·第二部原理 ·第二部0原理 第二部 1、K模型 一个充满天机的模型 语言文字有象形的,有象声的,象形字就是原物的形象表达。 OK原理 中国字是象形的,说起来生硬,但想起来丰富。语言文字是思维 的载体,所以中国人凭字想物,联想特长,聪明是祖传的;英文 用字母组合出来,听起来流畅,想起来单纯,电脑很愿意接受它, 但对于复杂性的事物它就没辙了,所以网景公司靠图形软件发了 OK模式是什么样的? 财,因为图形语言没有国界,谁都理解它的含义。 策划决策是一个复杂的思维过程,反映复杂的客观对象,用 文字表述复杂的思维过程与复杂的客观对象,会显得十分琐碎零 乱,越想把问题说清说透,就越发混杂。有时在作者看来已阐述 得十分系统了,但在读者那里连个轮廓也没有形成,不被读者接 受的东西,再好也是坏的,还白白地浪费人家的时间。 用一个模型来形象化表述一个复杂的理论,会使理论变得直 观,便于交流、便于活学、便于活用。OK模式以OK模型为基础, 建构策划决策学体系,使策划决策的思维结构、思维过程变得直 观、生动。 OK模型(如图2-1所示)的各组成部分如下: 35 36
⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 35 第二部 OK 原理 OK 模式是什么样的？ ⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 36 1、OK 模型 一个充满天机的模型 语言文字有象形的，有象声的，象形字就是原物的形象表达。 中国字是象形的，说起来生硬，但想起来丰富。语言文字是思维 的载体，所以中国人凭字想物，联想特长，聪明是祖传的；英文 用字母组合出来，听起来流畅，想起来单纯，电脑很愿意接受它， 但对于复杂性的事物它就没辙了，所以网景公司靠图形软件发了 财，因为图形语言没有国界，谁都理解它的含义。 策划决策是一个复杂的思维过程，反映复杂的客观对象，用 文字表述复杂的思维过程与复杂的客观对象，会显得十分琐碎零 乱，越想把问题说清说透，就越发混杂。有时在作者看来已阐述 得十分系统了，但在读者那里连个轮廓也没有形成，不被读者接 受的东西，再好也是坏的，还白白地浪费人家的时间。 用一个模型来形象化表述一个复杂的理论，会使理论变得直 观，便于交流、便于活学、便于活用。OK 模式以 OK 模型为基础， 建构策划决策学体系，使策划决策的思维结构、思维过程变得直 观、生动。 OK 模型（如图 2—1 所示）的各组成部分如下：
第二部原理 第二部原理 决策者的判断与创新能力。 (10)由决策基因和决策基础形成L状,表示决策者的主观 与客观条件 口独立策划商 专门以策划决策为经营内容,以出卖策划决策智力成果为收 图2-10K模型图 入来源的经营者是独立策划商。 (1)X线表示策划决策的基础。它包含着科技信息、经济 独立策划商是从上帝那里批发天机的人或组织,他们的工作 信息、文化信息和政治信息,以及决策对象的内部信息,是决策 就是用高质量的决策基因,以决策基础为资源,为不同的商务机 者创新的外部依据 构和商人提供最优的0K模 (2)Y线表示决策基因。它包含着决策者掌握的经验、知 独立策划商的工作一般沿两个思路发生、发展,一是批发业 识、信息和思维方法是决策者判断与创新的自身条件。 务,即他们各自都有十分擅长的领域或在不同的时期都有业务重 (3)F1线表示决策基因的创新功能。决策者通过F1功能对 点,他们以擅长的领域和业务重点为核心,开发出模式,再用 决策点进行物质性、利益性、信息性和时间性创新,创造出决策 这一模式去寻找适合的策划对象,这样可以同时服务多家,并越 优势。 干越精,搞长了搞大了,便形成某领域的知名策划商,需要这方 (4)F2线表示决策基因的判断功能。决策者通过F2功能对 面策划的客户就会登门求助;二是单项工程,即客户提出来具体 决策点进行正确性审查,以确保决策不存在劣势 策划课题,策划商接受课题,开展策划工作。单项工程又分为实 (5)B点表示决策对象。是决策者服务的客体,是策划决 现决策目标工程和确立决策目标工程 策的主要受益者 批发业务的0K模式如下 6)A点表示决策目标。是整个决策过程的期望结果。 策划商从决策基础中得出信息,经分析加工后认定这条信息 (7)P点表示决策点。是支持决策目标的资源,由多个决 说明市场中某种资源可以得到大幅度优化(如成本大降、质量大 策点和决策目标组成的逻辑环为决策环。 增等)或市场中出现了一种未曾出现过的新资源,进一步分析后 (8)圆环即决策环表示决策目标A与决策点P、P2一P 组成一个逻辑思路,可以由决策对象B展开实现 (9)由决策基因和它的两个功能线F1和F2形成K状,表
⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 37 图 2—1 OK 模型图 （1） X 线表示策划决策的基础。它包含着科技信息、经济 信息、文化信息和政治信息，以及决策对象的内部信息，是决策 者创新的外部依据。 （2） Y 线表示决策基因。它包含着决策者掌握的经验、知 识、信息和思维方法是决策者判断与创新的自身条件。 （3） F1线表示决策基因的创新功能。决策者通过 F1功能对 决策点进行物质性、利益性、信息性和时间性创新，创造出决策 优势。 （4） F2线表示决策基因的判断功能。决策者通过 F2功能对 决策点进行正确性审查，以确保决策不存在劣势。 （5） B 点表示决策对象。是决策者服务的客体，是策划决 策的主要受益者。 （6） A 点表示决策目标。是整个决策过程的期望结果。 （7） P 点表示决策点。是支持决策目标的资源，由多个决 策点和决策目标组成的逻辑环为决策环。 （8） 圆环即决策环表示决策目标 A 与决策点 P1、 P2 — Pn 组成一个逻辑思路，可以由决策对象 B 展开实现。 （9） 由决策基因和它的两个功能线 F1 和 F2 形成 K 状，表 ⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 38 示决策者的判断与创新能力。 （10） 由决策基因和决策基础形成 L 状，表示决策者的主观 与客观条件。 独立策划商 专门以策划决策为经营内容，以出卖策划决策智力成果为收 入来源的经营者是独立策划商。 独立策划商是从上帝那里批发天机的人或组织，他们的工作 就是用高质量的决策基因，以决策基础为资源，为不同的商务机 构和商人提供最优的 OK 模型。 独立策划商的工作一般沿两个思路发生、发展，一是批发业 务，即他们各自都有十分擅长的领域或在不同的时期都有业务重 点，他们以擅长的领域和业务重点为核心，开发出 OK 模式，再用 这一模式去寻找适合的策划对象，这样可以同时服务多家，并越 干越精，搞长了搞大了，便形成某领域的知名策划商，需要这方 面策划的客户就会登门求助；二是单项工程，即客户提出来具体 策划课题，策划商接受课题，开展策划工作。单项工程又分为实 现决策目标工程和确立决策目标工程。 批发业务的 OK 模式如下： 策划商从决策基础中得出信息，经分析加工后认定这条信息 说明市场中某种资源可以得到大幅度优化（如成本大降、质量大 增等）或市场中出现了一种未曾出现过的新资源，进一步分析后
部0原理 第二部原理· 认定,这个信息不会被较多人掌握,这时,策划商的思维如图 2所示: 策划商确定了0K模式后,即开始寻求策划对象(客户),他 图2-2 们以两条线索开辟市场业务,一条是所有希望实现A目标并可以 拥有P决策点的客户,一条是所有己确立了A2目标,但缺少关键 的决策点(P)支持的客户。 单项工程中,实现决策目标工程的K模式 决策对象B有一个决策目标A,但B一直没能实现A,去寻求 策划商支持,状态如图2-5所示 图2-3 策划商把Pm做为决策点,放到各种决策环中,找出各环中的 决策目标(AA2As…),并根据每个可能的决策目标列出可能的 图2-5 决策对象(BB3…),这时策划商的思维状态如图2-3如示。 策划商按决策目标的价值把决策目标排列起来;对应每个决 策划商接过课题后,对客户进行了详细的了解,并根据自己 策目标,可能有多少个决策对象希望达到,策划商按这些决策对象 所积累的经验、社会环境,对客户的原决策环进行了改造,强化 的可合作程度与合作价值排列出顺序。把两个顺序综合起来考虑 一个决策点的功能,状态如图2-6所示 选定一两个0K模式做为批发业务的主攻方向。如图2-4所示 图2-4 图2-6
⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 39 认定，这个信息不会被较多人掌握，这时，策划商的思维如图 2 —2 所示： 图 2—2 图 2—3 策划商把 Pm 做为决策点，放到各种决策环中，找出各环中的 决策目标（A1A2A3……），并根据每个可能的决策目标列出可能的 决策对象（B1B2B3……），这时策划商的思维状态如图 2—3 如示。 策划商按决策目标的价值把决策目标排列起来;对应每个决 策目标,可能有多少个决策对象希望达到,策划商按这些决策对象 的可合作程度与合作价值排列出顺序。把两个顺序综合起来考虑， 选定一两个 OK 模式做为批发业务的主攻方向。如图 2—4 所示： 图 2—4 ⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 40 策划商确定了 OK 模式后，即开始寻求策划对象（客户），他 们以两条线索开辟市场业务，一条是所有希望实现 A2目标并可以 拥有 Pm 决策点的客户，一条是所有已确立了 A2目标，但缺少关键 的决策点（Pm）支持的客户。 单项工程中，实现决策目标工程的 OK 模式： 决策对象 B 有一个决策目标 A，但 B 一直没能实现 A，去寻求 策划商支持，状态如图 2—5 所示： 图 2—5 策划商接过课题后，对客户进行了详细的了解，并根据自己 所积累的经验、社会环境，对客户的原决策环进行了改造，强化 一个决策点的功能，状态如图 2—6 所示： 图 2—6
