第七部OK公司论 ·第七部K公司论 第七部 1、公司生态 OK模式揭示了商务决策者以决策环形态进行决策思维,资本在 决策环上生长与位移,从而使资本家实现资本的数量与质量的增加。 绝大多数的资本是通过公司的组织形式投入的,所以,决策环基本 上是在公司的形式下运行的,每一个公司只要在正常经营就至少有 OK公司论 一个决策环与之对应。 既然公司可使资本增长,可使决策环运行,那么,公司就是一 个有生命的组织,其生存的形态就是公司生态。了解与掌握公司生 透过OK模式看商务的主干 态规律,对于实现资本的健康生长和高质量位移是十分必要的。 发展资本的主要组织形式是公司,发展资本的重要思维途径是 决策环,用决策环思维途径来阐述公司的组织形式,对于研究公司 生态具有重要的资本发展意义。 口公司的界与接点 我们看到社会上有许多公司,公司与人们有着无时不在的联系, 那么,请问,如何界定一个具体公司的范围呢?公司的界限在哪儿 呢? 劳动者(主要包括经理与职工)看自己公司的界限,头脑中展 现的是多少间办公室、厂区、职工们有权决定的事务等。从劳动者 角度看,公司的界是管理所及的范围。也许公司投资买了某上市公 司的大股份,老板还参加了这家上市公司的董事会,这家上市公司 的业绩好坏对本公司的影响要远大于本公司自身产品的经营效果, 但对于劳动者来说,这些往往不在他们的视野以内,他们看不到、 影响不到的,就不属于他们眼中的公司范畴之内的。 资本家(董事长、股东等)看自己公司的界限,头脑中除了办 297 298
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 297 第七部 OK 公司论 透过 OK 模式看商务的主干 ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 298 1、公司生态 OK 模式揭示了商务决策者以决策环形态进行决策思维，资本在 决策环上生长与位移，从而使资本家实现资本的数量与质量的增加。 绝大多数的资本是通过公司的组织形式投入的，所以，决策环基本 上是在公司的形式下运行的，每一个公司只要在正常经营就至少有 一个决策环与之对应。 既然公司可使资本增长，可使决策环运行，那么，公司就是一 个有生命的组织，其生存的形态就是公司生态。了解与掌握公司生 态规律，对于实现资本的健康生长和高质量位移是十分必要的。 发展资本的主要组织形式是公司，发展资本的重要思维途径是 决策环，用决策环思维途径来阐述公司的组织形式，对于研究公司 生态具有重要的资本发展意义。 公司的界与接点 我们看到社会上有许多公司，公司与人们有着无时不在的联系， 那么，请问，如何界定一个具体公司的范围呢？公司的界限在哪儿 呢？ 劳动者（主要包括经理与职工）看自己公司的界限，头脑中展 现的是多少间办公室、厂区、职工们有权决定的事务等。从劳动者 角度看，公司的界是管理所及的范围。也许公司投资买了某上市公 司的大股份，老板还参加了这家上市公司的董事会，这家上市公司 的业绩好坏对本公司的影响要远大于本公司自身产品的经营效果， 但对于劳动者来说，这些往往不在他们的视野以内，他们看不到、 影响不到的，就不属于他们眼中的公司范畴之内的。 资本家（董事长、股东等）看自己公司的界限，头脑中除了办
第七部0K公司论 第七部0K公司论 公区、生产区、人财物内容和产供销事务之外,他们所控股、参股 之中。 的公司也被视为自己公司的组成部分。从资本家角度看,公司的界 可以断定,董事长的回答比经理的介绍含金量高,而策划师的 是决策权所及的范围 应答比董事长的补充效果要好得多。经理是站在劳动者的角度来看 竞争对手看对方公司的界限,一切与对方公司产品有关的东西 公司的界的,因为他可能参与过买地和果园建设,他是从管理权涉 与事务,均为对方公司的组成部分,甚至连对方长期合作伙伴也算 及的范围来判断公司界限的;董事长是站在资本家的角度来看公司 在对方公司范畴 的界的,因为他深知获得当地政府进一步的投资环境优化条件不是 某一公司在海边投资购买了6平方公里的土地,开发农业观光 件容易的事,他为滨海路、界河和海滩清理的事费了不少心思、口 旅游项目。此地被万亩森林环抱,有20座风车非常壮观:;做为投资 舌和精力,他是从决策权涉及的范围来确定公司的界的;策划师则 条件,当地政府清理了海滨的水产养殖场,使海滩更适于做浴场, 是完全站在竞争对手的角度来看公司界的,本来在公司未投资之前, 当地政府把滨海路延伸到此地域,在6平方公里的地域四周挖置了 林业部门就已开发了森林,电业局实验风车发电于此地,完全是因 界沟,构成了封闭状态;公司已在此地种植了1000余亩果林。 为气候条件所致绝非会照顾观光,而环保系统的建设完全是公益事 某一天,有一位外商来这家公司谈判合资开发此地域。外商首 业,但策划师把这些说成是投资,其实质是重复计算了资本投入, 先咨询的是,“贵公司在此地己投入了多少? 若没有风车、森林等,董事长可能不会投资购买此地,或出资小 经理回答说:“我们花了5000万元,买了土地,又花了500万 些,也就是说购地投资中己经包含了上述环境因素。外商也不傻, 元种了1000余亩果林。” 他也会从策划师的谈论中发现公司在重复计算资本,但他无形中产 董事长认为经理的回答不全面,把我方的投资说少了,他补充 生了竞争意识,毕竟此地的价值已被多家认可 说:“我们还投资兴建了滨海路、界河、浴场。 在集团公司法律中,我们常用公司的核心层、紧密层和松散层 第一轮会谈之后,董事长认为这个谈判事关重大,还是请专业 来反映一个公司的幅度。在OK模式看来,公司的核心层是公司决策 策划师去应付为好。策划师到实地考察一番,此时正巧国家环保局 权与管理权共同涉及的领域,在这个领域范围内,资本家掌握着 与海洋局在氵 些水质监测设施,要把此地水域进行综合环境 个他经常审视的决策环,劳动者则在此决策环的决策点上持续奔忙, 保护。 公司通过核心层来对外位移资本、输出决策权、延伸管理权:公司 第二轮会谈开始,那位策划师重新回答外商关于公司投资多少 的紧密层是公司决策权经常发挥作用的地方,资本家要经常在此领 的问题,他说:“在此地由我公司牵头,共有四方进行了投资,除我 域拿定主意,所以资本家也要掌握此领域的决策环,而以公司核心 方投资了土地、果林、海滩、界河和滨海路之外,林业局投资了万 层的劳动者不涉及此领域决策环中的决策点,偶尔为了决策更到位 亩保护林,电业局投资了兼做观光的风力发电车20座,国家环保局 资本家可能从公司核心层中抽调一些职能部门职工协助资本家到紧 与海洋局正在联合投资海水环保系统,还有其他投资意向正在洽谈 密层企业去工作,但这只限于决策领域,并不涉及紧密层企业的具
