第八部经营论 第八部经营论 我们从OK模式出发,研究了资本在决策环内外的位移规律,进 第八部 而描述了公司的生态类型,再进一步把资本位移与公司生态类型结 合起来,讨论了公司的发展战略问题。 公司无论在任何生态下,起主导作用的是公司硬体部分,我们 惯称之为公司总部、核心企业,它是公司资本的主要来源、人才基 OK经营论 地、形象中心。如何把公司硬体部分搞好呢? 当公司的决策界与管理界完全重合时,使资本生长的力量源泉 透过OK模式看商务的枝叶 是公司的决策环系和管理执行能力。资本家掌握了一个决策环系、 投入必要资本于资本生长基、招聘劳动者与各决策点相结合、把公 司产品价值在市场上实现,完成上述四个大步骤,公司的硬体部分 即告建成。 为此,我们把公司的选项、融资、选人与管理制度、市场营销 四个问题列为公司经营的核心。现在,我们从OK模式出发来重新认 识这四个重要问题。 1、选项 OK模式认为公司选择项目应达到如下7个指标: 1)符合公司的发展战略规划 337 338
⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 337 第八部 OK 经营论 透过 OK 模式看商务的枝叶 ⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 338 我们从 OK 模式出发，研究了资本在决策环内外的位移规律，进 而描述了公司的生态类型，再进一步把资本位移与公司生态类型结 合起来，讨论了公司的发展战略问题。 公司无论在任何生态下，起主导作用的是公司硬体部分，我们 惯称之为公司总部、核心企业，它是公司资本的主要来源、人才基 地、形象中心。如何把公司硬体部分搞好呢？ 当公司的决策界与管理界完全重合时，使资本生长的力量源泉 是公司的决策环系和管理执行能力。资本家掌握了一个决策环系、 投入必要资本于资本生长基、招聘劳动者与各决策点相结合、把公 司产品价值在市场上实现，完成上述四个大步骤，公司的硬体部分 即告建成。 为此，我们把公司的选项、融资、选人与管理制度、市场营销 四个问题列为公司经营的核心。现在，我们从 OK 模式出发来重新认 识这四个重要问题。 1、 选 项 OK 模式认为公司选择项目应达到如下 7 个指标： 1) 符合公司的发展战略规划；
第八部0经营 ·第八部〖经营论 2)项目的决策环系明确 经迟了。尤其在市场泡沫化十分明显的时期,资金充足、暴利点多、 3)有充分资本量或有适合资本生长基的必要资本量 虚假信息不断,就象在本来应寒冷的冬天却连遇暖天,树木被欺騙 4)所需劳动者十分丰富,具有随时可替换性 了,会误以为春天到而过早地发芽,假的真不了,辛辛苦苦长出来 5)管理环节内接点可“制式”化 的新芽一定会被冻死。我们不排除在公司既定的战略实施过程中可 6)公司外接点可具体化 以利用不可预知的市场机遇,但我们必须把市场机遇局限在“利用” 7)公司产品有形化 的范围内,不然,就应修改战略规划,如果既不改变战略,又在实 公司的每一次选项必须符合公司的发展战略规划。公司的经营 际中深入操作不合战略规划的项目,公司就会患精神分裂症。当然, 是战术,选项是为实现公司战略服务的,战略高于战术既是兵家要 对于那些尚没有战略倾向的小公司,正处于盲目奔波状态,完全跟 领也是商家的原则。所以,公司不应计较个别经营、局部项目的得 市场走,到市场上去碰也未尝不可 失,在战略上一次取胜要在比战术上多次取胜意义大得多,如果选 如果称某桩事务为一个“项目”,那么它就必须对应一个完整的 项不符合公司战略的项目要求,那么项目的成功反而导致了公司战 决策环系。那些成功的企业在策划新项目时,从接触项目概念至实 略上的失败。 施项目的时间特别长,不象有些图快的企业,那么成功的企业在这 跟着市场走”,这话从大的方面讲没有错,因为公司是局部, 么长时间的策划期都做了些什么呢?大体上,它们的策划工作分成 市场是整体,局部当然要服从整体。但从选项与战略间关系来看 两部分,一个是产品的市场调研,得出产品的市场定位和价格定位 这话的问题不小。许多公司已经有了明确的发展战略,比如要在化 另一个内容是项目决策环系的制订,更多的情况下,后一个内容耗 妆品业坚持走专业化发展道路,但当市场给了一个特别好的机会 时更多。项目方案或项目计划与项目决策环系在概念上不尽一致, 比如某银行要人对公司领导表示:“只要投资远洋捕捞项目就进入 项目方案往往是围绕着产品的产供销流水线来安排人、财、物,项 了国家最新的鼓励政策范围,就可以在本银行贷到巨额资金”。这时, 目计划是投资内容的顺序排列,而项目的决策环系不仅包含着传统 公司领导人已被资金紧缺束缚了多年,资金的诱惑,使这些公司领 概念的项目计划,还包含着具体的决策与管理情节,我们看到项目 导人选择了既不熟悉又不明朗的远洋捕捞项目,也许他因获得了大 的决策环系,就好象看到了项目的实体,所以,制订项目的决策环 额资金松快好一阵子,但当他发现在亳无关联度的多元化经营中晕 系是一个耗时多、工作量较大的过程。如此长的项目筹备期是否要 头转向,竟然到了必选其一、非此即彼的地步时,才知道那一时的 丧失市场机会呢?不会的,成功的企业一般都有长远的战略规划, 快活所付出的沉重代价。人在兴奋之时,其决策会趋向冒险,人在 由于发展的方向性强,对项目选择起始时间比普通企业项目选择起 悲观时,其决策会显得保守。公司和人很相像,遇有外部利好刺激, 始时间早得多,提前量大。另一方面,成功的企业认为,宁可因按 就容易忘掉根本,种了别人的地荒了自己的田,有时出于好奇,本 部就班工作而失去项目的市场机会,也不能因对项目策划不周而错 想“搂草打兔子”,但打上了兔子就忘了搂草的本业,等醒悟过来已 误投资。用决策环系把项目方案与计划图形化表述出来,一方面利
⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 339 2) 项目的决策环系明确； 3) 有充分资本量或有适合资本生长基的必要资本量； 4) 所需劳动者十分丰富，具有随时可替换性； 5) 管理环节内接点可“制式”化； 6) 公司外接点可具体化； 7) 公司产品有形化。 公司的每一次选项必须符合公司的发展战略规划。公司的经营 是战术，选项是为实现公司战略服务的，战略高于战术既是兵家要 领也是商家的原则。所以，公司不应计较个别经营、局部项目的得 失，在战略上一次取胜要在比战术上多次取胜意义大得多，如果选 项不符合公司战略的项目要求，那么项目的成功反而导致了公司战 略上的失败。 “跟着市场走”，这话从大的方面讲没有错，因为公司是局部， 市场是整体，局部当然要服从整体。但从选项与战略间关系来看， 这话的问题不小。许多公司已经有了明确的发展战略，比如要在化 妆品业坚持走专业化发展道路，但当市场给了一个特别好的机会， 比如某银行要人对公司领导表示：“只要投资远洋捕捞项目就进入 了国家最新的鼓励政策范围，就可以在本银行贷到巨额资金”。这时， 公司领导人已被资金紧缺束缚了多年，资金的诱惑，使这些公司领 导人选择了既不熟悉又不明朗的远洋捕捞项目，也许他因获得了大 额资金松快好一阵子，但当他发现在毫无关联度的多元化经营中晕 头转向，竟然到了必选其一、非此即彼的地步时，才知道那一时的 快活所付出的沉重代价。人在兴奋之时，其决策会趋向冒险，人在 悲观时，其决策会显得保守。公司和人很相像，遇有外部利好刺激， 就容易忘掉根本，种了别人的地荒了自己的田，有时出于好奇，本 想“搂草打兔子”，但打上了兔子就忘了搂草的本业，等醒悟过来已 ⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 340 经迟了。尤其在市场泡沫化十分明显的时期，资金充足、暴利点多、 虚假信息不断，就象在本来应寒冷的冬天却连遇暖天，树木被欺骗 了，会误以为春天到而过早地发芽，假的真不了，辛辛苦苦长出来 的新芽一定会被冻死。