多冤 决策者或有权力或有资格或有信息或有胆量,他们的决策行为 枉钱,也比他掌握的更多。”看来,决策只不过是有渠道仿效别人 首先体现在判断上,决策是正确性的判断 而已。 有权力说出大家都知道的逻辑,这是把决策做为大家的正确性 口有胆量两利相权取其重 判断的产物,不管这个决策是否符合外部社会的变化,起码大家认 是正确的。 常常发生这样的会议场景:首长坐中间,提出个问题,征求解 有资格引用昨天的正确,这是把决策做为历史的正确性判断的 决方案,两边各坐一排人,一边一个意见,两个方案相反,首长只 产物,不管过去行之有效的东西是否符合今天的客观实际,起码历 能用一个方案,无法找到一个折中方案。这时,首长拍板了;“用 史上判断是正确的 第一方案!我也拿不准,试一试吧,若试一段感觉不行,就用第二 有渠道仿效别人的成功轨迹,这是把决策做为别人的正确性判 方案试 断的产物,不管别人运用自如的东西是否适合自己的情况,起码已 在经营中,很多时候决策于左右均可之间,看不准,又不允许 有人判断它是正确的了。 放任地等下去,于是决策者必须做选择,心一横、眼一瞪、手一拍, 有胆量两利相权取其重,这是把决策做为直觉判断的产物,尽
⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 11 在市场经济体制内，企业的一把手在形式上是至高无上的，没 有上级，但在实质上，他的上级是无形的市场，为了求得市场这个 上级支持，领导人比他的下属更有物质条件去走向市场，商务会议、 洽谈、市场考察等，领导人用钱来向市场这个上级卖信息。 信息是又一个权威的来源，企业决策人掌握了独家信息后就有 了发言权。当企业领导人得到了有价值的信息时，他格外自信，有 十足的精神头对下属传达，以树立决策权威，有时也露出一丝神秘 感，让下属对自己的决策权威优势不要企及。 政府在行业上推广的某企业经验，企业主从市场上了解到的异 地同类企业的惊人业绩，这两种信息是完整的，可直接转化过来， 用于改造自己的企业经营，“榜样的力量是无穷的”，企业决策者 把榜样“译”成教材，俨然成了教师爷，下属成了学生，师道尊严， 当尊师重教，决策可迅速被接受。 有人也会对决策者不服气，“上边让他那么做，他敢不做吗？” “照猫画老虎谁不会？”“公司给我出路费，我用不着花那么多冤 枉钱，也比他掌握的更多。”看来，决策只不过是有渠道仿效别人 而已。 有胆量两利相权取其重 常常发生这样的会议场景：首长坐中间，提出个问题，征求解 决方案，两边各坐一排人，一边一个意见，两个方案相反，首长只 能用一个方案，无法找到一个折中方案。这时，首长拍板了；“用 第一方案！我也拿不准，试一试吧，若试一段感觉不行，就用第二 方案试。” 在经营中，很多时候决策于左右均可之间，看不准，又不允许 放任地等下去，于是决策者必须做选择，心一横、眼一瞪、手一拍， ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 12 象足球队守门员扑点球似的，蒙一下，有时居然蒙对了。人们常把 一把手称为“老板”，是因为一把手往往是最终决策者，最终决策 者经常在两可之间拍板定案。 决策进攻，要“两利相权取其重”，决策退却，要“两害相权 取其轻”，这种利与害的轻重权衡，需要知识与经验给予回答，在 知识与经验都不能回答的时候，则只能靠直觉，有时直觉还十分管 用，如果连续几次靠直觉决策产生了好的效果，有人会总结出“瞎 干瞎有理，乱干有秩序”的结论，这在小企业中经常能见到。 靠直觉决策，需要决策者有一定的胆量，因为直觉毕竟不是明 显的依据，没有依据的判断其错误率偏高，赌场没赢家，长期靠直 觉决策难免要栽大跟头。 ——决策的活儿，有胆儿就能干，只要死定就完事儿。 决策是正确的判断 决策者或有权力或有资格或有信息或有胆量，他们的决策行为 首先体现在判断上，决策是正确性的判断 有权力说出大家都知道的逻辑，这是把决策做为大家的正确性 判断的产物，不管这个决策是否符合外部社会的变化，起码大家认 为是正确的。 有资格引用昨天的正确，这是把决策做为历史的正确性判断的 产物，不管过去行之有效的东西是否符合今天的客观实际，起码历 史上判断是正确的。 有渠道仿效别人的成功轨迹，这是把决策做为别人的正确性判 断的产物，不管别人运用自如的东西是否适合自己的情况，起码已 有人判断它是正确的了。 有胆量两利相权取其重，这是把决策做为直觉判断的产物，尽