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 299 公区、生产区、人财物内容和产供销事务之外，他们所控股、参股 的公司也被视为自己公司的组成部分。从资本家角度看，公司的界 是决策权所及的范围。 竞争对手看对方公司的界限，一切与对方公司产品有关的东西 与事务，均为对方公司的组成部分，甚至连对方长期合作伙伴也算 在对方公司范畴。 某一公司在海边投资购买了 6 平方公里的土地，开发农业观光 旅游项目。此地被万亩森林环抱，有 20 座风车非常壮观；做为投资 条件，当地政府清理了海滨的水产养殖场，使海滩更适于做浴场， 当地政府把滨海路延伸到此地域，在 6 平方公里的地域四周挖置了 界沟，构成了封闭状态；公司已在此地种植了 1000 余亩果林。 某一天，有一位外商来这家公司谈判合资开发此地域。外商首 先咨询的是，“贵公司在此地已投入了多少？” 经理回答说：“我们花了 5000 万元，买了土地，又花了 500 万 元种了 1000 余亩果林。” 董事长认为经理的回答不全面，把我方的投资说少了，他补充 说：“我们还投资兴建了滨海路、界河、浴场。” 第一轮会谈之后，董事长认为这个谈判事关重大，还是请专业 策划师去应付为好。策划师到实地考察一番，此时正巧国家环保局 与海洋局在海滨建一些水质监测设施，要把此地水域进行综合环境 保护。 第二轮会谈开始，那位策划师重新回答外商关于公司投资多少 的问题，他说：“在此地由我公司牵头，共有四方进行了投资，除我 方投资了土地、果林、海滩、界河和滨海路之外，林业局投资了万 亩保护林，电业局投资了兼做观光的风力发电车 20 座，国家环保局 与海洋局正在联合投资海水环保系统，还有其他投资意向正在洽谈 ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 300 之中。” 可以断定，董事长的回答比经理的介绍含金量高，而策划师的 应答比董事长的补充效果要好得多。经理是站在劳动者的角度来看 公司的界的，因为他可能参与过买地和果园建设，他是从管理权涉 及的范围来判断公司界限的；董事长是站在资本家的角度来看公司 的界的，因为他深知获得当地政府进一步的投资环境优化条件不是 件容易的事，他为滨海路、界河和海滩清理的事费了不少心思、口 舌和精力，他是从决策权涉及的范围来确定公司的界的；策划师则 是完全站在竞争对手的角度来看公司界的，本来在公司未投资之前， 林业部门就已开发了森林，电业局实验风车发电于此地，完全是因 为气候条件所致绝非会照顾观光，而环保系统的建设完全是公益事 业，但策划师把这些说成是投资，其实质是重复计算了资本投入， 若没有风车、森林等，董事长可能不会投资购买此地，或出资小一 些，也就是说购地投资中已经包含了上述环境因素。外商也不傻， 他也会从策划师的谈论中发现公司在重复计算资本，但他无形中产 生了竞争意识，毕竟此地的价值已被多家认可。 在集团公司法律中，我们常用公司的核心层、紧密层和松散层 来反映一个公司的幅度。在 OK 模式看来，公司的核心层是公司决策 权与管理权共同涉及的领域，在这个领域范围内，资本家掌握着一 个他经常审视的决策环，劳动者则在此决策环的决策点上持续奔忙， 公司通过核心层来对外位移资本、输出决策权、延伸管理权；公司 的紧密层是公司决策权经常发挥作用的地方，资本家要经常在此领 域拿定主意，所以资本家也要掌握此领域的决策环，而以公司核心 层的劳动者不涉及此领域决策环中的决策点，偶尔为了决策更到位， 资本家可能从公司核心层中抽调一些职能部门职工协助资本家到紧 密层企业去工作，但这只限于决策领域，并不涉及紧密层企业的具
第七部0K公司论 第七部0K公司论 体管理执行环节;公司的松散层有时也涉及资本家的决策环使用, 系,一般地,一个管理者有两类接点,一类是对上级,另一类是对 但资本家的影响力、责任十分有限,资本家为松散层企业所付出的 下级,命令从上级来,贯彻到下级去,公司的总裁(最高决策者兼 精力也十分有限 最高管理者)和公司的最基层非涉外职工都只有一类接点,前者的 公司的界有三种,即公司管理界、公司决策界和公司参与界, 接点只发出命令,后者的接点只接受命令。我们发现有些管理者除 大体上,它们分别对应着公司的核心层企业、紧密层企业和松散层 具有对上和对下的接点外,还有对平行职务的接点,他们之间经常 企业 在一起研究讨论事情,其实,这种接点不属于管理界内,他们之间 我们把公司界之内的商务形态称为公司内生存,把公司界之外 没有命令关系,而是一种信息交流,是属于决策行为的组成部分 的商务形态称为公司外生态。市场资源从公司外生态越过公司界进 如果产生了横向职务间的命令关系,那是因为公司管理法制搞得好, 入公司内生态,成为公司资本增长的动力。公司外生态的好坏要看 合法”的一方指出“不合法”一方的不足,命令的发出者实质上 在外生态中市场资源的丰富程度,公司内生态的好坏要看在内生态 是制定“法”的上级。上级对下级授权,也会产生横向平等职务间 中市场资源的被加工深度,公司界的好坏要看对外生态中市场资 的命令关系,这是暂时的,不与职务有必然联系。 的吸取程度。 在公司决策界内,有多少决策点位置就有多少个内接点,有些 从公司管理界出发,对于外生态,管理者的任务是资源交换, 复杂的决策环系,其中某些决策点重复出现于不同的子环中,决策 用现金换材料,用产品换现金,或用产品换材料(易货):对于内生 点数少于决策点位置数,那么这些多位置的决策点往往是公司决策 态管理者的任务是维持决策环的正常运行,在决策环的约束下,保 的关键点。在公司决策界内,内接点越多,吸收外生态的资源渠道 持人与人之间的行为关系。 也越多,但管理的难度也越大,所以公司管理界一般要小于公司决 从公司决策界出发,对于外生态,资本家的任务是寻求最丰富 策界 的资源区,并为公司管理界吸收资源建立起畅通的渠道:对于内生 公司界与公司外生态的联系接口是公司的外接点。在公司管理 态,资本家的任务是设立一套最佳的决策环系,使资源被最充分地 界有两类外接点,一个是供,一个是销:在公司决策界,有多少决 利用 策点就有多少外接点,决策者指望所有的决策点都有能从公司外生 从公司参与界出发,对于外生态,资本家的任务是寻求最丰富 态获取资源,保持或创造决策环的优势。 的信息区,并为公司资本界输出资本建立起畅通的渠道:对于内生 态,资本家的任务是加工外部输入的信息,充分提高现有资本的质 口公司的体与型 企业世界和动植物世界一样丰富多彩、体态万千。在动物界, 在公司界内,不同要素间的商务联系的接口,我们称为公司内 有硬体动物,有软体动物,有的动物与外界环境没有明显的分界线。 接点。在管理界内,一个管理者不可能与所有其他管理者都发生联 有些植物独立采集淘汰能量,有些植物却要寄生在其他植物之上