我们不排除在公司既定的战略实施过程中可 以利用不可预知的市场机遇，但我们必须把市场机遇局限在“利用” 的范围内，不然，就应修改战略规划，如果既不改变战略，又在实 际中深入操作不合战略规划的项目，公司就会患精神分裂症。当然， 对于那些尚没有战略倾向的小公司，正处于盲目奔波状态，完全跟 市场走，到市场上去碰也未尝不可。 如果称某桩事务为一个“项目”，那么它就必须对应一个完整的 决策环系。那些成功的企业在策划新项目时，从接触项目概念至实 施项目的时间特别长，不象有些图快的企业，那么成功的企业在这 么长时间的策划期都做了些什么呢？大体上，它们的策划工作分成 两部分，一个是产品的市场调研，得出产品的市场定位和价格定位， 另一个内容是项目决策环系的制订，更多的情况下，后一个内容耗 时更多。项目方案或项目计划与项目决策环系在概念上不尽一致， 项目方案往往是围绕着产品的产供销流水线来安排人、财、物，项 目计划是投资内容的顺序排列，而项目的决策环系不仅包含着传统 概念的项目计划，还包含着具体的决策与管理情节，我们看到项目 的决策环系，就好象看到了项目的实体，所以，制订项目的决策环 系是一个耗时多、工作量较大的过程。如此长的项目筹备期是否要 丧失市场机会呢？不会的，成功的企业一般都有长远的战略规划， 由于发展的方向性强，对项目选择起始时间比普通企业项目选择起 始时间早得多，提前量大。另一方面，成功的企业认为，宁可因按 部就班工作而失去项目的市场机会，也不能因对项目策划不周而错 误投资。用决策环系把项目方案与计划图形化表述出来，一方面利
第八部0经营论 第八部匪经营论 于研究者相互沟通,另一方面会发现项目方案与计划的不足之处。 争了,得花去几十万元设计图纸、交地价费、打广告,房子还算是 我们经常看到因资本不足而使项目中途下马,损失惨重,也经 好销,再后来,得投资几百万元把房子的主体盖起来,才有客户肯 常看到因过分依赖充分资本量而迟迟不去实施项目,而那些看似资 预交钱,最后,只好投资几千万把房建好,即使这样,也不一定把 本不足的资本家简单地进行项目起步,滚动发展,最终使项目大获 楼全部售出。那些在市场出现初期,轻松地赚了第一桶金的资本家, 如果坚持专业化发展,最终会滚动成大公司的。 当资本家决定投资一个传统行业中老项目时,他一般要准备好 任何项目的成功都离不开用人。选项时,一定要考虑是否能在 充足的资本,因为自从项目建设那一天起,就要面临市场竞争,只 定的地域内找到项目所需的人才。如果项目的某个决策点上必须 有把竞争对手打败,才有大利可赚。有时资本家为了公司战略需要 由学过机械制造、有过财会工作经验又熟悉互联网技术的高级人才 不惜用过量的资本投资一个竞争性较强的项目,他们用资本金去弥 来操作,或许本城市有这样的人才,但你不一定找到他们,即使找 补事先计划好的主动亏损,实行对市场低价倾销,让竞争对手生存 到他们,又不一定能让他们脱离原岗位来加盟新事业,如果把他们 不下去。所以我们发现,一些大公司对新的市场项目不急于投资, 招聘来,但用不住、留不住,再去更换他们,会等待较长的时间 而是仔细观察那些小公司的项目运作情况,让小公司去做实验, 这时,项目会产生大的损失。有时,项目的建设需要的人才与项目 大公司看准了项目的决策环系之后,再进行大力度投资,把市场抢 经营期需要的人才有结构上的不同,在项目建成之后,原班人马要 回来 离开,新的管理队伍要进来,如果按项目建设期选人,忽视了项目 资本家去抢先占领一个新行业项目时,他就可以不用充分 经营期选人的难度,则会招致项目开业不顺。所以,选项目时一定 资本量。许多项目有资本最小生长基,你若看好粤菜饭店将要大获 要判定此地人才是否适宜,适宜的人才量是否充足 成功,如果你准备买50m2的门头房,加上装修等,没有700万元 我们说一个好项目应具备“管理环节内接点可‘制式’化”的 下不来,你手头的300万元远远不够,如果你准备租用500m2的门 标准,什么是“制式”呢?所谓的“制式”,就是一个管理者的工作 头房,则可以在半年内建成项目,对外营业,如果你看好了某家现 成果导致另一个管理者工作的有形凭证 有的待租饭店,你用100万元的租金等支出就可以在一个月内开业 以管理环节中的发工资为例,公司规定“当劳资员制好当月工 只要有了资本生长基,资本就会生长,如果在资本生长的初期,项 资表之后,交分管人事的副总审查,通过后,交由财务部门兑现职 目处于无竞争状兄,资本的生长速度是惊人的。在口服液市场刚出 工工资。”在这个规定中,发工资一事的程序是:劳资员→人事副总 现时,口服液项目的启动十分容易,它不需要多少投入,可以简单 →财务部。在劳资员与人事副总间的接点很明确,是一张“当月工 到药材、水、瓶子和广告,而当口服液市场激烈竞争的时期,仅广 资表”,也就是说“当月工资表”把工资管理的一个内接点制式化了。 告投入就相当于当初此类项目全部投资的几十倍:在房地产市场最 而人事副总与财务部间的联系内接点就不明确,什么是人事副总已 先开放时,也许倒批文就可产生暴利,那用不上几万元,后来有竞 通过审查的标志凭证呢?如果人事副总在“当月工资表”上签字标
⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 341 于研究者相互沟通，另一方面会发现项目方案与计划的不足之处。 我们经常看到因资本不足而使项目中途下马，损失惨重，也经 常看到因过分依赖充分资本量而迟迟不去实施项目，而那些看似资 本不足的资本家简单地进行项目起步，滚动发展，最终使项目大获 成功。 当资本家决定投资一个传统行业中老项目时，他一般要准备好 充足的资本，因为自从项目建设那一天起，就要面临市场竞争，只 有把竞争对手打败，才有大利可赚。有时资本家为了公司战略需要， 不惜用过量的资本投资一个竞争性较强的项目，他们用资本金去弥 补事先计划好的主动亏损，实行对市场低价倾销，让竞争对手生存 不下去。所以我们发现，一些大公司对新的市场项目不急于投资， 而是仔细观察那些小公司的项目运作情况，让小公司去做实验，待 大公司看准了项目的决策环系之后，再进行大力度投资，把市场抢 回来。 但当资本家去抢先占领一个新行业项目时，他就可以不用充分 资本量。许多项目有资本最小生长基，你若看好粤菜饭店将要大获 成功，如果你准备买 500ｍ2的门头房，加上装修等，没有 700 万元 下不来，你手头的 300 万元远远不够，如果你准备租用 500ｍ2 的门 头房，则可以在半年内建成项目，对外营业，如果你看好了某家现 有的待租饭店，你用 100 万元的租金等支出就可以在一个月内开业， 只要有了资本生长基，资本就会生长，如果在资本生长的初期，项 目处于无竞争状兄，资本的生长速度是惊人的。在口服液市场刚出 现时，口服液项目的启动十分容易，它不需要多少投入，可以简单 到药材、水、瓶子和广告，而当口服液市场激烈竞争的时期，仅广 告投入就相当于当初此类项目全部投资的几十倍；在房地产市场最 先开放时，也许倒批文就可产生暴利，那用不上几万元，后来有竞 ⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 342 争了，得花去几十万元设计图纸、交地价费、打广告，房子还算是 好销，再后来，得投资几百万元把房子的主体盖起来，才有客户肯 预交钱，最后，只好投资几千万把房建好，即使这样，也不一定把 楼全部售出。那些在市场出现初期，轻松地赚了第一桶金的资本家， 如果坚持专业化发展，最终会滚动成大公司的。 任何项目的成功都离不开用人。选项时，一定要考虑是否能在 一定的地域内找到项目所需的人才。如果项目的某个决策点上必须 由学过机械制造、有过财会工作经验又熟悉互联网技术的高级人才 来操作，或许本城市有这样的人才，但你不一定找到他们，即使找 到他们，又不一定能让他们脱离原岗位来加盟新事业，如果把他们 招聘来，但用不住、留不住，再去更换他们，会等待较长的时间， 这时，项目会产生大的损失。有时，项目的建设需要的人才与项目 经营期需要的人才有结构上的不同，在项目建成之后，原班人马要 离开，新的管理队伍要进来，如果按项目建设期选人，忽视了项目 经营期选人的难度，则会招致项目开业不顺。所以，选项目时一定 要判定此地人才是否适宜，适宜的人才量是否充足。 我们说一个好项目应具备“管理环节内接点可‘制式’化”的 标准，什么是“制式”呢？所谓的“制式”，就是一个管理者的工作 成果导致另一个管理者工作的有形凭证。 以管理环节中的发工资为例，公司规定“当劳资员制好当月工 资表之后，交分管人事的副总审查，通过后，交由财务部门兑现职 工工资。”在这个规定中，发工资一事的程序是：劳资员→人事副总 →财务部。在劳资员与人事副总间的接点很明确，是一张“当月工 资表”，也就是说“当月工资表”把工资管理的一个内接点制式化了。 而人事副总与财务部间的联系内接点就不明确，什么是人事副总已 通过审查的标志凭证呢？如果人事副总在“当月工资表”上签字标