策划与决策 ·第一部策划与决策 管难说其正确性的依据,但决策了总比坐以待毙正确得多 3、决策与策划 口当你一无所有的时候 当你还是房无一间的流浪汉的时候,走在大街上,看到街道两 旁万家灯火,进出楼道的都是些貌不如己的平民百姓,你会想,“这 么多的楼房,怎么没有我住的一间?”;当你失去了工作,不断地 应聘,不断地失败的时候,坐在公交车往家走,你会自问,“这么 多的人手持月票上下班,怎么会没有适合我的岗位呢? 其实世界上本来什么也没有,所有的一切文明都是无中生出的 有。那些名声显赫的巨无霸公司老板,几十年前说不定还是一无所 有的孩童。 “一张白纸好画最新最美的图画”,一无所有,对于悲观者来 说是自杀的借口,而对于乐观者来说是一笔财富,不从沉默中走向 灭亡,就是从沉默中走向爆发。 积极的人在一无所有的时候,最具有创新力,他们把自己为对 象进行积极地决策,这时自己的体力、智力、儿时的喜好、亲朋好 友的关系都成了资本,这时,千万间广厦和茫茫商海,似乎是身外 之物,又似乎已在自己的心中,找一个支点,投入到行动之中, 个全新的自我在瞬间就会体现出来。 无论是人还是企业,当他们一无所有的时候,走向发达的第一 步,就是创新,使自己不同于以往,也不同于自己的同类
⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 13 管难说其正确性的依据，但决策了总比坐以待毙正确得多。 ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 14 3、决策与策划 当你一无所有的时候 当你还是房无一间的流浪汉的时候，走在大街上，看到街道两 旁万家灯火，进出楼道的都是些貌不如己的平民百姓，你会想，“这 么多的楼房，怎么没有我住的一间？”；当你失去了工作，不断地 应聘，不断地失败的时候，坐在公交车往家走，你会自问，“这么 多的人手持月票上下班，怎么会没有适合我的岗位呢？” 其实世界上本来什么也没有，所有的一切文明都是无中生出的 有。那些名声显赫的巨无霸公司老板，几十年前说不定还是一无所 有的孩童。 “一张白纸好画最新最美的图画”，一无所有，对于悲观者来 说是自杀的借口，而对于乐观者来说是一笔财富，不从沉默中走向 灭亡，就是从沉默中走向爆发。 积极的人在一无所有的时候，最具有创新力，他们把自己为对 象进行积极地决策，这时自己的体力、智力、儿时的喜好、亲朋好 友的关系都成了资本，这时，千万间广厦和茫茫商海，似乎是身外 之物，又似乎已在自己的心中，找一个支点，投入到行动之中，一 个全新的自我在瞬间就会体现出来。 无论是人还是企业，当他们一无所有的时候，走向发达的第一 步，就是创新，使自己不同于以往，也不同于自己的同类
部策划与决策 第一部策划与决策 口威胁会给你至高无上的创新权力 时间链条缩短,以免一次失败,造成连带前功尽弃,如果必须在经 营上要经过较长的时间链条,则越离最终目标近的经营步骤,就越 假如你所领导的企业有所成,假如没有别的企业与你竞争,那 要配以防范措施,还要为以前成功的各步骤重新树立一个易于实现 么你可以把业已存在的成功复制下去,可以一成不变地重复下去 的目标,在原步骤失败时,可以启用备选方案,把损失降到最低点。 然而,没有竞争的假设是不成立的,是一厢情愿,竞争在商界 从常识上讲,再好的备选方案也不如原方案好。所以,企业怕 无孔不入。“如果企业一味依靠过去的组合(生产方法),那么竞 失败,更怕一次失败会带来两次或两次以上的失败,为了避免这种 争者介入的结果,总有一天利润会完全消失。” 