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 301 体管理执行环节；公司的松散层有时也涉及资本家的决策环使用， 但资本家的影响力、责任十分有限，资本家为松散层企业所付出的 精力也十分有限。 公司的界有三种，即公司管理界、公司决策界和公司参与界， 大体上，它们分别对应着公司的核心层企业、紧密层企业和松散层 企业。 我们把公司界之内的商务形态称为公司内生存，把公司界之外 的商务形态称为公司外生态。市场资源从公司外生态越过公司界进 入公司内生态，成为公司资本增长的动力。公司外生态的好坏要看 在外生态中市场资源的丰富程度，公司内生态的好坏要看在内生态 中市场资源的被加工深度，公司界的好坏要看对外生态中市场资源 的吸取程度。 从公司管理界出发，对于外生态，管理者的任务是资源交换， 用现金换材料，用产品换现金，或用产品换材料（易货）；对于内生 态管理者的任务是维持决策环的正常运行，在决策环的约束下，保 持人与人之间的行为关系。 从公司决策界出发，对于外生态，资本家的任务是寻求最丰富 的资源区，并为公司管理界吸收资源建立起畅通的渠道；对于内生 态，资本家的任务是设立一套最佳的决策环系，使资源被最充分地 利用。 从公司参与界出发，对于外生态，资本家的任务是寻求最丰富 的信息区，并为公司资本界输出资本建立起畅通的渠道；对于内生 态，资本家的任务是加工外部输入的信息，充分提高现有资本的质 量。 在公司界内，不同要素间的商务联系的接口，我们称为公司内 接点。在管理界内，一个管理者不可能与所有其他管理者都发生联 ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 302 系，一般地，一个管理者有两类接点，一类是对上级，另一类是对 下级，命令从上级来，贯彻到下级去，公司的总裁（最高决策者兼 最高管理者）和公司的最基层非涉外职工都只有一类接点，前者的 接点只发出命令，后者的接点只接受命令。我们发现有些管理者除 具有对上和对下的接点外，还有对平行职务的接点，他们之间经常 在一起研究讨论事情，其实，这种接点不属于管理界内，他们之间 没有命令关系，而是一种信息交流，是属于决策行为的组成部分， 如果产生了横向职务间的命令关系，那是因为公司管理法制搞得好， “合法”的一方指出“不合法”一方的不足，命令的发出者实质上 是制定 “法”的上级。上级对下级授权，也会产生横向平等职务间 的命令关系，这是暂时的，不与职务有必然联系。 在公司决策界内，有多少决策点位置就有多少个内接点，有些 复杂的决策环系，其中某些决策点重复出现于不同的子环中，决策 点数少于决策点位置数，那么这些多位置的决策点往往是公司决策 的关键点。在公司决策界内，内接点越多，吸收外生态的资源渠道 也越多，但管理的难度也越大，所以公司管理界一般要小于公司决 策界。 公司界与公司外生态的联系接口是公司的外接点。在公司管理 界有两类外接点，一个是供，一个是销；在公司决策界，有多少决 策点就有多少外接点，决策者指望所有的决策点都有能从公司外生 态获取资源，保持或创造决策环的优势。 公司的体与型 企业世界和动植物世界一样丰富多彩、体态万千。在动物界， 有硬体动物，有软体动物，有的动物与外界环境没有明显的分界线。 有些植物独立采集淘汰能量，有些植物却要寄生在其他植物之上
第七部0K公司论 第七部0K公司论 那些决策界与管理界完全重叠的公司,我们称之为硬体公司。 界之外是参与界,我们称这种公司为超软体公司。这种公司的内生 这种公司的全部资本所投资的决策环,完全由本公司劳动者操作 态与外生态的界限十分模糊,很难被竞争对手观察透彻。 这时,资本家一般既做最高决策者又做最高管理者,他的所有商务」 我们发现有些公司天天有收入,它们的管理效果与决策效果时 行为全部与所属的管理者在同一环境中进行。有些资本家遵循着“不 时能被验证,如饭店、零售、日用品生产公司等;而有些公司须很 合作”的行商原则,即从来不与别人共同投资项目,一定要独往独 长时间才能有一笔收入,且收入时间间隔没有固定的规律,它们的 来,要说得绝对算数,要有不打折扣的决策权力。在管理权与决策 管理决策效果不能被时时验证,如工程类公司、农业公司等。 权分离条件不成熟的市场氛围中,这种硬体公司往往颇具竞争力 那些公司内接点与外接点经常处于联系状态的公司,可以经常 对公司外生态变化反应特别快,因为从决策制定到管理执行几乎没 体现出管理与决策的效果,我们称这类公司为热体公 有空隙。有人说,合作不如合资,合资不如独资,大概就是指这个 那些内接点与外接点不经常处于联系状态的公司,我们称其为 道理。但这种硬体公司也有一个致命的缺点,那就是不容易长大, 冷体公司。 且一旦遇到重病,则很难延缓生命。对于资本家来说,决策权的使 企业界常用大型、中型、小型来表达公司规模,习惯上认为大 用多是属于思维过程,所以决策界大一些也无妨,而管理权的使用 型企业人多、资本多、资产多,而小型企业人少、资本少、资产少 多是属于执行过程,管理幅度太大是绝然不行的。所以受管理界的 大型企业难管理,小型企业好管理。在计划经济时代,对不同行业, 限制,资本放在一个篮子里,一旦有市场风险,则资本会面临整体 政府还给定了一些指标,用以区别国有公司的规模大小,并分别给 威胁。 予政策 多数的大公司,它们的决策界大于管理界,即资本控股投资范 在市场经济环境中,以公司的外在指标来区别企业规模大小已 围大于管理权涉及的范围,我们称这种公司为软体公司,如果其硬 没有多少现实意义了:我们应以公司的内在生态状况来区别企业规 体部分兼负着对控股非管理项目公司提供市场条件,那么,这种公 模,用以使资本家与管理者掌握公司的难度区分。 司具有资本侵略性,当这种公司的软体部分(被控股企业)发生危 OK模式对公司的规模类型定义如下: 机时,其硬体部分(核心管理企业)就会以市场条件资本支持软体 小型公司一一管理界内有一个决策母环,且在决策母环上只有 部分,反过来,当其硬体部分发生危机时,用软体部分支援。许多 部分决策点以子环形式存在。软体部分资本量远远小于硬体部分的 大型专业公司把剩余资本投资控股其上游产业或下游产业公司,就 资本量。决策过程与管理过程基本上融为一体。 是这个道理。软体公司具有较大的缓冲带,发展也较平衡,有时软 中型公司—一管理界内有多个决策母环,且在决策母环只有部 体公司为硬体部分资本的环外自由位移提供了空间和渠道 分决策点以子环形式存在,软体部分资本量小于硬体部分的资本 通过参股、联营、协作、合作等方式,资本家有时还在更广泛 或管理界内只有一个决策母环,且在决策母环上的决策点绝大多数 的范围内参与相关公司的经营,形成了管理界之外是决策界,决策 以决策子环形式存在,部分决策子环上的决策点也以决策子环形式