第八部0经营论 ·第八部〖经营论 志着已通过了人事副总的审查,那么,就可以明确地说“人事副总 其前景一般会不错。如196年,农业与休闲业均被看好,则搞农业 将经其签字的《当月工资表》交由财务部门兑现职工工资”。这样, 与休闲业交叉,产生了观光农业,其前景一般都会较好。我们可以 人事副总与财务部间的联系接点也制式化了 把所有的优势行业找出来,让他们排列组合起来,有可能发现新的 正规的管理不能依靠口头交流来联系岗位,而是最具有标志性 项目线索。如果把一个贫困县的所有独具的特点组合起来,如果能 的文件来做接点,这个接点应是唯一的,使管理呈刚性,这样才能 产生一个项目,这个项目就基本上是个好项目。 提高效率。有时我们已经把各岗位职责分得十分清楚了,但在执行 2)抽筋法 中,工作空白点或业务重叠时有发生,工作质量上也经常存在达不 在某一发展势头强劲的大项目或大行业中抽出某一种业务来, 到标准或工作过量的现象,这两类管理失误多发生在岗位间内接点 寄生在大项目或大行业之下去发展。如哈默预见到美国将取消禁酒 不清的情况下,有一个制式化的标志,就可以避免这类问题发生, 令,酒业将大发展,然而他没有去直接生产酒,而是开设了一个简 即使有了问题,也可以马上找到责任人 单的酒桶项目,上马快,销面广;某地要上马一个大型的劳动密集 有些项目的某些环节联系不能“制式”化,这就需要最高决策 型项目,在未来的项目区,可以建一座酒店或商店 者随时予以裁定 3)转移法 公司要对外联系,采购或推销,都要有人去负责,那些大型的 在某一地区已十分成功的项目,搬到另一个地区,项目成功的 热体公司,其外接点十分繁多。对于一个具体项目,在设计时, 把握性较大。市场上的新项目往往产生于经济较为活跃的地区,只 定要仔细分析这个项目的外接点状况,要使外接点十分具体。 要在一个国家内,经济活跃地区的今天就是经济次活跃区的明天 最后,项目所产生的产品(或服务)要有形化,使经营人不仅 经济热潮按一定的梯度转移,项目的发展条件也按一定的梯度先后 知道自己的产品,而且还能看到、摸到自己的产品。如培训是一种 具备。那些经常走南闯北的人,到处观察、咨询“此地近期干什么 无形的服务产品,但能设计一套精美的证书,则这种无形的产品就 最赚钱?”一旦发现目标,就回来复制。李嘉诚的塑料花产业项目 有形化了。 就是从意大利转移来的 以上,我们探讨了什么是项目的标准。当我们面对如大海一样 4)延伸法 的商品世界做项目选择时,用什么方法才能够容易获得好项目线索 每种产品,只要能够在本地有市场,就一定在外地有市场,只 要人类中的万分之一的人需要它,就是一个大项目的存在依据。用 下面,我们总结了五种常用的选项方法 小产品去开发大市场,也能造就一个优秀的项目。日本的龟山蜡烛 l)优势交叉法 公司、尼西奇公司的尿垫、M公司的便胶贴等等都是延仲法的杰作 所有的项目都是其他产业项目相组合而产生的。两个或几个优 5)点击法 势明显、发展势头强劲、被普遍看好的行业相交叉而产生的项目, 有些好项目是通过对坏项目的一点点改造而形成的,一项旧专
⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 343 志着已通过了人事副总的审查，那么，就可以明确地说“人事副总 将经其签字的《当月工资表》交由财务部门兑现职工工资”。这样， 人事副总与财务部间的联系接点也制式化了。 正规的管理不能依靠口头交流来联系岗位，而是最具有标志性 的文件来做接点，这个接点应是唯一的，使管理呈刚性，这样才能 提高效率。有时我们已经把各岗位职责分得十分清楚了，但在执行 中，工作空白点或业务重叠时有发生，工作质量上也经常存在达不 到标准或工作过量的现象，这两类管理失误多发生在岗位间内接点 不清的情况下，有一个制式化的标志，就可以避免这类问题发生， 即使有了问题，也可以马上找到责任人。 有些项目的某些环节联系不能“制式”化，这就需要最高决策 者随时予以裁定。 公司要对外联系，采购或推销，都要有人去负责，那些大型的 热体公司，其外接点十分繁多。对于一个具体项目，在设计时，一 定要仔细分析这个项目的外接点状况，要使外接点十分具体。 最后，项目所产生的产品（或服务）要有形化，使经营人不仅 知道自己的产品，而且还能看到、摸到自己的产品。如培训是一种 无形的服务产品，但能设计一套精美的证书，则这种无形的产品就 有形化了。 以上，我们探讨了什么是项目的标准。当我们面对如大海一样 的商品世界做项目选择时，用什么方法才能够容易获得好项目线索 呢？ 下面，我们总结了五种常用的选项方法： 1) 优势交叉法 所有的项目都是其他产业项目相组合而产生的。两个或几个优 势明显、发展势头强劲、被普遍看好的行业相交叉而产生的项目， ⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 344 其前景一般会不错。如 1996 年，农业与休闲业均被看好，则搞农业 与休闲业交叉，产生了观光农业，其前景一般都会较好。我们可以 把所有的优势行业找出来，让他们排列组合起来，有可能发现新的 项目线索。如果把一个贫困县的所有独具的特点组合起来，如果能 产生一个项目，这个项目就基本上是个好项目。 2) 抽筋法 在某一发展势头强劲的大项目或大行业中抽出某一种业务来， 寄生在大项目或大行业之下去发展。如哈默预见到美国将取消禁酒 令，酒业将大发展，然而他没有去直接生产酒，而是开设了一个简 单的酒桶项目，上马快，销面广；某地要上马一个大型的劳动密集 型项目，在未来的项目区，可以建一座酒店或商店。 3) 转移法 在某一地区已十分成功的项目，搬到另一个地区，项目成功的 把握性较大。市场上的新项目往往产生于经济较为活跃的地区，只 要在一个国家内，经济活跃地区的今天就是经济次活跃区的明天， 经济热潮按一定的梯度转移，项目的发展条件也按一定的梯度先后 具备。那些经常走南闯北的人，到处观察、咨询“此地近期干什么 最赚钱？”一旦发现目标，就回来复制。李嘉诚的塑料花产业项目 就是从意大利转移来的。 4) 延伸法 每种产品，只要能够在本地有市场，就一定在外地有市场，只 要人类中的万分之一的人需要它，就是一个大项目的存在依据。用 小产品去开发大市场，也能造就一个优秀的项目。日本的龟山蜡烛 公司、尼西奇公司的尿垫、3M 公司的便胶贴等等都是延伸法的杰作。 5) 点击法 有些好项目是通过对坏项目的一点点改造而形成的，一项旧专