情形发生,就要确保原方案成功。这种愿望就促使企业创新,让手 企业由小做大,由弱变强,是通过不断地避免被竞争对手吃掉 段更强,不惜手段过剩,让资源更充分,不惜资源浪费,只要成功 和不断地击败竞争对手而发展的过程(计划经济形成的垄断性企业 会有加倍的成果来补偿因过剩和浪费而产生的损失。 除外)。要想躲避强大的竞争对手,就得使企业在手段上创新。 与其被动地创新还不如主动地创新,所以许多名牌企业主动地 口向马太献礼是人的本性 引入危机,经常性地假设竞争对手,实行末日管理,竞争决策。守 旧与懒情是大多数人的天性,只要过得去就不愿创新,所以创新往 人们常说能人立长志,庸者常立志。但事实上成功的能人也往 往有阻力,封建社会的改革家往往没有好下场,在资本主义最发达 往常立志,亨利·基辛格在当列兵的时候,他的理想是当会计,而 的美国,总统要在二战中创新也要借珍珠港危机 当他获得了名牌大学教育机会后,他就不想当会计了,而是立志做 所以,企业通过蠃得竞争实现大飞跃,靠的是创新式的决策。 个权威的教授,在他迈入白宫大门时,他的志向又变了。 人没有知足的时候,越好越想好,越好越容易好,成功助成功, 口失败往往是两次 这是马太效应 若想好,就要创新,不断创新是人区别其他动物的显著特征 越是成功的企业就越怕失败。有人会问,你第五次成功了,第 成功使人为了更成功而创新奠定了基础,随着创新过程的不断增 六次失败了,那有什么可怕的,你还拥有第五次成功,退回一步, 加,创新技艺和创新勇气也在增强,所谓技高人胆大,胆大技更高。 再重新走第六步吧。 创新也是摆脱低层次困境的需要。当人们憧憬新的目标的时 事实上,失败往往是两次。企业发展是连续的,小企业或许多 候,想到的是“若达到下一个目标会有多么愉快、舒服。”万事只 点投机性,经营的时间链条有许多句号,但大企业都有其自身的 有在想象中是美好的,一旦你达到了那个目标,在愉快和舒服的背 战略构思,经营的时间链条多是逗号、顿号,第五次成功是为第六 后总会深藏着旁人无法看到且自己也很难预知的难受,这时你还会 次成功做准备的,第六次努力失败了,第五次成功还有什么意义? 产生再创新的压力或动力 没有意义的成功就是失败,会倒退许多步。所以,许多企业尽量把
⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 15 威胁会给你至高无上的创新权力 假如你所领导的企业有所成，假如没有别的企业与你竞争，那 么你可以把业已存在的成功复制下去，可以一成不变地重复下去。 然而，没有竞争的假设是不成立的，是一厢情愿，竞争在商界 无孔不入。“如果企业一味依靠过去的组合（生产方法），那么竞 争者介入的结果，总有一天利润会完全消失。” 企业由小做大，由弱变强，是通过不断地避免被竞争对手吃掉 和不断地击败竞争对手而发展的过程（计划经济形成的垄断性企业 除外）。要想躲避强大的竞争对手，就得使企业在手段上创新。 与其被动地创新还不如主动地创新，所以许多名牌企业主动地 引入危机，经常性地假设竞争对手，实行末日管理，竞争决策。守 旧与懒惰是大多数人的天性，只要过得去就不愿创新，所以创新往 往有阻力，封建社会的改革家往往没有好下场，在资本主义最发达 的美国，总统要在二战中创新也要借珍珠港危机。 所以，企业通过赢得竞争实现大飞跃，靠的是创新式的决策。 失败往往是两次 越是成功的企业就越怕失败。有人会问，你第五次成功了，第 六次失败了，那有什么可怕的，你还拥有第五次成功，退回一步， 再重新走第六步吧。 事实上，失败往往是两次。企业发展是连续的，小企业或许多 一点投机性，经营的时间链条有许多句号，但大企业都有其自身的 战略构思，经营的时间链条多是逗号、顿号，第五次成功是为第六 次成功做准备的，第六次努力失败了，第五次成功还有什么意义？ 没有意义的成功就是失败，会倒退许多步。