第二部原理· 部0原理 策划商通过对客户现有资源改造、重组,发现可以实现多 当策划商确信客户能够改造P之后,开始检查其他决策点状 况,对这些决策点做了顺序调整,一个新的决策环形成,状态如 图2-7所示: 图2-7 目标,状态如图29所示 至此,策划商可以做出一个正确的0K推理方案交给客户了, 图2-9 如客户无进一步的服务要求,此策划工程结束 策划商把可实现的决策目标AA2A3分别交给客户,客户认 单项工程中,完善或优化决策目标工程的0K模式: 为A2目标易实现,但把绝大多数资源扔掉不用,损失大,A目标 个客户拥有一定的资源,不知道用这些资源能干什么,自 有价值,但改造难度大,怕执行层操作不了,A1目标可行,于是 己想到的或正在实现的决策目标没有价值,求策划商帮助寻求新 A成了客户的新目标。 的决策目标,以实现产出最大化,状态如图2-8所示 下面假设一个实例来说明独立策划商的业务情况: 个策划商专门从事中国企业境外融资策划服务,1998年香 港拟开辟股市的第二板市场,已进行到了立法准备阶段,这个策 划商认为,中国有许多中小企业会争取机会,把在第二板市场上 股票上市融资做为战略目标。策划商以第二板市场上市为决策目 标,以企业活跃、股份制体制规范和财务状况较好为主要决策点, 设立了OK模式。那么到哪里去找客户群呢?他们发现有两类企业 图2-8 的批量较大,一类是经常到各地政府、各部委争取上市指标的企 一类是92至93年间主要城市试行了一大批发行内部股的企
⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 41 当策划商确信客户能够改造 P4之后，开始检查其他决策点状 况，对这些决策点做了顺序调整，一个新的决策环形成，状态如 图 2—7 所示： 图 2—7 至此，策划商可以做出一个正确的 OK 推理方案交给客户了， 如客户无进一步的服务要求，此策划工程结束。 单项工程中，完善或优化决策目标工程的 OK 模式： 一个客户拥有一定的资源，不知道用这些资源能干什么，自 己想到的或正在实现的决策目标没有价值，求策划商帮助寻求新 的决策目标，以实现产出最大化，状态如图 2—8 所示： 图 2—8 ⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 42 策划商通过对客户现有资源改造、重组，发现可以实现多个 目标，状态如图 2—9 所示： 图 2—9 策划商把可实现的决策目标 A1 A2 A3 分别交给客户，客户认 为 A2 目标易实现，但把绝大多数资源扔掉不用，损失大，A3 目标 有价值，但改造难度大，怕执行层操作不了，A1 目标可行，于是 A1 成了客户的新目标。 下面假设一个实例来说明独立策划商的业务情况： 一个策划商专门从事中国企业境外融资策划服务，1998 年香 港拟开辟股市的第二板市场，已进行到了立法准备阶段，这个策 划商认为，中国有许多中小企业会争取机会，把在第二板市场上 股票上市融资做为战略目标。策划商以第二板市场上市为决策目 标，以企业活跃、股份制体制规范和财务状况较好为主要决策点， 设立了 OK 模式。那么到哪里去找客户群呢？他们发现有两类企业 的批量较大，一类是经常到各地政府、各部委争取上市指标的企 业，一类是 92 至 93 年间主要城市试行了一大批发行内部股的企
0E原理 第二部原理· 业,这些企业最有可能符合κ模式,于是就通过证管部门渠道与 的眼光来审视商界。 这两个较集中的客户群接触,开展批发业务,并迅速成为推动大 就投机商本身来说,投机的方向是投入到“机会”中去,发 陆企业到香港实现第二板市场融资的专业化咨询公司 现别人不曾看到的未来机会是投机商的追求,从大的行为方向上 如果有一家企业客户一直寻求股票上市,但一直没有实现 来说,这是整个商界所倡导的,我们不是一直喊“抓住机遇”吗 去求得一家专业策划商支持,这家策划商是专门从事企业营销策 所以人们一边口头号上反对投机,一边自己也在寻求机遇。玩不 划的,实现上市决策目标并不是这家策划商的遝K模式,但感到这 过人家,骂人家钻了空子,人家可能会反问你为什么那么笨,为 家愿出大钱的客户又十分诱人,放弃了十分可惜。于是这家策划 什么要留空子?利益与风险同在,我们也要看到投机商风险的 商求得了专门从事上市指导的策划商支持,两家合作,自己帮助 面,智者千虑必有一失,那一失可能要以所有的千虑为代价。所 完善客户的“企业活跃”决策点,其他工作由专业策划商完成 以西方人发明了投资基金,把钱交给高明的投机人,大家共享利 这是实现决策目标的单项工程的一个OK模式。也有些企业客户本 益 身条件已完全具备了在第二板市场上市条件,但他不知道自己可 投机商的投机行为方式总是和“倒把”联系在一起,即来得 以实现这个决策目标,策划商通过对企业资源重组加工,形成了 快去得快,买快卖快,抓一把就走,我们称之为“投机倒把”。在 系列规范的决策点,从而指出决策目标,完成确立决策目标的 0K模式看来,投机商主要以商界共用的K模式为基础,在个别 单项工程。 的决策环上做文章,其策划决策的主要过程如下: 某一时期,一系列市场信号表明,有众多的企业或人们将 口投机商 利用市场信号差,在短期内完成资本进入与退出过程,谋取 巨大投资回报率的专业公司或商人,我们称之为投机商。 投机商一直被市场经济不甚发达的地区的人们在观念上排斥 着,因为投机商往往是看到了大多数人的决策失误趋势,并利用 这种决策失误获利,让人后来措手不及,不管后果,把自己的惊 纷纷追求一个决策目标A,投机商获取这一信息后,通过市场调 喜建立在大多数商家的痛苦基础上,所谓“心眼儿不好使”的那 查发现若实现A决策目标,有三种途径,在这三种途径上,分别 排列着若干决策点,投机商所看到的状态如图2-10所示 其实,正是由于有投机商的存在,才从反面突出了策划决策 图2-1 的重要性一—逼迫商家多用智力去赚钱,迫使政府用全面、长远 投机商从这三种途径中取出所有的决策点,并按这些决策点
⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 43 业，这些企业最有可能符合 OK 模式，于是就通过证管部门渠道与 这两个较集中的客户群接触，开展批发业务，并迅速成为推动大 陆企业到香港实现第二板市场融资的专业化咨询公司。 如果有一家企业客户一直寻求股票上市，但一直没有实现， 去求得一家专业策划商支持，这家策划商是专门从事企业营销策 划的，实现上市决策目标并不是这家策划商的 OK 模式，但感到这 家愿出大钱的客户又十分诱人，放弃了十分可惜。于是这家策划 商求得了专门从事上市指导的策划商支持，两家合作，自己帮助 完善客户的“企业活跃”决策点，其他工作由专业策划商完成。 这是实现决策目标的单项工程的一个 OK 模式。也有些企业客户本 身条件已完全具备了在第二板市场上市条件，但他不知道自己可 以实现这个决策目标，策划商通过对企业资源重组加工，形成了 一系列规范的决策点，从而指出决策目标，完成确立决策目标的 单项工程。 投机商 利用市场信号差，在短期内完成资本进入与退出过程，谋取 巨大投资回报率的专业公司或商人，我们称之为投机商。 投机商一直被市场经济不甚发达的地区的人们在观念上排斥 着，因为投机商往往是看到了大多数人的决策失误趋势，并利用 这种决策失误获利，让人后来措手不及，不管后果，把自己的惊 喜建立在大多数商家的痛苦基础上，所谓“心眼儿不好使”的那 一类。 其实，正是由于有投机商的存在，才从反面突出了策划决策 的重要性——逼迫商家多用智力去赚钱，迫使政府用全面、长远 ⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 44 的眼光来审视商界。 就投机商本身来说，投机的方向是投入到“机会”中去，发 现别人不曾看到的未来机会是投机商的追求，从大的行为方向上 来说，这是整个商界所倡导的，我们不是一直喊“抓住机遇”吗？ 所以人们一边口头号上反对投机，一边自己也在寻求机遇。玩不 过人家，骂人家钻了空子，人家可能会反问你为什么那么笨，为 什么要留空子？利益与风险同在，我们也要看到投机商风险的一 面，智者千虑必有一失，那一失可能要以所有的千虑为代价。所 以西方人发明了投资基金，把钱交给高明的投机人，大家共享利 益。 投机商的投机行为方式总是和“倒把”联系在一起，即来得 快去得快，买快卖快，抓一把就走，我们称之为“投机倒把”。在 OK 模式看来，投机商主要以商界共用的 OK 模式为基础，在个别 的决策环上做文章，其策划决策的主要过程如下： 在某一时期，一系列市场信号表明，有众多的企业或人们将 纷纷追求一个决策目标 A，投机商获取这一信息后，通过市场调 查发现若实现 A 决策目标，有三种途径，在这三种途径上，分别 排列着若干决策点，投机商所看到的状态如图 2—10 所示： 图 2—10 投机商从这三种途径中取出所有的决策点，并按这些决策点
部0原理 部0原理 的共用程度排队,发现P3共用性最强,PoPs次强。同时投机商 果前文提到的那个以操作香港第二板市场为主要题材的策 认为B的数量比B2的数量多,市场大,所以投机商确定了决策 划商是个拥有巨额资金的投机商,他断定1999年将有500家大陆 目标主次排序:P、P3、P0。这时正是B1B2B三种企业或人士 企业登陆香港的第二板市场,他把巨额资金和大量精力投入在几 即将认识到A的价值,但并没有确立以A为决策目标的时候,所 十家有把握的股份公司中,拥有了大量的股份,这些企业一上市 以B1BB3并没有开始投资或保护P、Pa、Po等决策点,只要投 股价预计要大量上升,届时再相机退出原投资股份,可获大利 机商抢先拥有P、P3、P1决策点资源,成本会非常低,待到B1B2 但若香港在199年中期因某个东南亚突变事件而中止了第二板 B3开始着手实现A决策目标时,P3、P、P1。的决策点资源就会具 市场计划,那么这个投机商将面临大量的股份投资被套牢。 有较高的市场价格。如何尽快、低价获得P3、P、Pu呢,投机商 分别把获得P3、P3、P为决策目标,建构OK模式,其状态如图2-11 口投资商 所示。 投机商从这三个遝K模式中取出所有的决策点,并按这些决策 商界比较喜欢投资商,因为他们总是在危难时刻显身手,而 点的共用程度排队,从强至弱:P、P、P。、其他。把其他并列 且自始至终荣辱与共。投资商顾名思义,是专门从事投资的公司 的决策点再按决策目标价值排队:P、P。形成总排队:P、P 或商人,他们的投资行为主要有两种:一是用资金与其他商家所 拥有的生产要素相配合,构成一个可完全实现预定有价值的决策 目标的0K模式,许多合资企业(有限责任公司)属于这一类 是收购不景气的企业,通过决策点完善或配齐,实现企业的决策 目标。 