第八部0〖经营论 第八部经营论 利、一个停产的工厂,也许只要稍加投入就可能变成聚财神,而投 资者所付出的可能仅仅是稍许的努力。 2、融资 资本和资金是企业创立、生存与发展之必需,一切为了企业项 目的正常发展所采取的资金供应办法都是融资行为,这种行为的方 案制定过程称为融资策划。在市场突变不断的经济环境中,较大I 例的白手打天下者是从融资策划中发迹的,当他们的经营方案被有 产者认可时,外来的投资就可能一下子超过投资本钱,超出部分就 成了策划者的纯利。本章介绍了几种典型的融资策划,这些融资策 划全部是针对中国20世纪末经济环境的。 口股权融资 一企业欲投资一个新的项目,自己只拥有一部分的资本,为了凑 足其余的资本,决定约几位好朋友一起出资,设立新企业,按有 责任公司的模式去共担风险共享利润,这是一种股权融资行为。 中国法律规定:2人以上,50人以下,共同出资可成立有限责 任公司,并规定了最低注册资金,咨询服务业为10万元人民币,零 售企业为30万元人民币,生产与批发商业企业为50万元人民币。 有些特殊行业各地区也有特别的最低注册资金规定,如房地产业规 定最低注册资金一般为500万元人民币。 用股权来融资的最大特点是主权分散,由此而带来了许多优点 与缺点。优点是策划者不仅在资产不足时可实现商务目的,同时对 其他人的投资在法律上不负责风险。要发挥好股权融资的优点,必 须处理好两个问题,一是要测算好初始投资额,多算了,资本金太 多,造成资金浪费,出资人是按投入额来期望股利率的,所以不能
⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 345 利、一个停产的工厂，也许只要稍加投入就可能变成聚财神，而投 资者所付出的可能仅仅是稍许的努力。 ⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 346 2、 融 资 资本和资金是企业创立、生存与发展之必需，一切为了企业项 目的正常发展所采取的资金供应办法都是融资行为，这种行为的方 案制定过程称为融资策划。在市场突变不断的经济环境中，较大比 例的白手打天下者是从融资策划中发迹的，当他们的经营方案被有 产者认可时，外来的投资就可能一下子超过投资本钱，超出部分就 成了策划者的纯利。本章介绍了几种典型的融资策划，这些融资策 划全部是针对中国 20 世纪末经济环境的。 股权融资 一企业欲投资一个新的项目,自己只拥有一部分的资本,为了凑 足其余的资本，决定约几位好朋友一起出资，设立新企业，按有限 责任公司的模式去共担风险共享利润，这是一种股权融资行为。 中国法律规定：2 人以上，50 人以下，共同出资可成立有限责 任公司，并规定了最低注册资金，咨询服务业为 10 万元人民币，零 售企业为 30 万元人民币，生产与批发商业企业为 50 万元人民币。 有些特殊行业各地区也有特别的最低注册资金规定，如房地产业规 定最低注册资金一般为 500 万元人民币。 用股权来融资的最大特点是主权分散，由此而带来了许多优点 与缺点。优点是策划者不仅在资产不足时可实现商务目的，同时对 其他人的投资在法律上不负责风险。要发挥好股权融资的优点，必 须处理好两个问题，一是要测算好初始投资额，多算了，资本金太 多，造成资金浪费，出资人是按投入额来期望股利率的，所以不能
第八部0经营 第八部〖经营论 过多,但少算了也不行,你若说服别人为你的策划投资,一定是把 加对等于错”的公式演算。有时企业经营的许多事不能大家讨论 投资明细与投资和业务量间的关系说得非常具体,不然不会有人为 尤其是在3人以上的场合,涉及重大公关、灰色经营等,一旦走漏 个不明确的项目去出资,一旦项目筹办,在未正式销售时就出现 风声,会招致不测,谁在企业中搞美国议会的民主,谁就最有可能 了资金缺口,你无论以什么原因和借口要求股东们再出资,都会对 成为失败的主谋。股东少的企业还有一个优点,就是全部参与经营 你的当初策划带来不信任,为董事会的正常议事与决策埋下了不利 把股东与经理人员融合在一起,往往十分有利于经营。 的隐患。一些可小可大的服务业或简单加工业项目还好一些,初步 有些策划是分步骤的,投资也是分步骤的,如一个房地产项目, 资本有点儿缺口,可从业务量暂时缩小上面找平衡,当业务量上来 第一步是要办手续,需要 资金,到项目正式批下来上马时 后,靠自身积累弥补初始资本不足,这样就可以求得股东们的原谅, 还需要一大部分资金,这就有一个问题,一开始就全额出资注册 日后加倍干就是了。若是生产企业,哪怕少5%的资本也开不了工 个公司,则有两点不利,一是资金浪费,因为办手续要花相当长的 那就只有丑媳妇见公婆了,如果你还有闲余的资金,则可以用之当 时间,有可能还办不成;二是个别股东不能一下子拿出全额资金, 作借款来补充资本金,若没有这个余力,则就要求借助各位股东, 可拿出一小部分,日后会回流许多资金,不会误了此项目。如果一 这之中一定有无力再出资的,所以新增资本分摊不下去,若其中有 开始注册资金小一点,到用大量资金时再重新注册则会有二次注册 位股东愿出资,那么就要打破原来的股权比例,若按最多出资者 的麻烦,一旦到时有的股东出不起资,又不想放弃这个项目,就会 出任董事长的原则,你也有可能丢官,权当是对你策划不准的处罚。 误事。还有的企业搞虚假注册,只提供一张发货票,没有实资注入, 在朋友圈内征集入股者,最好把你的策划中的“一定”说成“极有 这对以后的股东权益矛盾处理会带来法律上的不利。 可能”,把“保证”说成是“力争”,把“最多”说成是“较多”, 中国法律规定了无形资产可折成股份入资,在这方面一直没有 定要留有余地,一定要阐明此策划有失败的可能性,万不可把征 广泛操作的惯例。策划做为一种有价值的知识形式,从道理上讲也 集股金当成向人家借款,一旦出现问题会招来友情方面的打击,即 应是无形资产中的一种。做为股份制有限责任公司的发起人,其策 使不出现问题也会使朋友们对你的期望值过高,你的好成绩会让人 划一般不做股权处理,因为策划者本人一般要在新企业中担当经营 感到成绩平平。 者,即可把策划的价值视为与经营权价值相等 股权融资的缺点就是过于主权分散,经验说明在资本够用的前 些含有实用技术的策划,最好把这种实用技术(如专利或经 提下,股东人数应尽量少,3个人最好。按理说人多智慧多,但实际 营专用技术等)折成股份,因为不然的话会出现掌握技术的股在合 上人多连开个决策会也难,总有人不到场或有人迟到早退,尽管个 股企业之外从事与合股企业有竞争的行业,这是十分不利的。某广 别人不在场也可按章程决定事情,但一旦决策有误,没参加会的人 告公司凭一台高档次的设备很具有竞争力,某广告策划商与这家公 总要事后诸葛亮,非常影响情绪。人多意见多,可能会出现议而不 司合股成立一个新的公司,专门从事房地产业广告策划,其具体经 决的状况,两个意见可能都对,但不能决策就会失去机会,成了“对 营模式是合股公司承揽广告业务,策划广告形式,再由原广告公
⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 347 过多，但少算了也不行，你若说服别人为你的策划投资，一定是把 投资明细与投资和业务量间的关系说得非常具体，不然不会有人为 一个不明确的项目去出资，一旦项目筹办，在未正式销售时就出现 了资金缺口，你无论以什么原因和借口要求股东们再出资，都会对 你的当初策划带来不信任，为董事会的正常议事与决策埋下了不利 的隐患。一些可小可大的服务业或简单加工业项目还好一些，初步 资本有点儿缺口，可从业务量暂时缩小上面找平衡，当业务量上来 后，靠自身积累弥补初始资本不足，这样就可以求得股东们的原谅， 日后加倍干就是了。若是生产企业，哪怕少 5%的资本也开不了工， 那就只有丑媳妇见公婆了，如果你还有闲余的资金，则可以用之当 作借款来补充资本金，若没有这个余力，则就要求借助各位股东， 这之中一定有无力再出资的，所以新增资本分摊不下去，若其中有 一位股东愿出资，那么就要打破原来的股权比例，若按最多出资者 出任董事长的原则，你也有可能丢官，权当是对你策划不准的处罚。 