所以，许多企业尽量把 ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 16 时间链条缩短，以免一次失败，造成连带前功尽弃，如果必须在经 营上要经过较长的时间链条，则越离最终目标近的经营步骤，就越 要配以防范措施，还要为以前成功的各步骤重新树立一个易于实现 的目标，在原步骤失败时，可以启用备选方案，把损失降到最低点。 从常识上讲，再好的备选方案也不如原方案好。所以，企业怕 失败，更怕一次失败会带来两次或两次以上的失败，为了避免这种 情形发生，就要确保原方案成功。这种愿望就促使企业创新，让手 段更强，不惜手段过剩，让资源更充分，不惜资源浪费，只要成功， 会有加倍的成果来补偿因过剩和浪费而产生的损失。 向马太献礼是人的本性 人们常说能人立长志，庸者常立志。但事实上成功的能人也往 往常立志，亨利·基辛格在当列兵的时候，他的理想是当会计，而 当他获得了名牌大学教育机会后，他就不想当会计了，而是立志做 个权威的教授，在他迈入白宫大门时，他的志向又变了。 人没有知足的时候，越好越想好，越好越容易好，成功助成功， 这是马太效应。 若想好，就要创新，不断创新是人区别其他动物的显著特征。 成功使人为了更成功而创新奠定了基础，随着创新过程的不断增 加，创新技艺和创新勇气也在增强，所谓技高人胆大，胆大技更高。 创新也是摆脱低层次困境的需要。当人们憧憬新的目标的时 候，想到的是“若达到下一个目标会有多么愉快、舒服。”万事只 有在想象中是美好的，一旦你达到了那个目标，在愉快和舒服的背 后总会深藏着旁人无法看到且自己也很难预知的难受，这时你还会 产生再创新的压力或动力
第一部策划与决策· 第一部策划与决策 策划是优势性创新 竞争,正确的决策往往可以使经营长治久安,日积月累,把企业带 入老字号行列。然而竞争出现,就必须使自身具有比较优势,去分 竞争使决策不仅要有正确性,也要有创新性,正确性来源于判 割有限市场的较大份额。甚至为了与竞争对手求和,也需要有自身 断,创新性来源于策划,策划是“为了在竞争中谋取优势或谋取生 的比较优势,不然对手就不求和,而是吃掉你。如何创造优势呢 存依据而采取的创新性或精密型决策的思维方式”,简言之,策划 我们需要在策划的正确性基础上嫁接创新性,在实现目标的各步骤 是创新决策的过程。 中,有一两个步骤是通过优势的资源支持的,个别步骤的优势,造 当人一无所有时,为了改变命运,将被迫创新。 成整个决策体系的优势。我们的观点是竞争需要决策有优势,进而 当威胁来临的时候,为了不被竞争对手吃掉,将被迫创新,为 需要决策有创新性。 了吃掉竞争对手,则必须主动创新 创新性与风险性是联系在一起的,策划通过求新立异来体现创 为了使最后的关键举措不失败,避免造成以往的心血白付,将 新性,但我们发现因过度求新求异而造成加速失败的例子也很多 要以创新来提高成功的把握性。 所以我们要遵循:成功的策划应是正确性与创新性的统 再成功的诱惑,使人不断创新,不断提升自我至更高境界。 口策划领域与对象 口正确性与创新性是决策的两个基本点 策划是创新性决策过程,是商务竞争的产物,是市场经济环境 项活动、一个项目、一家公司的生存与发展所依赖的资源都 下经常性的行为,是决策者应具备的能力。这里仅从策划的服务对 有其定式,资源的配置也有其通行的惯例。策划首先要建立在基本 象、工作对象和涉及的领域探讨策划行为的方向 的商务规律、定式和惯例上,从而使决策具备正确性。“做自己熟 策划的服务对象是指策划成果的第一受益人,主要包括:个人、 悉的生意”是资本家常说的一句话,其含意是保持行商的正确性 股东、公司、政府招商部门。个人的经营行为具有阶段性和单一性 对于“外行能否领 有过一场激 在这场争论中 由于不是长期连续的经营,所以往往缺少决策力,需要策划协助; 忽视了一个前提,就是在哪个领域的问题:在决策领域,外行的决 在有限责任公司中的股东或在股份有限公司中持股的股民,往往需 策很难达到正确性,这里存在着许多技术环节,工程师有优势;而 要经常转移自己的资本,退出低回报项目,进入高回报项目,由于 在管理领域,工程师则也成了外行,责权利体系也是一门科学,所 可选择的投资流动渠道太多,所以需要策划帮助:公司是策划的最 谓的外行,很可能在管理上是内行。