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 303 那些决策界与管理界完全重叠的公司，我们称之为硬体公司。 这种公司的全部资本所投资的决策环，完全由本公司劳动者操作。 这时，资本家一般既做最高决策者又做最高管理者，他的所有商务 行为全部与所属的管理者在同一环境中进行。有些资本家遵循着“不 合作”的行商原则，即从来不与别人共同投资项目，一定要独往独 来，要说得绝对算数，要有不打折扣的决策权力。在管理权与决策 权分离条件不成熟的市场氛围中，这种硬体公司往往颇具竞争力， 对公司外生态变化反应特别快，因为从决策制定到管理执行几乎没 有空隙。有人说，合作不如合资，合资不如独资，大概就是指这个 道理。但这种硬体公司也有一个致命的缺点，那就是不容易长大， 且一旦遇到重病，则很难延缓生命。对于资本家来说，决策权的使 用多是属于思维过程，所以决策界大一些也无妨，而管理权的使用 多是属于执行过程，管理幅度太大是绝然不行的。所以受管理界的 限制，资本放在一个篮子里，一旦有市场风险，则资本会面临整体 威胁。 多数的大公司，它们的决策界大于管理界，即资本控股投资范 围大于管理权涉及的范围，我们称这种公司为软体公司，如果其硬 体部分兼负着对控股非管理项目公司提供市场条件，那么，这种公 司具有资本侵略性，当这种公司的软体部分（被控股企业）发生危 机时，其硬体部分（核心管理企业）就会以市场条件资本支持软体 部分，反过来，当其硬体部分发生危机时，用软体部分支援。许多 大型专业公司把剩余资本投资控股其上游产业或下游产业公司，就 是这个道理。软体公司具有较大的缓冲带，发展也较平衡，有时软 体公司为硬体部分资本的环外自由位移提供了空间和渠道。 通过参股、联营、协作、合作等方式，资本家有时还在更广泛 的范围内参与相关公司的经营，形成了管理界之外是决策界，决策 ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 304 界之外是参与界，我们称这种公司为超软体公司。这种公司的内生 态与外生态的界限十分模糊，很难被竞争对手观察透彻。 我们发现有些公司天天有收入，它们的管理效果与决策效果时 时能被验证，如饭店、零售、日用品生产公司等；而有些公司须很 长时间才能有一笔收入，且收入时间间隔没有固定的规律，它们的 管理决策效果不能被时时验证，如工程类公司、农业公司等。 那些公司内接点与外接点经常处于联系状态的公司，可以经常 体现出管理与决策的效果，我们称这类公司为热体公司。 那些内接点与外接点不经常处于联系状态的公司，我们称其为 冷体公司。 企业界常用大型、中型、小型来表达公司规模，习惯上认为大 型企业人多、资本多、资产多，而小型企业人少、资本少、资产少， 大型企业难管理，小型企业好管理。在计划经济时代，对不同行业， 政府还给定了一些指标，用以区别国有公司的规模大小，并分别给 予政策。 在市场经济环境中，以公司的外在指标来区别企业规模大小已 没有多少现实意义了；我们应以公司的内在生态状况来区别企业规 模，用以使资本家与管理者掌握公司的难度区分。 OK 模式对公司的规模类型定义如下： 小型公司——管理界内有一个决策母环，且在决策母环上只有 部分决策点以子环形式存在。软体部分资本量远远小于硬体部分的 资本量。决策过程与管理过程基本上融为一体。 中型公司——管理界内有多个决策母环，且在决策母环只有部 分决策点以子环形式存在，软体部分资本量小于硬体部分的资本量； 或管理界内只有一个决策母环，且在决策母环上的决策点绝大多数 以决策子环形式存在，部分决策子环上的决策点也以决策子环形式
第七部0K公司论 第七部0K公司论 存在,软体部分资本量小于硬体部分的资本量。某公司下属三个子 就属于这种类型。我们倡导下岗职工自组创业,应鼓励他们设立小 公司,分别经营不同的产业,这几个子公司均属本行业的小型公司 型硬体热体公司,较适合他们资本小、精力足、风险能始终看得见 那么,这个公司就属于中型公司:某公司只经营一个产业项目,但 的客观与主观条件 在几十个城市有开展同样业务的小型分公司,并与相关产业公司有 2)小型硬体冷体公司。这类公司规模小、资本投入与管理顾及 许多合资合作,那么这个公司也属中型公司。 在范围上是一致的.经营效果不能经常计量。如小装修公司就属于 大型公司一一两个以上中型公司组成的公司:或硬体部分为中 这种类型。对于哪些有固定工作岗位和收入,但有一定投资能力的 型公司,但软体部分的资本量大于硬体部分的资本量。这三类公司 人士,适合办这类公司,有业务就做,没业务就停,职工临时聘。 因管理与决策的幅度大小不同、深度不同,其经营难度也有本质上 3)小型软体热体公司。这类公司规模小、资本界大于管理界, 的不同。企业发展的关键是从小型到中型和中型到大型的转折点, 经营效果能经常计量。如由一位钢铁厂股东投资经营的小型金属材 在这些转折点,公司内人与人及事与事之间的联系方式要发生大的 料公司。公司将一部分资本投资在上游或下游产业公司,构成了供 整体变化,我们称公司在转折点的变化为公司转型,在每个规模开 应条件或销售渠道,使资本更有质量,因而每个大型的企业的周围 态内,公司保持一个稳定的生态,企业只发生量变,公司转型时 都会有一些这类寄生的公司在经营着。 公司的生态要发生变化,企业要发生生态质变,转型成功,企业升 4)小型软件冷体公司。这类公司除了经营效果不能经常计量 级,上了一个新台阶。 外,其他情形与上一类基本相同。 小型公司生态简单,资本家兼做决策者和管理者,他的精力容 5)中型硬体热体公司。这类公司一般是地区性某行业的骨干企 易达到两者兼顾,中型公司生态要比小型公司复杂得多,所以,组 业,它们在公众中较有知名度,人员较多,经营活动频繁 织机构就要增加,其中强化职能部门或副总经理职位,来分担资本 6)中型硬体冷体公司。这类公司往往拥有十分独特的技术或渠 家的管理工作,使资本家能有更多的精力去应付决策问题,或强化 道,不经常有活动,一般雇员不多,或许没有多少公众知名度,但 企划部门、总会计师、总经济师、总工程师甚至董事会建设,来分 很有别人意想不到的实力。一些专业的国际贸易公司和风险投资公 担资本家的决策工作,使资本家能抽出更多的精力去应付管理问题; 司属于此类型,有时运筹很长时间做成一笔大买卖,有时运筹期的 在大型公司,公司深广度特别大,资本家看不全看不透,他不得不 投入付之东流,它们无论成败都习以为常,有特别的抵御挫折的能 去适度授权,而且一般都是从决策与管理两方面综合授权。 力。有些专业技术较强,但市场不经常有的公司,如设备精密的清 从上述所谈的公司的规模类型、公司的界与体、公司的接点 洗公司,它们的业务几乎无法被别的公司替代,所以利润率特别高 个方面来看公司的生态状况,我们可分出如下12种公司生态: 只要一年做几个工程,就可以丰衣足食了。 1)小型硬体热体公司。这类公司规模小、天天能计算出经营效 7)中型软体热体公司。这类公司经营活动十分活跃,有深厚的 果、资本投入与管理顾及是一致的。如几辆出租车规模的出租公司 资本关系背景,有一定的地区影响力,有发展潜力