在朋友圈内征集入股者，最好把你的策划中的“一定”说成“极有 可能”，把“保证”说成是“力争”，把“最多”说成是“较多”，即 一定要留有余地，一定要阐明此策划有失败的可能性，万不可把征 集股金当成向人家借款，一旦出现问题会招来友情方面的打击，即 使不出现问题也会使朋友们对你的期望值过高，你的好成绩会让人 感到成绩平平。 股权融资的缺点就是过于主权分散，经验说明在资本够用的前 提下，股东人数应尽量少，3 个人最好。按理说人多智慧多，但实际 上人多连开个决策会也难，总有人不到场或有人迟到早退，尽管个 别人不在场也可按章程决定事情，但一旦决策有误，没参加会的人 总要事后诸葛亮，非常影响情绪。人多意见多，可能会出现议而不 决的状况，两个意见可能都对，但不能决策就会失去机会，成了“对 ⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 348 加对等于错”的公式演算。有时企业经营的许多事不能大家讨论， 尤其是在 3 人以上的场合，涉及重大公关、灰色经营等，一旦走漏 风声，会招致不测，谁在企业中搞美国议会的民主，谁就最有可能 成为失败的主谋。股东少的企业还有一个优点，就是全部参与经营、 把股东与经理人员融合在一起，往往十分有利于经营。 有些策划是分步骤的，投资也是分步骤的，如一个房地产项目， 第一步是要办手续，需要一小部分资金，到项目正式批下来上马时 还需要一大部分资金，这就有一个问题，一开始就全额出资注册一 个公司，则有两点不利，一是资金浪费，因为办手续要花相当长的 时间，有可能还办不成；二是个别股东不能一下子拿出全额资金， 可拿出一小部分，日后会回流许多资金，不会误了此项目。如果一 开始注册资金小一点，到用大量资金时再重新注册则会有二次注册 的麻烦，一旦到时有的股东出不起资，又不想放弃这个项目，就会 误事。还有的企业搞虚假注册，只提供一张发货票，没有实资注入， 这对以后的股东权益矛盾处理会带来法律上的不利。 中国法律规定了无形资产可折成股份入资，在这方面一直没有 广泛操作的惯例。策划做为一种有价值的知识形式，从道理上讲也 应是无形资产中的一种。做为股份制有限责任公司的发起人，其策 划一般不做股权处理，因为策划者本人一般要在新企业中担当经营 者，即可把策划的价值视为与经营权价值相等。 一些含有实用技术的策划，最好把这种实用技术（如专利或经 营专用技术等）折成股份，因为不然的话会出现掌握技术的股在合 股企业之外从事与合股企业有竞争的行业，这是十分不利的。某广 告公司凭一台高档次的设备很具有竞争力，某广告策划商与这家公 司合股成立一个新的公司，专门从事房地产业广告策划，其具体经 营模式是合股公司承揽广告业务，策划广告形式，再由原广告公司
第八部0〖经营论 第八部〖经营论 用高档次的设备制作广告,后来,这位高水平的广告策划商发现合 幅度大不一样,前者起伏要大得多,这完全是人们操作的结果 股公司的应得利润全被原广告公司的广告印刷费涨价给夺去了, 一般地,一个公司发行股票的量是根据计划的项目用资多少来 有一种被利用的感觉,结果不欢而散 确定,但在中国一段时间的股票发行额度在各大城市与地区的分配 些劳动密集型的企业,尤其是经营效果与经营骨干的关联度 是相对定死的,某家企业能争取到多少额度往往由当地政府在确定 较大的企业,在发展到了一定规模之后,如设立了若干个平行的同 的范围内主观裁定,是先定额度后编制项目。到目前为止,对于上 类下属业务部门后,出于增加流动资金和收拢人心的目的,自然想 市公司来说发新股只有一次机会,第一次发行股票,把独资公司变 到把各下属部门改造成股份制企业,让骨干们(尤其是业务经理) 成了股份上市公司,只有这一次,以后若再想从股市融资,则就采 与公司一起入股。现在总结起来看,效果好的很少。如果按法律规 取年终以红股代替现金红利的分配形式,或发认股权,发给股东的 定搞规范的有限责任公司,则不仅法律手续复杂,财务与人事上也 还是“纸”,股东用钱,可以把“纸”卖掉变成钱 失去了灵活性,某一日一下属经理因各种原因不在其位,则这个下 中国经济的主要主体是国营大中型企业,所以带有较强计划色 属企业就有可能推倒重来,在财务上各下属企业不会再向总公司交 彩的股票发行权主要在国营大中型企业之间分配。从本质上说,这 管理费,在资产存量与增量上下属企业经理会参与得更深,整个公 也符合一般的经济规律,在国际上市场经济比较发达的地区, 司在资金通盘调动上会被股权分割得有钱调不出。如果搞内部股份 私人企业发展到一定阶段之后,为了把富有成效的赚钱机器迅速扩 制,则没有法律保护,下属企业与总公司会因为这种似是而非的制 大,则会以发行股票的方式融资,除非有较大的竞争者以消灭竞争 度而互不信任。 对手而收购股权,从而达到控制对方的目的,一般的小股民只是希 有些企业设置了优先股股权,即一种只享有固定的红利,不享 望分享一下这间公司赚钱机器可能带来的利润或股价升值。只有在 有表决权和经营参与权,这也是一种模式,既解决了资本来源又回 有经营基础的企业之上扩大的投资才能使新投资在管理连续性、业 避了股权过份地分散的弊病。 务连续性和市场可靠性上有所保证。我国有的国有企业变成上市公 股权融资的另一种形式是设立股份有限公司,向广大的范围发 司后,其所有权的变更没有带来经营机制上的优化,股民参与企业 行股票。这种融资方式在中国一直很好用,凡是公开上市的股票, 的经营的权力几乎等于零。可事实上,企业失去了占主导的股权, 全都会被抢购一空,且认购价要远高于发行价。之所以出现这种情 则会造成对经营的不良影响。在证券法生效后,公司上市问题会规 况是国家控制的结果,如果全国范围内股票的供应量远小于游资的 范化些,若开辟了第二板股票市场,则中国企业也可以用之融资。 供应量,则股票就会走好运,但这时的股东与有限责任公司的股东 不一样,后者的收入来源主要靠经营成果,而前者的收入来源主要 口招商融资 靠股票升价带来的投机利润。这种状况下的股票价格会严重背离其 招商是把一个不完整的项目通过互补性的投资变成一个完整的 价值,同样是股票,A股(人民币股)与B股(外币股)价格起伏的 项目合作过程。一种招商形式是把一个落后的工、农、商业项目通
⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 349 用高档次的设备制作广告，后来，这位高水平的广告策划商发现合 股公司的应得利润全被原广告公司的广告印刷费涨价给夺去了，他 有一种被利用的感觉，结果不欢而散。 一些劳动密集型的企业，尤其是经营效果与经营骨干的关联度 较大的企业，在发展到了一定规模之后，如设立了若干个平行的同 类下属业务部门后，出于增加流动资金和收拢人心的目的，自然想 到把各下属部门改造成股份制企业，让骨干们（尤其是业务经理） 与公司一起入股。现在总结起来看，效果好的很少。如果按法律规 定搞规范的有限责任公司，则不仅法律手续复杂，财务与人事上也 失去了灵活性，某一日一下属经理因各种原因不在其位，则这个下 属企业就有可能推倒重来，在财务上各下属企业不会再向总公司交 管理费，在资产存量与增量上下属企业经理会参与得更深，整个公 司在资金通盘调动上会被股权分割得有钱调不出。如果搞内部股份 制，则没有法律保护，下属企业与总公司会因为这种似是而非的制 度而互不信任。 有些企业设置了优先股股权，即一种只享有固定的红利，不享 有表决权和经营参与权，这也是一种模式，既解决了资本来源又回 避了股权过份地分散的弊病。 股权融资的另一种形式是设立股份有限公司，向广大的范围发 行股票。这种融资方式在中国一直很好用，凡是公开上市的股票， 全都会被抢购一空，且认购价要远高于发行价。之所以出现这种情 况是国家控制的结果，如果全国范围内股票的供应量远小于游资的 供应量，则股票就会走好运，但这时的股东与有限责任公司的股东 不一样，后者的收入来源主要靠经营成果，而前者的收入来源主要 靠股票升价带来的投机利润。