投资商的行为在0K模式中有两种情况:一是发现决策目标新 P、P、P。按照这个排队,投机 价值;二是发现决策点新价值。 图2-11 首先介绍发现决策目标新价值的投资过程:某投资商在亚洲 商做出行动程序,分别实现这些决策点,进而实现对P3、P3、Po的 金融危机之后,发现中国市场仍一枝独秀,继续有保持发展势头 占有。待B1B2B2追求A时,投机商便可出售这三点资源:到BB2 的信心。但由于周边市场不景气,靠出口动力保持经济发展不可 B3追求A时,投机商尚未来得及占有P3、P3、和P1,则投机商不 能,靠通货膨胀则会使下岗者雪上加霜,不利于社会稳定,经验 能实现获利,损失难免,但有限度;若B1B2B3始终也没有追求 A目标,投机商的判断是错误的,则此次策划彻底失败,损失较 筑机械 中国政府 基础没施
⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 45 的共用程度排队，发现 P3 共用性最强，P10 P8 次强。同时投机商 认为 B1 的数量比 B2 的数量多，市场大，所以投机商确定了决策 目标主次排序：P3、P8、P10 。这时正是 B1 B2 B3 三种企业或人士 即将认识到 A 的价值，但并没有确立以 A 为决策目标的时候，所 以 B1 B2 B3 并没有开始投资或保护 P3、P8、P10 等决策点，只要投 机商抢先拥有 P3、P8、P10 决策点资源，成本会非常低，待到 B1 B2 B3 开始着手实现 A 决策目标时，P3、P8、P10 的决策点资源就会具 有较高的市场价格。如何尽快、低价获得 P3、P8、P10 呢，投机商 分别把获得 P3、P8、P10 为决策目标，建构 OK 模式，其状态如图 2—11 所示。 投机商从这三个 OK 模式中取出所有的决策点，并按这些决策 点的共用程度排队，从强至弱：Pa、Pd、Pe 、其他。把其他并列 的决策点再按决策目标价值排队：Pc、Pf 。形成总排队：Pa、Pd、 Pe、Pc、Pf 。按照这个排队，投机 图 2—11 商做出行动程序，分别实现这些决策点，进而实现对 P3、P8、P10 的 占有。待 B1 B2 B3 追求 A 时，投机商便可出售这三点资源；到 B1 B2 B3 追求 A 时，投机商尚未来得及占有 P3、P8、 和 P10 ，则投机商不 能实现获利，损失难免，但有限度；若 B1 B2 B3 始终也没有追求 A 目标，投机商的判断是错误的，则此次策划彻底失败，损失较 大。 ⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 46 如果前文提到的那个以操作香港第二板市场为主要题材的策 划商是个拥有巨额资金的投机商，他断定 1999 年将有 500 家大陆 企业登陆香港的第二板市场，他把巨额资金和大量精力投入在几 十家有把握的股份公司中，拥有了大量的股份，这些企业一上市， 股价预计要大量上升，届时再相机退出原投资股份，可获大利。 但若香港在 1999 年中期因某个东南亚突变事件而中止了第二板 市场计划，那么这个投机商将面临大量的股份投资被套牢。 投资商 商界比较喜欢投资商，因为他们总是在危难时刻显身手，而 且自始至终荣辱与共。投资商顾名思义，是专门从事投资的公司 或商人，他们的投资行为主要有两种：一是用资金与其他商家所 拥有的生产要素相配合，构成一个可完全实现预定有价值的决策 目标的 OK 模式，许多合资企业（有限责任公司）属于这一类；二 是收购不景气的企业，通过决策点完善或配齐，实现企业的决策 目标。 投资商的行为在 OK 模式中有两种情况：一是发现决策目标新 价值；二是发现决策点新价值。 首先介绍发现决策目标新价值的投资过程：某投资商在亚洲 金融危机之后，发现中国市场仍一枝独秀，继续有保持发展势头 的信心。但由于周边市场不景气，靠出口动力保持经济发展不可 能，靠通货膨胀则会使下岗者雪上加霜，不利于社会稳定，经验
部0原理 部0原理 和经济学逻辑提醒了这个投资商:中国将采取扩大内需的政策来 无用,几乎成了废品。投资商专门在市场收集类似的信息,发 拉动经济。进一步分析,扩大内需的领域必然是基础设施建设, 所以水泥、钢材等市场将率先启动。也说是说,投资商对中国政 府的决策做出预测,中国政府的决策状态将是(如图2-12所示) 做出上述预测后,这个投资商根据自己所熟悉的领域,选择 了在大陆建水泥厂。这时的大陆水泥厂尚处于不景气状态,所以 现甲、乙两厂均存在这种情况,甲厂弃用的决策点资源是P1、P2 投资商首先要把自己的预测观点阐述给水泥厂,使他们接受这个 P3,而乙厂弃用的决策点资源为P3、P、P3、P6,状态如图2-14 观点,从而注入资金,形成合资公司,率先恢复生产,状态如图 -13所示: 图2-14 投资商发现 P3、P3、P6五个决策点组合一起可实现 71恢复生产 A决策目标,状态如图2-15所示: 供应水泥 使用生产设施 图2-13 图2-15 如果水泥厂不同意投资商的观点,或因合资过程较长,待市 这时,投资商分别与甲谈判购买P1、P2、P3或P1、P2的价格, 场到来之时,不能达产,投资商也有可能兼并或收购这个水泥厂 与乙谈判购买P3、Ps、P。