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 305 存在，软体部分资本量小于硬体部分的资本量。某公司下属三个子 公司，分别经营不同的产业，这几个子公司均属本行业的小型公司， 那么，这个公司就属于中型公司；某公司只经营一个产业项目，但 在几十个城市有开展同样业务的小型分公司，并与相关产业公司有 许多合资合作，那么这个公司也属中型公司。 大型公司——两个以上中型公司组成的公司；或硬体部分为中 型公司，但软体部分的资本量大于硬体部分的资本量。这三类公司， 因管理与决策的幅度大小不同、深度不同，其经营难度也有本质上 的不同。企业发展的关键是从小型到中型和中型到大型的转折点， 在这些转折点，公司内人与人及事与事之间的联系方式要发生大的 整体变化，我们称公司在转折点的变化为公司转型，在每个规模形 态内，公司保持一个稳定的生态，企业只发生量变，公司转型时， 公司的生态要发生变化，企业要发生生态质变，转型成功，企业升 级，上了一个新台阶。 小型公司生态简单，资本家兼做决策者和管理者，他的精力容 易达到两者兼顾，中型公司生态要比小型公司复杂得多，所以，组 织机构就要增加，其中强化职能部门或副总经理职位，来分担资本 家的管理工作，使资本家能有更多的精力去应付决策问题，或强化 企划部门、总会计师、总经济师、总工程师甚至董事会建设，来分 担资本家的决策工作，使资本家能抽出更多的精力去应付管理问题； 在大型公司，公司深广度特别大，资本家看不全看不透，他不得不 去适度授权，而且一般都是从决策与管理两方面综合授权。 从上述所谈的公司的规模类型、公司的界与体、公司的接点三 个方面来看公司的生态状况，我们可分出如下 12 种公司生态： 1) 小型硬体热体公司。这类公司规模小、天天能计算出经营效 果、资本投入与管理顾及是一致的。如几辆出租车规模的出租公司 ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 306 就属于这种类型。我们倡导下岗职工自组创业，应鼓励他们设立小 型硬体热体公司，较适合他们资本小、精力足、风险能始终看得见 的客观与主观条件。 2) 小型硬体冷体公司。这类公司规模小、资本投入与管理顾及 在范围上是一致的．经营效果不能经常计量。如小装修公司就属于 这种类型。对于哪些有固定工作岗位和收入，但有一定投资能力的 人士，适合办这类公司，有业务就做，没业务就停，职工临时聘。 3) 小型软体热体公司。这类公司规模小、资本界大于管理界， 经营效果能经常计量。如由一位钢铁厂股东投资经营的小型金属材 料公司。公司将一部分资本投资在上游或下游产业公司，构成了供 应条件或销售渠道，使资本更有质量，因而每个大型的企业的周围 都会有一些这类寄生的公司在经营着。 4) 小型软件冷体公司。这类公司除了经营效果不能经常计量 外，其他情形与上一类基本相同。 5) 中型硬体热体公司。这类公司一般是地区性某行业的骨干企 业，它们在公众中较有知名度，人员较多，经营活动频繁。 6) 中型硬体冷体公司。这类公司往往拥有十分独特的技术或渠 道，不经常有活动，一般雇员不多，或许没有多少公众知名度，但 很有别人意想不到的实力。一些专业的国际贸易公司和风险投资公 司属于此类型，有时运筹很长时间做成一笔大买卖，有时运筹期的 投入付之东流，它们无论成败都习以为常，有特别的抵御挫折的能 力。有些专业技术较强，但市场不经常有的公司，如设备精密的清 洗公司，它们的业务几乎无法被别的公司替代，所以利润率特别高， 只要一年做几个工程，就可以丰衣足食了。 7) 中型软体热体公司。这类公司经营活动十分活跃，有深厚的 资本关系背景，有一定的地区影响力，有发展潜力
第七部0K公司论 第七部0K公司论 8)中型软体冷体公司。这类公司隐藏性强,触角多,资本侵略 性强,更适于投机经营。 9)大型硬体热体公司。这类公司具有极强的独立性,它们往往 2、公司战略 以技术或品牌为依托,在一个很窄的行业中有特别高的知名度和影 响力,是它所集中经营业务的王牌,经常受到政府的重视。 口战略 0)大型硬体冷体公司。这类公司资本十分雄厚,投资能力强, 在资本密集型或高科技密集型产业中有这类公司 商界普遍认为,一间公司能从白手起家,通过原始积累后, l)大型软体热体公司。这类公司往往是某大产业中的终极产 步步地成长为一间巨型公司,其背后的动力不是那些表面上的具体 品龙头性经营公司,它们会把资本扩散到本产业中的其它产品公司 项目、具体业务、具体的行动,而是公司的战略。什么是公司战略 之中,并形成大的联合体或集团 呢?它应包括哪些内容呢?它要回答哪些问题? 12)大型软体冷体公司。这类公司往往是某大产业中的中间产 OK模式认为:公司战略的制订目的就是要使公司的内在优势与 品龙头性经营公司,它们一方面依据不常有的的大批量订单安排经 市场的资源优势最佳地结合起来,使公司长久地利用最丰富的市场 营任务,一方面组织众多的中小公司进行生产制造,为此,它们也 资源,最充分地利用自有资源,保持公司快速地可持续发展,这应 会把资本扩散到本产业中的其他产品公司之中,形成左右逢源的企 是公司战略的普遍指导思想;使公司资本能够以最佳的途径生长, 业联盟。 使资本向最有利于吸收知识资本和市场条件资本的方向发展,使资 如果将上述12种公司生态再以传统的劳动密集.资本密集和知 本以最有利于提高资本数量和质量的方式去发展,以资本发展为核 识(智力)密集三种类型加以区别,则公司的总生态为36种 心和主线,决定公司未来行为方式、增长模式、项目内容、融投资 我们从36种生态来区别公司,通过公司的大、中、小型区分 方案、管理结枃、营销策略等的选择,这应是公司战略的价值观 看公司内生态层次的深度和内生态范围的广度;通过公司的硬体与 在公司资本的生长过程中,公司的生态应随之发生变化,为实现公 软体区分,来认清公司的各种界限;通过公司的热体与冷体区分, 司资本的生长最佳条件,公司从一个生态转入另一种生态,这应是 来判断公司的内外接点状态的区分,来分辨公司所依赖的生产要素 公司战略的行动步骤 的主次 以往,有关公司战略大多停留在专业化、综合化、地区化、全 球化的组合之中,定性阐述多,定量分析少,宏观性强,使资本家 难以获得要领。而有些战略却具体得很象是对目前公司何去何从的 回答,没有长远的指导意义,只是说说而已,到了不远的未来,事 过境迁,战略失去了指导意义