这种状况下的股票价格会严重背离其 价值，同样是股票，A 股（人民币股）与 B 股（外币股）价格起伏的 ⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 350 幅度大不一样，前者起伏要大得多，这完全是人们操作的结果。 一般地，一个公司发行股票的量是根据计划的项目用资多少来 确定，但在中国一段时间的股票发行额度在各大城市与地区的分配 是相对定死的，某家企业能争取到多少额度往往由当地政府在确定 的范围内主观裁定，是先定额度后编制项目。到目前为止，对于上 市公司来说发新股只有一次机会，第一次发行股票，把独资公司变 成了股份上市公司，只有这一次，以后若再想从股市融资，则就采 取年终以红股代替现金红利的分配形式，或发认股权，发给股东的 还是“纸”，股东用钱，可以把“纸”卖掉变成钱。 中国经济的主要主体是国营大中型企业，所以带有较强计划色 彩的股票发行权主要在国营大中型企业之间分配。从本质上说，这 也符合一般的经济规律，在国际上市场经济比较发达的地区，一间 私人企业发展到一定阶段之后，为了把富有成效的赚钱机器迅速扩 大，则会以发行股票的方式融资，除非有较大的竞争者以消灭竞争 对手而收购股权，从而达到控制对方的目的，一般的小股民只是希 望分享一下这间公司赚钱机器可能带来的利润或股价升值。只有在 有经营基础的企业之上扩大的投资才能使新投资在管理连续性、业 务连续性和市场可靠性上有所保证。我国有的国有企业变成上市公 司后，其所有权的变更没有带来经营机制上的优化，股民参与企业 的经营的权力几乎等于零。可事实上，企业失去了占主导的股权， 则会造成对经营的不良影响。在证券法生效后，公司上市问题会规 范化些，若开辟了第二板股票市场，则中国企业也可以用之融资。 招商融资 招商是把一个不完整的项目通过互补性的投资变成一个完整的 项目合作过程。一种招商形式是把一个落后的工、农、商业项目通
第八部0经营 ·第八部匪经营论 过与先进的企业合作,实现产业改造,使旧有的企业获得新生,如 本身就带有紧缺性甚至独一无二性,所以,招商形势一度非常好。 办理中外或内联的合资企业,实现新的技术设备投入或引来新的市 这在创意技法上称为王牌效应。 场面,把老产品老市场变为老产品新市场或新产品老市场。由于这 其实一座大厦也是一种招商项目,自己盖出一部分,其他的大 种改造式的招商是建立在招商者严重缺欠的基础上的,所以往往要 家来盖,从而弥补了项目的不完整性。那么大厦所处的地脚也是独 付出一定代价,被招商者在新设备定价或市场垄断方面往往要获得 无二的,这就使楼宇项目具有排他性,如果文章做得好,也就形 定的利处。由于这种招商又可以使原企业从落后的旧体制转换到 成了王牌效应,如借北京西客站的落成,与其最近的地产商就可以 对企业领导人十分有利的新体制,国家又有优惠政策,所以被招商 打出“京九大动脉之龙头”的王牌来。 者有时是在招商者“配合”下获得改造的。 一切有利于分割的规划项目都具有可招商的特质,下一次农业 另一种招商形式是招商者凭借了某种独特的资源与权力优势进 热也会出现农业招商项目,在辽南一亩成熟的果园承包出去,承包 行的招商。如招商者获得某处正在升值的黄金地段的房地产开发权, 费就可达到5000元以上,如果某大商家开发一大片果园,每亩投资 或获得了某个市场的独家发展权,或政府给予招商者优惠的政策 1万元(含至丰产期的利息累计),若实行经营权招商,每亩每年赚 总之招商者拥有了紧缺的资源优势,而被招商者渴求这种优势,从 回5000元,岂不是50%的投资回报率?如果能引进保健水果,如美 而形成了招商者画出图画,被招商者各买一块儿,招商者最终获得 容系列与抗癌系列,并申请国家专利,制造轰动效应,则招商收入 的或者是纯利润或者是留下无成本的一块儿资源供自己经营。 会更高。 80年代中期,中国有计划地圈定了若干个特区和开发区,在这 招商最具有马太效应现象,越好就越好,越坏则越坏,利用王 里实行的政策比其他地方的政策要优惠不知多少倍,这种优惠使特 牌效应,使公认的权威性与独特性对人们产生普遍的感染力与驱动 区与开发区内土地的含金量与日俱增,于是有些公司捷足先登,先 力,而对于无王牌所依赖的招商则要自我造势,从而让一股人为的 在特区或开发区内圈一块地,标上工业园区或科技园区的名头,然 热潮来感染和驱动其他人。新疆的一位女企业家在举办一个批发市 后广告出去,在这过程中土地会升值,招商者赚到两份钱,一是土 场时,招商反应冷淡,因为没有权威作后盾。后来她自己买了些上 地升值的钱,二是统一为被招商者建设项目所获得的工程利润,归 等货在市场门口低价卖,消费者蜂拥而至,造成市场被社会所拥戴 根到底,赚的是国家优惠的钱。到了80年代末,各地区也搞开发区 的假象,使小商人们认识到在这个市场经营会遇到更多的客人和买 优惠政策供应多了,也就不紧缺了,所以圈地招商赚钱也就不灵验 主,最后使招商圆满结束。某家沈阳的裤子城,为小商人们提供免 费柜台,其用意是吸引商人们来此经商,由于没有柜台费而使商品 90年代初,明确市场经济政策后,有形的专业市场开始建设出 降价,这样消费者就会从高价商场赶到这里来,当商人们有了大销 来,专业市场中的优惠政策和规模效应对于商家来说自然要有吸引 量而形成规模效益时,再收取柜台租金,这也是一种办法 力,于是摊位成了抢手货。特别是国家级的专业市场由于“国家级” 把招商融资的思路引入到产品经营之中也有成功先例。某家保
⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 351 过与先进的企业合作，实现产业改造，使旧有的企业获得新生，如 办理中外或内联的合资企业，实现新的技术设备投入或引来新的市 场面，把老产品老市场变为老产品新市场或新产品老市场。由于这 种改造式的招商是建立在招商者严重缺欠的基础上的，所以往往要 付出一定代价，被招商者在新设备定价或市场垄断方面往往要获得 一定的利处。由于这种招商又可以使原企业从落后 的旧体制转换到 对企业领导人十分有利的新体制，国家又有优惠政策，所以被招商 者有时是在招商者“配合”下获得改造的。 另一种招商形式是招商者凭借了某种独特的资源与权力优势进 行的招商。如招商者获得某处正在升值的黄金地段的房地产开发权， 或获得了某个市场的独家发展权，或政府给予招商者优惠的政策， 总之招商者拥有了紧缺的资源优势，而被招商者渴求这种优势，从 而形成了招商者画出图画，被招商者各买一块儿，招商者最终获得 的或者是纯利润或者是留下无成本的一块儿资源供自己经营。 80 年代中期，中国有计划地圈定了若干个特区和开发区，在这 里实行的政策比其他地方的政策要优惠不知多少倍，这种优惠使特 区与开发区内土地的含金量与日俱增，于是有些公司捷足先登，先 在特区或开发区内圈一块地，标上工业园区或科技园区的名头，然 后广告出去，在这过程中土地会升值，招商者赚到两份钱，一是土 地升值的钱，二是统一为被招商者建设项目所获得的工程利润，归 根到底，赚的是国家优惠的钱。到了 80 年代末，各地区也搞开发区， 优惠政策供应多了，也就不紧缺了，所以圈地招商赚钱也就不灵验 了。 90 年代初，明确市场经济政策后，有形的专业市场开始建设出 来，专业市场中的优惠政策和规模效应对于商家来说自然要有吸引 力，于是摊位成了抢手货。特别是国家级的专业市场由于“国家级” ⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 352 本身就带有紧缺性甚至独一无二性，所以，招商形势一度非常好。 这在创意技法上称为王牌效应。 其实一座大厦也是一种招商项目，自己盖出一部分，其他的大 家来盖，从而弥补了项目的不完整性。那么大厦所处的地脚也是独 一无二的，这就使楼宇项目具有排他性，如果文章做得好，也就形 成了王牌效应，如借北京西客站的落成，与其最近的地产商就可以 打出“京九大动脉之龙头”的王牌来。 