我们的观点是必须引入内行力 大需求者,或优选目标或优化手段,都要求策划来创新;政府招商 量,使策划首先建立在正确的基础上。 也是项竞争性很强的工作,为体现出比周边地区更大的吸引投资的 在经营领域,正确决策与成功的决策不完全是一回事。经营的 优势,也需要策划指导 环境是充满竞争性的市场,正确的往往只代表通行的,如果遇不到 策划的工作对象是指策划的成果载体,主要包括:组织策划
⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 17 策划是优势性创新 竞争使决策不仅要有正确性，也要有创新性，正确性来源于判 断，创新性来源于策划，策划是“为了在竞争中谋取优势或谋取生 存依据而采取的创新性或精密型决策的思维方式”，简言之，策划 是创新决策的过程。 当人一无所有时，为了改变命运，将被迫创新。 当威胁来临的时候，为了不被竞争对手吃掉，将被迫创新，为 了吃掉竞争对手，则必须主动创新。 为了使最后的关键举措不失败，避免造成以往的心血白付，将 要以创新来提高成功的把握性。 再成功的诱惑，使人不断创新，不断提升自我至更高境界。 正确性与创新性是决策的两个基本点 一项活动、一个项目、一家公司的生存与发展所依赖的资源都 有其定式，资源的配置也有其通行的惯例。策划首先要建立在基本 的商务规律、定式和惯例上，从而使决策具备正确性。“做自己熟 悉的生意”是资本家常说的一句话，其含意是保持行商的正确性。 对于“外行能否领导内行”有过一场激烈的争论，在这场争论中， 忽视了一个前提，就是在哪个领域的问题：在决策领域，外行的决 策很难达到正确性，这里存在着许多技术环节，工程师有优势；而 在管理领域，工程师则也成了外行，责权利体系也是一门科学，所 谓的外行，很可能在管理上是内行。我们的观点是必须引入内行力 量，使策划首先建立在正确的基础上。 在经营领域，正确决策与成功的决策不完全是一回事。经营的 环境是充满竞争性的市场，正确的往往只代表通行的，如果遇不到 ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 18 竞争，正确的决策往往可以使经营长治久安，日积月累，把企业带 入老字号行列。然而竞争出现，就必须使自身具有比较优势，去分 割有限市场的较大份额。甚至为了与竞争对手求和，也需要有自身 的比较优势，不然对手就不求和，而是吃掉你。如何创造优势呢？ 我们需要在策划的正确性基础上嫁接创新性，在实现目标的各步骤 中，有一两个步骤是通过优势的资源支持的，个别步骤的优势，造 成整个决策体系的优势。我们的观点是竞争需要决策有优势，进而 需要决策有创新性。 创新性与风险性是联系在一起的，策划通过求新立异来体现创 新性，但我们发现因过度求新求异而造成加速失败的例子也很多。 所以我们要遵循：成功的策划应是正确性与创新性的统一。 策划领域与对象 策划是创新性决策过程，是商务竞争的产物，是市场经济环境 下经常性的行为，是决策者应具备的能力。这里仅从策划的服务对 象、工作对象和涉及的领域探讨策划行为的方向。 策划的服务对象是指策划成果的第一受益人，主要包括：个人、 股东、公司、政府招商部门。个人的经营行为具有阶段性和单一性， 由于不是长期连续的经营，所以往往缺少决策力，需要策划协助； 在有限责任公司中的股东或在股份有限公司中持股的股民，往往需 要经常转移自己的资本，退出低回报项目，进入高回报项目，由于 可选择的投资流动渠道太多，所以需要策划帮助；公司是策划的最 大需求者，或优选目标或优化手段，都要求策划来创新；政府招商 也是项竞争性很强的工作，为体现出比周边地区更大的吸引投资的 优势，也需要策划指导。 策划的工作对象是指策划的成果载体，主要包括：组织策划