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 307 8) 中型软体冷体公司。这类公司隐藏性强，触角多，资本侵略 性强，更适于投机经营。 9) 大型硬体热体公司。这类公司具有极强的独立性，它们往往 以技术或品牌为依托，在一个很窄的行业中有特别高的知名度和影 响力，是它所集中经营业务的王牌，经常受到政府的重视。 10) 大型硬体冷体公司。这类公司资本十分雄厚，投资能力强， 在资本密集型或高科技密集型产业中有这类公司。 11) 大型软体热体公司。这类公司往往是某大产业中的终极产 品龙头性经营公司，它们会把资本扩散到本产业中的其它产品公司 之中，并形成大的联合体或集团。 12) 大型软体冷体公司。这类公司往往是某大产业中的中间产 品龙头性经营公司，它们一方面依据不常有的的大批量订单安排经 营任务，一方面组织众多的中小公司进行生产制造，为此，它们也 会把资本扩散到本产业中的其他产品公司之中，形成左右逢源的企 业联盟。 如果将上述 12 种公司生态再以传统的劳动密集．资本密集和知 识（智力）密集三种类型加以区别，则公司的总生态为 36 种。 我们从 36 种生态来区别公司，通过公司的大、中、小型区分， 看公司内生态层次的深度和内生态范围的广度；通过公司的硬体与 软体区分，来认清公司的各种界限；通过公司的热体与冷体区分， 来判断公司的内外接点状态的区分，来分辨公司所依赖的生产要素 的主次。 ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 308 2、公司战略 战略 商界普遍认为，一间公司能从白手起家，通过原始积累后，一 步步地成长为一间巨型公司，其背后的动力不是那些表面上的具体 项目、具体业务、具体的行动，而是公司的战略。什么是公司战略 呢？它应包括哪些内容呢？它要回答哪些问题？ OK 模式认为：公司战略的制订目的就是要使公司的内在优势与 市场的资源优势最佳地结合起来，使公司长久地利用最丰富的市场 资源，最充分地利用自有资源，保持公司快速地可持续发展，这应 是公司战略的普遍指导思想；使公司资本能够以最佳的途径生长， 使资本向最有利于吸收知识资本和市场条件资本的方向发展，使资 本以最有利于提高资本数量和质量的方式去发展，以资本发展为核 心和主线，决定公司未来行为方式、增长模式、项目内容、融投资 方案、管理结构、营销策略等的选择，这应是公司战略的价值观； 在公司资本的生长过程中，公司的生态应随之发生变化，为实现公 司资本的生长最佳条件，公司从一个生态转入另一种生态，这应是 公司战略的行动步骤。 以往，有关公司战略大多停留在专业化、综合化、地区化、全 球化的组合之中，定性阐述多，定量分析少，宏观性强，使资本家 难以获得要领。而有些战略却具体得很象是对目前公司何去何从的 回答，没有长远的指导意义，只是说说而已，到了不远的未来，事 过境迁，战略失去了指导意义
第七部0K公司论 第七部0K公司论 我们从公司的决策环原理出发,探讨了公司资本的数量与质量 5)“这种社会未来发展趋势是否真的在战略实施的时间内发 概念,揭示了资本生长基的概念,引出了资本的环内上下位移与环 外自由、水平、垂直位移的五个生长方向,研究了资本的侵略性问 6)“我的资本是否能够始终全部用于我的事业?” 题:;我们从公司的决策环系形态出发,提出了公司的决策、管理与 7)“我的资本能否始终联系社会发展大势下的市场丰富资 参与的界现象,进而提出了公司生态概念内涵和36种外延。这样 源 我们就可以系统地为公司的战略价值观定位一一从巫资本论出发, 8)“在我的不同年龄阶段,我将面对什么样的公司场景?” 确定资本生长路线,我们就可以系统地为公司的战略步骤定位 9)“在每一个规定的战役中,如果不能进步,能否可以无危机 从遝K公司生态类型原理出发,确定公司生态的演化过程。 地原地踏步等待时机?” 当然,公司战略也是资本家意志的一种表现形式,所以,公司 10)“如果某一战役失败,能否有退路? 战略必须服从资本家的兴趣和素质,那些缺乏耐心、不愿费事、不 关于资本家自身的条件,我们将在人才论中讨论,关于社会发 愿意被事业束缚的资本家,就不易选择环内资本位移和硬体热体公 展趋势的研究是一个非常复杂的命题,本书不进行单独地讨论,本 司形式,而有些资本家则立志在某行某道专研开拓一生。公司战略 节只对资本生长与公司生态选择结合使传统的战略研究方法有所改 又是一个经济时代的产物,它要尊重所涉及时代的大环境,要遵守 进进行讨论。 所涉及时代的商界规则,在20世纪初叶,追求到知识密集化经营的 机会极少,而在20世纪末,不面对知识经济的现实又是不行的 口专业化 所以,公司战略的基础应是四个部分: 1)资本家的价值观、基本素质、资本基础 大量的公司自生下来就绐终从事某一具体的行业,甚至始终经 2)社会大背景的发展趋势,得出产品生命周期的结论 营一种产品,有些公司最终成为某行业的最知名、最具规模、占最 大市场份额、最稳定的公司,这种公司就是所谓的专业化公司,它 3)资本的生长方向与方式: 们的战略过程是专业化发展之路,这些专业化很强的公司,也许其 4)资本生长过程中应配套的公司生态环境。 展现在资本家面前的公司战略起码应能够回答资本家以下10个 所从事的具体产品经营在其所在的大行业中比重很小,也许其市场 空间范围始终固守一地,其年创利水平并不高,但由于其产品质量 问题: 名气、成本、人才等突出的优势,使其无可替代,别人无法与之竞 1)“我是否喜欢我的公司的远景?” 争,它不想也不能吃掉其他经营内容的公司,其他经营内容的公司 2)“我是否能够在我的未来公司中发挥资本家应起的作用 也不能与之在其固有的领域内进行竞争,这种公司经常处于寂寞的 3)“我是否有能力迅速起步,步入战略规定的起点? 无竞争对手的状态。 4)“对战略中分析的社会未来发展趋势是否在内容上认同?” 专业化公司有三种典型的起因或机会