一切有利于分割的规划项目都具有可招商的特质，下一次农业 热也会出现农业招商项目，在辽南一亩成熟的果园承包出去，承包 费就可达到 5000 元以上，如果某大商家开发一大片果园，每亩投资 1 万元（含至丰产期的利息累计），若实行经营权招商，每亩每年赚 回 5000 元，岂不是 50%的投资回报率？如果能引进保健水果，如美 容系列与抗癌系列，并申请国家专利，制造轰动效应，则招商收入 会更高。 招商最具有马太效应现象，越好就越好，越坏则越坏，利用王 牌效应，使公认的权威性与独特性对人们产生普遍的感染力与驱动 力，而对于无王牌所依赖的招商则要自我造势，从而让一股人为的 热潮来感染和驱动其他人。新疆的一位女企业家在举办一个批发市 场时，招商反应冷淡，因为没有权威作后盾。后来她自己买了些上 等货在市场门口低价卖，消费者蜂拥而至，造成市场被社会所拥戴 的假象，使小商人们认识到在这个市场经营会遇到更多的客人和买 主，最后使招商圆满结束。某家沈阳的裤子城，为小商人们提供免 费柜台，其用意是吸引商人们来此经商，由于没有柜台费而使商品 降价，这样消费者就会从高价商场赶到这里来，当商人们有了大销 量而形成规模效益时，再收取柜台租金，这也是一种办法。 把招商融资的思路引入到产品经营之中也有成功先例。某家保
第八部0经营 ·第八部〖经营论 健品公司在全国保健品市场刚刚启动时,准备投资一种新的保健品, 企业因新上马项目或因在原企业项目基础上进行技术改造而需 当时仅有200余万元的资金,而投资一条生产这种保健品的生产线 要固定资产投资,一般需向政府进行项目申请,获计划委员会、经 则至少要500万元资金,这家公司老板当即决定,把200万元分成 济委员会或对口专业局批准后,向对口银行申请贷款,流动资金贷 两部分,50万元用于在试验生产样品,150万元用于广告投入, 款则比固定资产投资贷款手续要简化一些。在银行,一般要根据一 番强烈的广告轰炸后,把保健品市场从启动期引向了高潮,大量的 次贷款的申请数额逐级上报,各级银行及各银行内部的不同职别的 订单与预付款像雪片一样涌来,生产线的投资就这样迅速到位了, 审批额度权限也不同。 由于心理准备较充足,生产线的设计与采购对象、安装方法等己早 企业向银行贷款一般要写贷款申请书,在实际工作中申请人一 有安排,大批量生产在1个月内顺利实现,在广告效应尚未失去作 般要先与银行决策者进行沟通,达成共识后,申请人才能进入工作 用之前,开始向预订货者供货,求货人还以为此货供不应求呢,早 程序,所以贷款申请书写得非常简单,上百万元的贷款申请有时只 已等不住了,第一批货一销而空后,又订第二批,而生产商从此走 有100余个字。银行派员来企业进行实地考察,主要看一看账目情 上了良性循环的轨道。 况。一般地,银行还需贷款申请者找一家企业进行贷款担保,有时 可口可乐公司的经营之道从本质上来说就是一种招商融资方 这一步甚至比与银行达成共识还困难,担保单位很难找。如果是按 式。可口可乐凭其无比的知名度,以现地主义为原则,到世界各地 计划进行国家重点项目或地方政府坚决支持的项目审批贷款与放贷 投资办厂,就地销售,密集地占领市场。如此庞大的投资规模,资 环节就可简单了。 金从哪里来,事实上可口可乐的投资本身就是一种融资过程,不仅 进入90年代,中国广泛地改革了银行的运作体制,首先把政策 不像数字表达出来的那样的投资数,而且有可能投资同时就已获收 性业务与商业性业务分开,一部分是政策性银行 持国家支 益,首先知名度有含金量,可口可乐的牌子本身就要求合资方付出 柱性产业和涉及国计民生的产业,以社会效益为主,一部分或者说 一定的股权代价,其次,神秘的原液配方把合股公司与可口可乐母 大量的是商业性银行,完全按市场经济运作,以经济效益为主 公司处于“不平等”的地位,投资本身就为原液开拓了市场 向商业银行贷款的前提,除了传统的手续与申请户条件外,手 续还会有所增加和细致化,以提高银行贷款本息在市场经济条件下 口贷、借款融资 的安全性 缺资金找银行,银行是企业资金的最大供应者。在过去的几十 首先是贷款偿还的最低保障一一实物抵押。因为在市场经济条 年时间里,中国按计划造就了以工商银行、建设银行、农业银行和 件下,谁也说不准看似优秀的项目最终会不会出现亏损,为避免 旦经营失败,银行不致于血本无归,如果抵押物能物有所值,则不 中国银行为主体的银行体系,由中央总行、省市分行和区县支行三 个层次组成。在计划经济体制中银行从本质上是政策性银行,它们 论贷款户命运如何,银行也能安然无恙。银行最喜欢的抵押物是房 产,随着房地产评估机构与评估制度建立健全,银行可凭这些中介 往往为各级政府的计划方案进行资金配套
⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 353 健品公司在全国保健品市场刚刚启动时，准备投资一种新的保健品， 当时仅有 200 余万元的资金，而投资一条生产这种保健品的生产线 则至少要 500 万元资金，这家公司老板当即决定，把 200 万元分成 两部分，50 万元用于在试验生产样品，150 万元用于广告投入，一 番强烈的广告轰炸后，把保健品市场从启动期引向了高潮，大量的 订单与预付款像雪片一样涌来，生产线的投资就这样迅速到位了， 由于心理准备较充足，生产线的设计与采购对象、安装方法等已早 有安排，大批量生产在 1 个月内顺利实现，在广告效应尚未失去作 用之前，开始向预订货者供货，求货人还以为此货供不应求呢，早 已等不住了，第一批货一销而空后，又订第二批，而生产商从此走 上了良性循环的轨道。 可口可乐公司的经营之道从本质上来说就是一种招商融资方 式。可口可乐凭其无比的知名度，以现地主义为原则，到世界各地 投资办厂，就地销售，密集地占领市场。如此庞大的投资规模，资 金从哪里来，事实上可口可乐的投资本身就是一种融资过程，不仅 不像数字表达出来的那样的投资数，而且有可能投资同时就已获收 益，首先知名度有含金量，可口可乐的牌子本身就要求合资方付出 一定的股权代价，其次，神秘的原液配方把合股公司与可口可乐母 公司处于“不平等”的地位，投资本身就为原液开拓了市场。 贷、借款融资 缺资金找银行，银行是企业资金的最大供应者。在过去的几十 年时间里，中国按计划造就了以工商银行、建设银行、农业银行和 中国银行为主体的银行体系，由中央总行、省市分行和区县支行三 个层次组成。在计划经济体制中银行从本质上是政策性银行，它们 往往为各级政府的计划方案进行资金配套。 ⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 354 企业因新上马项目或因在原企业项目基础上进行技术改造而需 要固定资产投资，一般需向政府进行项目申请，获计划委员会、经 济委员会或对口专业局批准后，向对口银行申请贷款，流动资金贷 款则比固定资产投资贷款手续要简化一些。在银行，一般要根据一 次贷款的申请数额逐级上报，各级银行及各银行内部的不同职别的 审批额度权限也不同。 企业向银行贷款一般要写贷款申请书，在实际工作中申请人一 般要先与银行决策者进行沟通，达成共识后，申请人才能进入工作 程序，所以贷款申请书写得非常简单，上百万元的贷款申请有时只 有 100 余个字。银行派员来企业进行实地考察，主要看一看账目情 况。一般地，银行还需贷款申请者找一家企业进行贷款担保，有时 这一步甚至比与银行达成共识还困难，担保单位很难找。如果是按 计划进行国家重点项目或地方政府坚决支持的项目审批贷款与放贷 环节就可简单了。 进入 90 年代，中国广泛地改革了银行的运作体制，首先把政策 性业务与商业性业务分开，一部分是政策性银行，用于支持国家支 柱性产业和涉及国计民生的产业，以社会效益为主，一部分或者说 大量的是商业性银行，完全按市场经济运作，以经济效益为主。 向商业银行贷款的前提，除了传统的手续与申请户条件外，手 续还会有所增加和细致化，以提高银行贷款本息在市场经济条件下 的安全性。 首先是贷款偿还的最低保障——实物抵押。因为在市场经济条 件下，谁也说不准看似优秀的项目最终会不会出现亏损，为避免一 旦经营失败，银行不致于血本无归，如果抵押物能物有所值，则不 论贷款户命运如何，银行也能安然无恙。银行最喜欢的抵押物是房 产，随着房地产评估机构与评估制度建立健全，银行可凭这些中介