第一部策划与决策 ·第一部策划与决策 项目策划、活动策划和行动策划。组织策划的目标是使组织的结构 和功能更优,使组织的行动方向更优:项目策划的目标是使投入产 出形态更优,使一定的投入产出最多,使为达到一定的产出而投入 4、策划论文 最少;活动策划的目标是使多人共同的行为效果更好;行动策划的 目标是使某个人的行为方式与步骤更奏效。 策划的领域是指以策划带来创新的企业经营各个过程,主要包 口论文一倾斜只需重一克 括:战略策划、生态策划、项目策划、融投资策划、管理策划和营 销策划。战略策划使企业拥有一个更加切实可行的行动目标,使企 策划是决策的正确性与创新性的统一,创造性是策划的显明个 业走向长远目标的途径更清晰;生态策划使企业处于一种最佳的内 外部环境中,更便于获得优质资源,更能节省企业自有资源;项目 策划的创造性较多地体现在产品(服务)的功能改进上。通过 策划使企业某项资本能够进入最佳的回报领域,使既定的项目产生 专利发明、样品制作、大生产实现、市场运作,产生了一个无竞争 更佳的投入产出机制;融投资策划使企业缺少的资金能够低成本及 对手的新商务,这种案例举不胜举。许多老产品通过技术改造变成 时地到位,使有限的资金投入得更科学合理;管理策划使企业选用 了新产品,从而把大多数老产品经营公司抛在后面。服务也是一样 更适宜的管理模式,使企业这部机械能更顺畅地运转;营销策划使 通过提高服务手段,使服务功能优于同类,则企业会有长足发展的 企业的产品与服务更有竞争力,最大限度地体现产品价值 基础。这种功能改进型的创造也体现在公司组织结构的改进上,把 公司本身当成产品,通过改造行政机构、调整产业配置、引入关键 性人才、创造优秀的企业文化,使公司的经营功能加强 划的创造性还体现在成本控制和价格优势的谋取上,尤其在 老产品一一老市场的状况下,其成效格外突出。我们已看到,清费 者为了买到仅比其他门市便宜一点点的日用品,而不惜起早排队。 在大量的家庭存在着因退休、下岗等原因而使时间不值钱的成员情 况下,一点点的低价,就会使市场向自己倾斜。工业用品也 老产品大陆货,牵住价格成本的牛鼻子是最有效的办法。在同类生 产厂家都用一种配方、一组资源的时候,降低一分钱成本也是十分 艰难的,这时谁出现更低成本的策划,谁就是赢家。在同等成本情 况下,给消费者最优付款条件也是成本一一价格策划的重要组成部
⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 19 项目策划、活动策划和行动策划。组织策划的目标是使组织的结构 和功能更优，使组织的行动方向更优；项目策划的目标是使投入产 出形态更优，使一定的投入产出最多，使为达到一定的产出而投入 最少；活动策划的目标是使多人共同的行为效果更好；行动策划的 目标是使某个人的行为方式与步骤更奏效。 策划的领域是指以策划带来创新的企业经营各个过程，主要包 括：战略策划、生态策划、项目策划、融投资策划、管理策划和营 销策划。战略策划使企业拥有一个更加切实可行的行动目标，使企 业走向长远目标的途径更清晰；生态策划使企业处于一种最佳的内 外部环境中，更便于获得优质资源，更能节省企业自有资源；项目 策划使企业某项资本能够进入最佳的回报领域，使既定的项目产生 更佳的投入产出机制；融投资策划使企业缺少的资金能够低成本及 时地到位，使有限的资金投入得更科学合理；管理策划使企业选用 更适宜的管理模式，使企业这部机械能更顺畅地运转；营销策划使 企业的产品与服务更有竞争力，最大限度地体现产品价值。 ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 20 4、策划论文 论文一 倾斜只需重一克 策划是决策的正确性与创新性的统一，创造性是策划的显明个 性。 策划的创造性较多地体现在产品（服务）的功能改进上。通过 专利发明、样品制作、大生产实现、市场运作，产生了一个无竞争 对手的新商务，这种案例举不胜举。