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 309 我们从公司的决策环原理出发，探讨了公司资本的数量与质量 概念，揭示了资本生长基的概念，引出了资本的环内上下位移与环 外自由、水平、垂直位移的五个生长方向，研究了资本的侵略性问 题；我们从公司的决策环系形态出发，提出了公司的决策、管理与 参与的界现象，进而提出了公司生态概念内涵和 36 种外延。这样， 我们就可以系统地为公司的战略价值观定位——从 OK 资本论出发， 确定资本生长路线，我们就可以系统地为公司的战略步骤定位；— —从 OK 公司生态类型原理出发，确定公司生态的演化过程。 当然，公司战略也是资本家意志的一种表现形式，所以，公司 战略必须服从资本家的兴趣和素质，那些缺乏耐心、不愿费事、不 愿意被事业束缚的资本家，就不易选择环内资本位移和硬体热体公 司形式，而有些资本家则立志在某行某道专研开拓一生。公司战略 又是一个经济时代的产物，它要尊重所涉及时代的大环境，要遵守 所涉及时代的商界规则，在 20 世纪初叶，追求到知识密集化经营的 机会极少，而在 20 世纪末，不面对知识经济的现实又是不行的。 所以，公司战略的基础应是四个部分： 1) 资本家的价值观、基本素质、资本基础； 2) 社会大背景的发展趋势，得出产品生命周期的结论； 3) 资本的生长方向与方式； 4) 资本生长过程中应配套的公司生态环境。 展现在资本家面前的公司战略起码应能够回答资本家以下10个 问题： 1) “我是否喜欢我的公司的远景？” 2) “我是否能够在我的未来公司中发挥资本家应起的作用？” 3) “我是否有能力迅速起步，步入战略规定的起点？” 4) “对战略中分析的社会未来发展趋势是否在内容上认同？” ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 310 5) “这种社会未来发展趋势是否真的在战略实施的时间内发 生？” 6) “我的资本是否能够始终全部用于我的事业？” 7) “我的资本能否始终联系社会发展大势下的市场丰富资 源？” 8) “在我的不同年龄阶段，我将面对什么样的公司场景？” 9) “在每一个规定的战役中，如果不能进步，能否可以无危机 地原地踏步等待时机？” 10) “如果某一战役失败，能否有退路？” 关于资本家自身的条件，我们将在人才论中讨论，关于社会发 展趋势的研究是一个非常复杂的命题，本书不进行单独地讨论，本 节只对资本生长与公司生态选择结合使传统的战略研究方法有所改 进进行讨论。 专业化 大量的公司自生下来就绐终从事某一具体的行业，甚至始终经 营一种产品，有些公司最终成为某行业的最知名、最具规模、占最 大市场份额、最稳定的公司，这种公司就是所谓的专业化公司，它 们的战略过程是专业化发展之路，这些专业化很强的公司，也许其 所从事的具体产品经营在其所在的大行业中比重很小，也许其市场 空间范围始终固守一地，其年创利水平并不高，但由于其产品质量、 名气、成本、人才等突出的优势，使其无可替代，别人无法与之竞 争，它不想也不能吃掉其他经营内容的公司，其他经营内容的公司 也不能与之在其固有的领域内进行竞争，这种公司经常处于寂寞的 无竞争对手的状态。 专业化公司有三种典型的起因或机会：
第七部0K公司论 第七部0K公司论 第一种情况是资本家拥有了独特的、长期不可替代的、社会长 范围非常小;樱桃对土壤的要求和对嫁接技术的要求也很苛刻,所 期需要的知识资本或市场条件资本,且资本家拥有或借用了充分的 谓“樱桃好吃树难栽”,樱桃又不易存储,自然生长的樱桃,其成熟 资本量,这种情况下产生的专业公司,其初始资本的质量较高。 期又十分集中,基本上在6月份,过季节后,樱桃价格会涨到天价。 第二种情况是资本家在劳动者阶段掌握了某一产业的决策环 这位青岛农场主拥有气候条件和土地条件,这些条件是用钱买不到 系,并进行了根本性改进或改造,当他获得一定的资本量后,以更 的,他还掌握了保护地栽培技术,所以他在樱桃专业化发展上获得 优势的知识资本从事此行业,或在原决策环系的基础上,对某些决 了成功。这两个例子对于农村发展专业化地区经济很有指导意义, 策点或决策子环进行了创新策划,获得了一定资本量条件后,进行 只要某一种农产品在本地区具备了独特的生长条件,那么这个农产 环内位移投资,形成专业化公司 品的综合经营出的行业就具有特别的资本质量,其竞争力会十分强 第三种情况是在市场进行大的结构性调整时,出现了前所未有 劲 的新行业机遇,资本家们普遍不具备这个新行业的决策环系,这时, 可口可乐公司的专业化是人造的,一切都源于那个神奇的配方。 若某资本家抢先以必要资本投入该行业,他的资本在该行业的知识 频谱治疗仪专业公司,靠得是一个国际金奖级的发明专利;张果喜 含量和市场条件含量迅速增加,其他资本家由于启动晚,则无法追 的木雕专业化成功,靠的是自有的独到工艺:麦当劳快餐专业化成 赶先行资本家,随着距离的不断拉大,最终先行的资本家成功地缔 功,靠得是已经品牌化了的独特经营模式。 造了一间从事新产业的专业化公司 商品世界发展,本质上就是产品的组合与分化的过程。一个大 某位云南农民出身的资本家执意要投资兴建淀粉厂,并自认为 产业的大型代表性产品,如汽车行业中汽车,其构成的大量零部件 在全国多如牛毛的淀粉厂家中,他能成为后起之秀。他的理由是淀 都是可能产生新的专业化产品公司的,服务业也一样,航运业中分 粉的最佳原材料是土豆,土豆的质量关键是在生长期光照充分,而 离出来了国际货运代理业,而有些服务业则是从产品行业中分离出 土豆的库存成本是影响淀粉成本与价格的关键因素。云南高原,光 来的,如物业管理业是从房地产业中分化出来的,而有些产品则是 照充分,且年产两季土豆,所以土豆质量好,且库存成本低,云南 从服务业中分离出来的,如宾馆业中产生了大量的物料供应与旅游 可耕地有限,这位资本家正是生在云南土豆的主产区,所以他的淀 产品。 粉公司必然能长久地拥有别人无法拥有的市场条件,必然成为立得 在一个大产业发展的激升期,产业细化机会特别多,那些投身 住的专业化公司。某位青岛农场主投资了大面积的樱桃林,陆地生 于大产业中的高级劳动者有条件充分掌握大产业的决策环系,并在 产与保护地生产兼做,获得了巨大的成功,且一直无人能与之竞争。 产业的快速细分中,脱离资本家,自己以个别决策点为突破,造就 因为樱桃是果中之王,不仅口味好,色泽与形体寓意高,但要求空 自己的专业化公司。 气中要有一定的温度,年均温度在20度左右,最高温度与最低温度 汽车天线大王张连兴的发展过程就是从汽车大行业中细化出了 都有限制,所以樱桃最适生长在山东半岛的东侧和辽东半岛的南侧, 天线专业公司,他在香港汽车天线业独占鳌头。由于他肯大量投资