或Ps、P6的价格,结果P、P2、P。3的价 因为这时,水泥厂并不知道供应水泥这个决策目标的价值,所以 格是100万元,P1、P2的价格是80万元,P3、P3、P的价格是120 收购水泥厂的成本不会高。如果收购也来不及,投资商也有可能 万元,Ps、P6的价格是10万元。当然,由于都是被闲置的,价 变成投机商,大量收购水泥产品,届时一卖了之 格都比较低。如果投资商有120万元的准备金,他可以买入乙的 下面介绍发现决策点价值的投资过程 P3、P3、P6,再与甲厂合资,甲厂出资方式是P和P2,形成了120: 某厂因转产等原因,部分生产设施、子公司、库存商品等弃 80的出资比例,从事A业务:如果投资商有80万元的准备金
⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 47 和经济学逻辑提醒了这个投资商：中国将采取扩大内需的政策来 拉动经济。进一步分析，扩大内需的领域必然是基础设施建设， 所以水泥、钢材等市场将率先启动。也说是说，投资商对中国政 府的决策做出预测，中国政府的决策状态将是（如图 2—12 所示）： 图 2—12 做出上述预测后，这个投资商根据自己所熟悉的领域，选择 了在大陆建水泥厂。这时的大陆水泥厂尚处于不景气状态，所以 投资商首先要把自己的预测观点阐述给水泥厂，使他们接受这个 观点，从而注入资金，形成合资公司，率先恢复生产，状态如图 2—13 所示： 图 2—13 如果水泥厂不同意投资商的观点，或因合资过程较长，待市 场到来之时，不能达产，投资商也有可能兼并或收购这个水泥厂， 因为这时，水泥厂并不知道供应水泥这个决策目标的价值，所以 收购水泥厂的成本不会高。如果收购也来不及，投资商也有可能 变成投机商，大量收购水泥产品，届时一卖了之。 下面介绍发现决策点价值的投资过程： 某厂因转产等原因，部分生产设施、子公司、库存商品等弃 ⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 48 之无用，几乎成了废品。投资商专门在市场收集类似的信息，发 现甲、乙两厂均存在这种情况，甲厂弃用的决策点资源是 P1、P2、 P3 ，而乙厂弃用的决策点资源为 P3、P4、P5、P6 ，状态如图 2—14 所示： 图 2—14 投资商发现：P1、P2、P3 、P5、P6五个决策点组合一起可实现 A 决策目标，状态如图 2—15 所示： 图 2—15 这时，投资商分别与甲谈判购买 P1、P2、P3 或 P1、P2 的价格， 与乙谈判购买 P3、P5、P6 或 P5、P6 的价格，结果 P1、P2、P3 的价 格是 100 万元，P1、P2 的价格是 80 万元，P3、P5、P6 的价格是 120 万元，P5、P6 的价格是 110 万元。当然，由于都是被闲置的，价 格都比较低。如果投资商有 120 万元的准备金，他可以买入乙的 P3、P5、P6 ，再与甲厂合资，甲厂出资方式是 P1 和 P2 ，形成了 120： 80 的出资比例，从事 A 业务；如果投资商有 80 万元的准备金
部0原理 部0原理 又想合资控股,那么他可以购买P1、P2,然后重新评估做价150 连锁商拥有某种紧缺的资源P。,拥有一个完整的OK母 万元,若乙厂同意,则形成150:120的出资比例。两个结果的状 020:80) (150:120 态分别如图2-16、图2-17表示 图2-16 图2-17 状态如图2-18所示: 在中国,由于从计划经济向市场经济转轨,有些企业尚处于 图2-1 旧体制中,本来其0模式是非常好的,但由于管理力度不大,决 连锁商的母厂B资源中,P、P2P3决策点是十分普通且市场 策点发挥不了应有的作用,这时投资介入,改变了管理体制,使 广泛存在的资源,而P是母厂B特有的资源(如秘密的配方)。 老企业恢复了生机 于是B为了广泛占有市场,以O模式和P资源为投入资本,广 泛寻求合资合作,形成一系列与母厂B一样的企业,状态如图 口连锁商 有些企业的0K模式十分规范,可以连续复制许多同样的分 支,这种复制现象是连锁商所为。由于这类企业的OK模式不尽相 同,有的是完全按母企业全投资复制,有的投入部分资源与异地 企业联合复制,有的根本不投入资源,而完全由他方投资复制, 0模式 这种连锁商在小产品大市场型的生产企业、饮料、快餐、宾馆等 行业中出现较多。 不投入连锁 全额投资连锁不难理解,这里分析一下部分投入连锁和不投 有些连锁商的0K模式经过了较大时期的完善,把一个复杂的 入连锁情况 过程模式化了,把这个0K模式做为一种智力成果,用品牌或商标 部分投入连锁 突出出来,并加以知识产权保护,连锁商把这种品牌做为特许权
⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 49 又想合资控股，那么他可以购买 P1、P2 ，然后重新评估做价 150 万元，若乙厂同意，则形成 150：120 的出资比例。两个结果的状 态分别如图 2—16、图 2—17 表示： 图 2—16 图 2—17 在中国，由于从计划经济向市场经济转轨，有些企业尚处于 旧体制中，本来其 OK 模式是非常好的，但由于管理力度不大，决 策点发挥不了应有的作用，这时投资介入，改变了管理体制，使 老企业恢复了生机。 连锁商 有些企业的 OK 模式十分规范，可以连续复制许多同样的分 支，这种复制现象是连锁商所为。由于这类企业的 OK 模式不尽相 同，有的是完全按母企业全投资复制，有的投入部分资源与异地 企业联合复制，有的根本不投入资源，而完全由他方投资复制， 这种连锁商在小产品大市场型的生产企业、饮料、快餐、宾馆等 行业中出现较多。 全额投资连锁不难理解，这里分析一下部分投入连锁和不投 入连锁情况。 部分投入连锁： ⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 50 连锁商拥有某种紧缺的资源 Pm ，拥有一个完整的 OK 母厂 B， 状态如图 2—18 所示： 图 2—18 连锁商的母厂 B 资源中，P1、P2、P3 决策点是十分普通且市场 广泛存在的资源，而 Pm 是母厂 B 特有的资源（如秘密的配方）。 于是 B 为了广泛占有市场，以 OK 模式和 Pm资源为投入资本，广 泛寻求合资合作，形成一系列与母厂 B 一样的企业，状态如图 2—19 所示： 图 2—19 不投入连锁： 有些连锁商的 OK 模式经过了较大时期的完善，把一个复杂的 过程模式化了，把这个 OK 模式做为一种智力成果，用品牌或商标 突出出来，并加以知识产权保护，连锁商把这种品牌做为特许权
第二部原理 第二部原理· 出售,使遝模式得以输出,形成连锁态(如图2-20所示) 2、关于O 图2-20 口思维环路—决策目标·决策点·决策环 人们的决策思维首先要建立在对商务规律的认识上,商务规 律是在自然界规律、社会运动规律和人类思维规律的综合作用下 式 产生的,在商务规律中有大大小小的因果链条,每一项商务行为 都会产生一定的商务结果,而这一结果又会引发新的商务行为, 当然,p1pap都是普遍存在的资源。 进而造成新的商务结果。因此人们的决策思维体系也是由一系列 表面上看来不投入连锁企业的连销商没有什么物化资源输 的因果链条组成的,它们是一个彼此开放的整体 出,但实际上他们的K模式的背后深藏着历史上的失败代价、广 人们在具体的决策过程中,往往具有很强的目的性,要经常 告代价,所以,不投入只是表面现象。 自问:干完手头的事还要干什么?干完几件事后,要达到什么目 可口可乐依靠独特配方形成的原液,在世界各地连锁建厂, 的?要达到一定的目的,我已具备了哪些条件?还有哪些条件不 成为饮料业的王牌,而麦当劳不投入,只出品牌和培训,也建立 具备?所认,人们经常使用的是局部商务规律,应用个别的因果 起了快餐王国。有些世界知名的饭店连锁店,其实质只是家物业 链条,是一个相对封闭的逻辑体系。 管理公司,根本没一家饭店是属于他们的 所以人们根据自身所获的经验、知识、信息和需要,到开放 过独立策划商、投机商、投资商和连锁商(还有实业商和 的商务因果链条逻辑体系中取出片段,应用于实践。所以,我们 代理商,在此不再讨论)的遝模式讨论,使我们加深了对0K模 看到尽管商务规律内容是一个庞大的整体,但在表述上,为了应 型的总体认识和理解。 用方便,还是要进行多种多样地分割 我们把从商务因果链条逻辑体系中能分割出来的、有明确目 的的、相对独立的逻辑体系称为决策环。为什么称之为决策环呢? 是因为它用于决策(这不难理解),二是因为它是以环状存在的 环状的含义是什么呢? 例如,一地农民从实践中总结出这样的规律,并自以为正确
⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 51 出售，使 OK 模式得以输出，形成连锁态（如图 2—20 所示）： 图 2—20 当然，p1 p2 p3 都是普遍存在的资源。 表面上看来不投入连锁企业的连销商没有什么物化资源输 出，但实际上他们的 OK 模式的背后深藏着历史上的失败代价、广 告代价，所以，不投入只是表面现象。 可口可乐依靠独特配方形成的原液，在世界各地连锁建厂， 成为饮料业的王牌，而麦当劳不投入，只出品牌和培训，也建立 起了快餐王国。有些世界知名的饭店连锁店，其实质只是家物业 管理公司，根本没一家饭店是属于他们的。 通过独立策划商、投机商、投资商和连锁商（还有实业商和 代理商，在此不再讨论）的 OK 模式讨论，使我们加深了对 OK 模 型的总体认识和理解。 ⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 52 2、关于 O 思维环路——决策目标·决策点·决策环 人们的决策思维首先要建立在对商务规律的认识上，商务规 律是在自然界规律、社会运动规律和人类思维规律的综合作用下 产生的，在商务规律中有大大小小的因果链条，每一项商务行为 都会产生一定的商务结果，而这一结果又会引发新的商务行为， 进而造成新的商务结果。因此人们的决策思维体系也是由一系列 的因果链条组成的，它们是一个彼此开放的整体。 人们在具体的决策过程中，往往具有很强的目的性，要经常 自问：干完手头的事还要干什么？干完几件事后，要达到什么目 的？要达到一定的目的，我已具备了哪些条件？还有哪些条件不 具备？所认，人们经常使用的是局部商务规律，应用个别的因果 链条，是一个相对封闭的逻辑体系。 所以人们根据自身所获的经验、知识、信息和需要，到开放 的商务因果链条逻辑体系中取出片段，应用于实践。所以，我们 看到尽管商务规律内容是一个庞大的整体，但在表述上，为了应 用方便，还是要进行多种多样地分割。 我们把从商务因果链条逻辑体系中能分割出来的、有明确目 的的、相对独立的逻辑体系称为决策环。为什么称之为决策环呢？ 一是因为它用于决策（这不难理解），二是因为它是以环状存在的。 环状的含义是什么呢？ 例如，一地农民从实践中总结出这样的规律，并自以为正确