许多老产品通过技术改造变成 了新产品，从而把大多数老产品经营公司抛在后面。服务也是一样， 通过提高服务手段，使服务功能优于同类，则企业会有长足发展的 基础。这种功能改进型的创造也体现在公司组织结构的改进上，把 公司本身当成产品，通过改造行政机构、调整产业配置、引入关键 性人才、创造优秀的企业文化，使公司的经营功能加强。 策划的创造性还体现在成本控制和价格优势的谋取上，尤其在 老产品——老市场的状况下，其成效格外突出。我们已看到，清费 者为了买到仅比其他门市便宜一点点的日用品，而不惜起早排队。 在大量的家庭存在着因退休、下岗等原因而使时间不值钱的成员情 况下，一点点的低价，就会使市场向自己倾斜。工业用品也一样， 老产品大陆货，牵住价格成本的牛鼻子是最有效的办法。在同类生 产厂家都用一种配方、一组资源的时候，降低一分钱成本也是十分 艰难的，这时谁出现更低成本的策划，谁就是赢家。在同等成本情 况下，给消费者最优付款条件也是成本——价格策划的重要组成部
第一部策划与决策 第一部策划与决策 分,这与千差万别的个人消费心理与家庭经济特点有关。 迟,外部与内部环境变了,策划所依据的资源不复存在,则策划就 策划的创造性在营销领域体现得十分生动。同种功能的产品 会失效。尤其那些围绕着国家产业政策中的优惠政策而形成的策 同样的价格,有的好销,有的滞销,甚至质好价低的有时没有质低 划,如果不是与优惠政策几乎同步出台,则会有策划完成之时恰逢 价高的经营红火,这纯是市场操作的结果。要让消费者更深更早地 优惠取消之刻的被动情况发生。所以,从有效时间角度看,策划要 知道自己,让消费者更有好感甚至是对品牌的偏爱,让消费者方便 有超前性。策划方案往往需要等待市场时机。策划是一个严谨的逻 地买到所宣传的产品,让消费者使用产品过程中无后顾之忧,从认 辑链条,十个环节,有九个环节成熟,不成熟的环节可以给一个假 品到偏爱产品到拥有产品再到使用产品,一整套的营销创造, 设。凡事预则立,不预则废,如果策划者能够断定,在不久的将来, 会产生极大的附加价值。这也是广告业容易出现策划家的原因 那个假设的环节必定会成熟,那么一旦判断正确,策划方案就会迅 策划的创造性使决策建造了某种优势,从而较同类更有竟争 速完成。所以,从市场时机这个角度看,策划行为需要有超前性 力。创造性程度越高,脱离常规越远,其操作难度就越大,失败的 策划本身也需要时间。策划要变成优质的决策,不仅要有创造 风险也越大,我们不能冒没必要的风险;其次创造性体现的范围越 性,还要有正确性,不仅要反映外部环境,还要适合实施者的主观 广,对管理的改造任务也越大,管理一旦跟不上,策划也会流产; 意愿。对经营路线的新发现,只是策划的第一步,还需要与其他商 第三策划的创造性目的在于取得竞争优势,这种优势只要显化出来 务规范相配套:打破传统的经营步骤,在心理层面是全新的,而在 即可达到目的,优势过度,则需要付出更多的资源与管理代价,反 执行环节还必须分解成传统的商务行为:如果策划者不是最终决策 而不经济:第四创造性是对应一定市场范围内的竞争对手而言的, 者,那么策划所用的新概念,还要用决策者喜闻乐见的老概念解释 对应跨行业者或跨市场区域者,产生创造力是没有意义的,历史上 清楚,全面定位。所以,从思维转换过程角度看,策划需要有超前 有许多次把个别行业经验向全国企业推广、某地区经验向全国企业 性 推广,很不成功,还产生了一系列负面作用。所以,策划应具有相 策划需要给管理执行方案的制订留有时间。决策是心理过程, 对创造性 管理是执行过程,所以策划可以是个别人的事,管理则必须是群体 行为。把决策变成法律性质的文件,管理者首先要层层领会,分解 口论文二领先只需半步多 成各自的任务,形成行为规范,建立责权利制衡的管理制度,有时 还要引入新的人才,或对原有管理人员进行必要的培训,若涉及大 策划的成果可产生高质量的决策,但决策只是经营的第一步, 要把优势的决策转化成管理执行才是最终目的。 的部门或局部权利调整,还要做思想工作。所有这些,都需要时间。 策划方案本身具有时效性。随着市场演化速度的不断加快,继 所以,从管理贯彻角度来说,策划也需要超前性。 物质、利益、信息之后,时间也成为商家追求的重要目标,时间资 划有时需要实验。大多数策划都有其不完善的地方,创造性 源成为企业的常用资源之一。绝大多数策划不能永远有效,推出过 越强,不完善率越高。一个新的策划,在转入管理程序后,从市场
⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 21 分，这与千差万别的个人消费心理与家庭经济特点有关。 策划的创造性在营销领域体现得十分生动。同种功能的产品， 同样的价格，有的好销，有的滞销，甚至质好价低的有时没有质低 价高的经营红火，这纯是市场操作的结果。要让消费者更深更早地 知道自己，让消费者更有好感甚至是对品牌的偏爱，让消费者方便 地买到所宣传的产品，让消费者使用产品过程中无后顾之忧，从认 识产品到偏爱产品到拥有产品再到使用产品，一整套的营销创造， 会产生极大的附加价值。这也是广告业容易出现策划家的原因。 策划的创造性使决策建造了某种优势，从而较同类更有竟争 力。创造性程度越高，脱离常规越远，其操作难度就越大，失败的 风险也越大，我们不能冒没必要的风险；其次创造性体现的范围越 广，对管理的改造任务也越大，管理一旦跟不上，策划也会流产； 第三策划的创造性目的在于取得竞争优势，这种优势只要显化出来 即可达到目的，优势过度，则需要付出更多的资源与管理代价，反 而不经济；第四创造性是对应一定市场范围内的竞争对手而言的， 对应跨行业者或跨市场区域者，产生创造力是没有意义的，历史上 有许多次把个别行业经验向全国企业推广、某地区经验向全国企业 推广，很不成功，还产生了一系列负面作用。所以，策划应具有相 对创造性。 论文二 领先只需半步多 策划的成果可产生高质量的决策，但决策只是经营的第一步， 要把优势的决策转化成管理执行才是最终目的。 策划方案本身具有时效性。随着市场演化速度的不断加快，继 物质、利益、信息之后，时间也成为商家追求的重要目标，时间资 源成为企业的常用资源之一。绝大多数策划不能永远有效，推出过 ⋅ 第一部 策划与决策 ⋅ 22 迟，外部与内部环境变了，策划所依据的资源不复存在，则策划就 会失效。尤其那些围绕着国家产业政策中的优惠政策而形成的策 划，如果不是与优惠政策几乎同步出台，则会有策划完成之时恰逢 优惠取消之刻的被动情况发生。所以，从有效时间角度看，策划要 有超前性。策划方案往往需要等待市场时机。策划是一个严谨的逻 辑链条，十个环节，有九个环节成熟，不成熟的环节可以给一个假 设。凡事预则立，不预则废，如果策划者能够断定，在不久的将来， 那个假设的环节必定会成熟，那么一旦判断正确，策划方案就会迅 速完成。所以，从市场时机这个角度看，策划行为需要有超前性。 策划本身也需要时间。策划要变成优质的决策，不仅要有创造 性，还要有正确性，不仅要反映外部环境，还要适合实施者的主观 意愿。对经营路线的新发现，只是策划的第一步，还需要与其他商 务规范相配套；打破传统的经营步骤，在心理层面是全新的，而在 执行环节还必须分解成传统的商务行为；如果策划者不是最终决策 者，那么策划所用的新概念，还要用决策者喜闻乐见的老概念解释 清楚，全面定位。所以，从思维转换过程角度看，策划需要有超前 性。 策划需要给管理执行方案的制订留有时间。决策是心理过程， 管理是执行过程，所以策划可以是个别人的事，管理则必须是群体 行为。把决策变成法律性质的文件，管理者首先要层层领会，分解 成各自的任务，形成行为规范，建立责权利制衡的管理制度，有时 还要引入新的人才，或对原有管理人员进行必要的培训，若涉及大 的部门或局部权利调整，还要做思想工作。所有这些，都需要时间。 所以，从管理贯彻角度来说，策划也需要超前性。 策划有时需要实验。大多数策划都有其不完善的地方，创造性 越强，不完善率越高。一个新的策划，在转入管理程序后，从市场