第八部0经营 ·第八部匪经营论 务机构对房产抵押物进行价值评估,然后把评估出的价值打折记 定的隐患,合谋抽逃资金,认人唯亲等都是导致企业失败的常见病 押,如评估一座楼的价值1000万元,则可按700万元向银行抵 和多发病,在人才素质方面主要看重要岗位上的管理干部的文化水 押,银行贷给申请人700万元,若贷款申请人到期还不上贷款,银 平,骨干职工的稳定性,此外还要考察企业规章制度的规范性与严 行可以出售(一般以拍卖方式)这座房产,由于把房产价值是打折 肃性,企业文化的开发情况,一般地一个重视内部和气和人情味的 扣进行的抵押,所以,拍卖出售的得款一般要高于贷款额,这高出 企业,在对外部经济来往过程中也能够讲道理、不骗人,为企业信 的部分用于支付利息和罚息,剩余部分返还给贷款户。 誉负责。此外还要注意企业财务岗位的制度严密性,以防止不法之徒, 其次是项目可行性分析。实物抵押的重要性体现在它是银行贷 从内部作案,连累银行。 款本息保障的最后一道防线,走到非出售抵押物不可的地步,也不 第四要考察企业的信誉。一个企业可能拥有某某机构颁发的信 是银行所愿看到的,抵押物拍卖等说起来简单,但操作起来则十分 誉美称,这不能代表一个企业信誉,因为这里人为的因素比较多 复杂,要耗费大量的人才和精力,因为银行并非拍卖行,如果抵押 个企业一定会有人赞扬也有人要说一些坏话,这也不能代表一个 物上还有其他隐藏的法律纠纷或法律手续不齐备等问题,则会出现 企业的信誉,因为流言本身有一个片面性,银行听到的评论也有 无法了结的烦人的局面。最积极的办法就是项目能达到预期的经济 个片面性的问题,两个片面性相互叠加就等于靠不住。但企业的信 效益。如果商业银行经营得到位,则银行不仅是一个资金中心,也 誉对于保证贷款本息偿还的安全性确是非常重要的,对人都可适用 定是信息与智力中心,银行能够站到比企业更高更广的角度来看 “从小看大”的原则,对企业更要看其历史,如果历史条件好,则 专业项目的市场前景、发展环境的潜在的危机。 前面的几条保证性就可靠一些,如果历史条件不好,则前面的几条 第三是经营能力的考核结果。实践证明,好的选项并不能绝 保证性就要大打折扣。也许中国将来会有专业的企业信誉调查机构, 保证好的效益,同样的项目不同的经营水平,则结果往往有极大的 可为银行服务,从专业角度,能把真正反映企业和企业家信誉的东 差别。判断企业的经营能力应从两个方面看,一要看项目实施的策 西调査出来,使企业信誉评价案例化、规范化、法律化,由中介机 划方案,包括从企业战略角度把新项目与企业母体最完善地结合起 构例行公事,银行家也可回避情面上的困难。再有一个重要的信誉 来,把优势发挥到位,在项目与产业横向关系方面把市场优势发挥 资料,那就是存款状况,一般地,企业申请贷款的对象是开户行, 到位,在管理方面进行科学的岗位设置,确定科学的选用人原则 且银行也倾向于向只能在自己行开户的企业贷款,所以,银行可对 各种规章制度也能事先拟就,在市场营销方面,应有多种广告与促 贷款申请户进行存款统计分析,从每个月初的存款增加情况可判断 销方案,既有同业竞争的取优之策,又有独立市场的定位之策, 其经营收入的稳定性,如果有突然的一次幅度增加或减少的纪录就 综合策划方面,企业能够寻求到优秀的策划专业机构协助,则是策 要调查这家企业是否有其他兼营业务或有其他主要账户,如果每年 划水平的一种有效保证;二要看企业的现有管理水平,主要看企业 初时有大额资金入账,则可能说明该企业外有大量的应收款,在第 的法制水准与人才的素质,一般地企业人治色彩较浓则会形成不稳 二年初收回。对于进行非法集资的企业最好不要贷款,一旦企业亏
⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 355 服务机构对房产抵押物进行价值评估，然后把评估出的价值打折记 账抵押，如评估一座楼的价值 1000 万元，则可按 700 万元向银行抵 押，银行贷给申请人 700 万元，若贷款申请人到期还不上贷款，银 行可以出售（一般以拍卖方式）这座房产，由于把房产价值是打折 扣进行的抵押，所以，拍卖出售的得款一般要高于贷款额，这高出 的部分用于支付利息和罚息，剩余部分返还给贷款户。 其次是项目可行性分析。实物抵押的重要性体现在它是银行贷 款本息保障的最后一道防线，走到非出售抵押物不可的地步，也不 是银行所愿看到的，抵押物拍卖等说起来简单，但操作起来则十分 复杂，要耗费大量的人才和精力，因为银行并非拍卖行，如果抵押 物上还有其他隐藏的法律纠纷或法律手续不齐备等问题，则会出现 无法了结的烦人的局面。最积极的办法就是项目能达到预期的经济 效益。如果商业银行经营得到位，则银行不仅是一个资金中心，也 一定是信息与智力中心，银行能够站到比企业更高更广的角度来看 专业项目的市场前景、发展环境的潜在的危机。 第三是经营能力的考核结果。实践证明，好的选项并不能绝对 保证好的效益，同样的项目不同的经营水平，则结果往往有极大的 差别。判断企业的经营能力应从两个方面看，一要看项目实施的策 划方案，包括从企业战略角度把新项目与企业母体最完善地结合起 来，把优势发挥到位，在项目与产业横向关系方面把市场优势发挥 到位，在管理方面进行科学的岗位设置，确定科学的选用人原则， 各种规章制度也能事先拟就，在市场营销方面，应有多种广告与促 销方案，既有同业竞争的取优之策，又有独立市场的定位之策，在 综合策划方面，企业能够寻求到优秀的策划专业机构协助，则是策 划水平的一种有效保证；二要看企业的现有管理水平，主要看企业 的法制水准与人才的素质，一般地企业人治色彩较浓则会形成不稳 ⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 356 定的隐患，合谋抽逃资金，认人唯亲等都是导致企业失败的常见病 和多发病，在人才素质方面主要看重要岗位上的管理干部的文化水 平，骨干职工的稳定性，此外还要考察企业规章制度的规范性与严 肃性，企业文化的开发情况，一般地一个重视内部和气和人情味的 企业，在对外部经济来往过程中也能够讲道理、不骗人，为企业信 誉负责。此外还要注意企业财务岗位的制度严密性,以防止不法之徒, 从内部作案，连累银行。 第四要考察企业的信誉。一个企业可能拥有某某机构颁发的信 誉美称，这不能代表一个企业信誉，因为这里人为的因素比较多， 一个企业一定会有人赞扬也有人要说一些坏话，这也不能代表一个 企业的信誉，因为流言本身有一个片面性，银行听到的评论也有一 个片面性的问题，两个片面性相互叠加就等于靠不住。但企业的信 誉对于保证贷款本息偿还的安全性确是非常重要的，对人都可适用 “从小看大”的原则，对企业更要看其历史，如果历史条件好，则 前面的几条保证性就可靠一些，如果历史条件不好，则前面的几条 保证性就要大打折扣。也许中国将来会有专业的企业信誉调查机构， 可为银行服务，从专业角度，能把真正反映企业和企业家信誉的东 西调查出来，使企业信誉评价案例化、规范化、法律化，由中介机 构例行公事，银行家也可回避情面上的困难。再有一个重要的信誉 资料，那就是存款状况，一般地，企业申请贷款的对象是开户行， 且银行也倾向于向只能在自己行开户的企业贷款，所以，银行可对 贷款申请户进行存款统计分析，从每个月初的存款增加情况可判断 其经营收入的稳定性，如果有突然的一次幅度增加或减少的纪录就 要调查这家企业是否有其他兼营业务或有其他主要账户，如果每年 初时有大额资金入账，则可能说明该企业外有大量的应收款，在第 二年初收回。对于进行非法集资的企业最好不要贷款，一旦企业亏