0E原理 部0原理 (正确与否这里不论) 播种在好地块,施好农家肥, 不断地完善、在具体决策工作中能迅速地使用等都具有现实意义。 半收选种选地施肥 浇足水 口思维往返一—正环与反环 春夏之交上足水,就可获丰收。这里表述的逻辑链条是 当此地家民的经验对外推广时,人们接受它、选择它、应用 以正在从事的商务行为为出发点,设想以后还可能完成的商 它的思维逻辑过程是: 务行为,确定最终可实现的目标,这是人们比较典型的决策思维 过程。这种从初始决策点出发,按照商务因果逻辑链条,推导出 种}丬选地丬施肥}丬浇足木 最终决策目标的过程,称为正环(逆时针)。 前者是说只要先后做了四件事,就能丰收,后者是说要想丰 从根本上讲,企业的目的只有一个,那就是追求利润最大化 收就得先后做这四件事。这里丰收是目的,四件事是手段,我们 所以为了追求利润,企业可能涉足许多领域,有时并没有明确的 的决策思维往往要进行从目的到手段,再从手段到目的的双循环, 目的企图,只是为了探求某些机会而发生商务行为。一旦某个商 目的既是思维逻辑的起点也是思维逻辑的终点。所以我们把决策 务行为获得成功,决策者自然要使这一成功转化为最大的成功 思维过程表述成决策环(如图2-21所示) 于是就会把头脑中所有包含此决策点的决策环都找出来,决定要 图中决策目标对应“丰收”,是决策的最终目的;决策点对应 以某决策目标为努力方向,确定决策环。 丰收的四件事,是实现决策最终目的的手段,环型表示了决策思 例如,某农业开发商获得了一项新的育种技术,此开发商与 维的途径,即先后实现了各个决策点就可实现决策目标,反之要 制种技术有关的决策环有两个,一个决策环的决策目标是“大量 实现决策目标就要先后实现各个决策点。 出售种子”,另一个决策环的决策目标是“大规模转让技术”。开 发商选择不同的决策环,决策目标与决策点都有很大的不同。但 决策点4 决策点3 浇足水 无论开发商选择哪一个决策环,其选择过程,都采取了正环,即 施肥 通过决策点去寻找决策目标(如图2-22所示) 决 目标 丰收 决策 决策点2选 2-21 决策环概念揭示了决策思维的最基本的途径和模式,这对于 把许许多多商务知识、经验整理成决策环,使之便于积累、使之
⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 53 （正确与否这里不论）：选好种子，播种在好地块，施好农家肥， 春夏之交上足水，就可获丰收。这里表述的逻辑链条是： 当此地家民的经验对外推广时，人们接受它、选择它、应用 它的思维逻辑过程是： 前者是说只要先后做了四件事，就能丰收，后者是说要想丰 收就得先后做这四件事。这里丰收是目的，四件事是手段，我们 的决策思维往往要进行从目的到手段，再从手段到目的的双循环， 目的既是思维逻辑的起点也是思维逻辑的终点。所以我们把决策 思维过程表述成决策环（如图 2—21 所示）。 图中决策目标对应“丰收”，是决策的最终目的；决策点对应 丰收的四件事，是实现决策最终目的的手段，环型表示了决策思 维的途径，即先后实现了各个决策点就可实现决策目标，反之要 实现决策目标就要先后实现各个决策点。 图 2—21 决策环概念揭示了决策思维的最基本的途径和模式，这对于 把许许多多商务知识、经验整理成决策环，使之便于积累、使之 ⋅ 第二部 OK 原理 ⋅ 54 不断地完善、在具体决策工作中能迅速地使用等都具有现实意义。 思维往返——正环与反环 以正在从事的商务行为为出发点，设想以后还可能完成的商 务行为，确定最终可实现的目标，这是人们比较典型的决策思维 过程。这种从初始决策点出发，按照商务因果逻辑链条，推导出 最终决策目标的过程，称为正环（逆时针）。 从根本上讲，企业的目的只有一个，那就是追求利润最大化， 所以为了追求利润，企业可能涉足许多领域，有时并没有明确的 目的企图，只是为了探求某些机会而发生商务行为。一旦某个商 务行为获得成功，决策者自然要使这一成功转化为最大的成功， 于是就会把头脑中所有包含此决策点的决策环都找出来，决定要 以某决策目标为努力方向，确定决策环。 例如，某农业开发商获得了一项新的育种技术，此开发商与 制种技术有关的决策环有两个，一个决策环的决策目标是“大量 出售种子”，另一个决策环的决策目标是“大规模转让技术”。开 发商选择不同的决策环，决策目标与决策点都有很大的不同。但 无论开发商选择哪一个决策环，其选择过程，都采取了正环，即 通过决策点去寻找决策目标（如图 2—22 所示）