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 311 第一种情况是资本家拥有了独特的、长期不可替代的、社会长 期需要的知识资本或市场条件资本，且资本家拥有或借用了充分的 资本量，这种情况下产生的专业公司，其初始资本的质量较高。 第二种情况是资本家在劳动者阶段掌握了某一产业的决策环 系，并进行了根本性改进或改造，当他获得一定的资本量后，以更 优势的知识资本从事此行业，或在原决策环系的基础上，对某些决 策点或决策子环进行了创新策划，获得了一定资本量条件后，进行 环内位移投资，形成专业化公司。 第三种情况是在市场进行大的结构性调整时，出现了前所未有 的新行业机遇，资本家们普遍不具备这个新行业的决策环系，这时， 若某资本家抢先以必要资本投入该行业，他的资本在该行业的知识 含量和市场条件含量迅速增加，其他资本家由于启动晚，则无法追 赶先行资本家，随着距离的不断拉大，最终先行的资本家成功地缔 造了一间从事新产业的专业化公司。 某位云南农民出身的资本家执意要投资兴建淀粉厂，并自认为 在全国多如牛毛的淀粉厂家中，他能成为后起之秀。他的理由是淀 粉的最佳原材料是土豆，土豆的质量关键是在生长期光照充分，而 土豆的库存成本是影响淀粉成本与价格的关键因素。云南高原，光 照充分，且年产两季土豆，所以土豆质量好，且库存成本低，云南 可耕地有限，这位资本家正是生在云南土豆的主产区，所以他的淀 粉公司必然能长久地拥有别人无法拥有的市场条件，必然成为立得 住的专业化公司。某位青岛农场主投资了大面积的樱桃林，陆地生 产与保护地生产兼做，获得了巨大的成功，且一直无人能与之竞争。 因为樱桃是果中之王，不仅口味好，色泽与形体寓意高，但要求空 气中要有一定的温度，年均温度在 20 度左右，最高温度与最低温度 都有限制，所以樱桃最适生长在山东半岛的东侧和辽东半岛的南侧， ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 312 范围非常小；樱桃对土壤的要求和对嫁接技术的要求也很苛刻，所 谓“樱桃好吃树难栽”，樱桃又不易存储，自然生长的樱桃，其成熟 期又十分集中，基本上在 6 月份，过季节后，樱桃价格会涨到天价。 这位青岛农场主拥有气候条件和土地条件，这些条件是用钱买不到 的，他还掌握了保护地栽培技术，所以他在樱桃专业化发展上获得 了成功。这两个例子对于农村发展专业化地区经济很有指导意义， 只要某一种农产品在本地区具备了独特的生长条件，那么这个农产 品的综合经营出的行业就具有特别的资本质量，其竞争力会十分强 劲。 可口可乐公司的专业化是人造的，一切都源于那个神奇的配方。 频谱治疗仪专业公司，靠得是一个国际金奖级的发明专利；张果喜 的木雕专业化成功，靠的是自有的独到工艺；麦当劳快餐专业化成 功，靠得是已经品牌化了的独特经营模式。 商品世界发展，本质上就是产品的组合与分化的过程。一个大 产业的大型代表性产品，如汽车行业中汽车，其构成的大量零部件 都是可能产生新的专业化产品公司的，服务业也一样，航运业中分 离出来了国际货运代理业，而有些服务业则是从产品行业中分离出 来的，如物业管理业是从房地产业中分化出来的，而有些产品则是 从服务业中分离出来的，如宾馆业中产生了大量的物料供应与旅游 产品。 在一个大产业发展的激升期，产业细化机会特别多，那些投身 于大产业中的高级劳动者有条件充分掌握大产业的决策环系，并在 产业的快速细分中，脱离资本家，自己以个别决策点为突破，造就 自己的专业化公司。 汽车天线大王张连兴的发展过程就是从汽车大行业中细化出了 天线专业公司，他在香港汽车天线业独占鳌头。由于他肯大量投资
第七部0K公司论 第七部0K公司论 设备,设备新则效率高,生产成本低,汽车厂家购买他的产品要比 前期准备。正当李的“长江之花”刚刚面市时,认准此行的其他竞 厂家自制便宜得多,成本5美元的天线,出厂价14美元,到代理商 争者想把长江小厂扼杀在摇篮之中,他们在长江小厂破旧的外表上 手里出售上百美元,所以代理商多,市场扩张快,所以没有人肯投 做文章,把这个破旧的小厂形象登在报上,想说明这么破旧的厂子 资那么多钱去进攻如此狭窄的市场。 是生产不出好产品来的。李变坏事为好事,将计就计,利用这种反 专业化公司模式是资本家原始积累的最有利、最常用的工具 宣传,他拿着报纸和样品走访代理商,以事实证明长江的塑料无以 尤其在新产业大量涌现时,个别产业的超常规发展,使该行业的资 伦比,结果使市场渐渐打开。他一手抓广告,尽量多地参加各种展 本获得了充分的生长空间,并以爆炸式的速度成长起来。有华人首 览、展销,一手抓质量,他宣布“从今以后,长江的产品,没有次 富之称的香港李嘉诚最终以综合化发展模式走上了事业的顶峰,但 品”。确实,李以其“价廉、物美、新颖、别致”的产品的特点,赢 他在发展初期却是以专业化发展获得原始积累的,那时,他被人们 得雪片般的订单,但他无法接受这些订单,因为他资金紧张,生产 称为塑料花大王。李嘉诚起家于塑料行业,但在他独自创业之初所 规模上不来。此时,李仍处于投入精力促进原始积累进程阶段。 面临的是种种失败,甚至一度遭遇灭顶之灾,朋友违约失信,银行 位大订货商在此刻来长江公司要订货,但外商认为长江公司没有规 上门逼款,原料商上门逼债,客户上门连打带闹要求索赔,工人拖 模和资金实力,不敢订约,除非有人来担保,而李无法找到担保者。 家带口上门要所欠工资,李嘉诚苦苦挣扎,从1950年至1955年, 第二天,李带着一大堆样品对订购商说:“先生,这八款塑料花是我 终于活到了还清一切债务的一天,这时的李嘉诚剩下的只有旺盛的 和公司设计人员昨晚一夜没睡按照你的愿望设计出来的。有五款我 精力了。某一天,李嘉诚自修完当天的功课之后,仍像平日那样临 想基本上会符合你的要求。另外三款是我考虑到你订的货是为圣诞 睡前随手翻阅一些杂志,当他阅读最新英文版《塑胶》杂志时,发 节准备的。那么,在你的要求基础上再揉进一些东方民族的传统风 现在不太引人注目的边角地方,刊登了一项有关意大利一家公司利 味,我认为或许也有一些独特之处。所以,全部拿来,供你挑选”。 用塑料原料设计制造的塑胶花,即将倾销欧美市场的消息,李马上 订货商显然对一夜之间能主持设计八种款式塑胶花以供他挑选的年 意识到物质生活需要得到了基本满足之后,精神生活需要便暴露出 轻人十分敬佩,为这种执着精神和产品质量而感动,不仅与李签订 来,花草是环境美化、激励人们精神的佳品,但自然界的花草有许 了长期合同,还提前付款,以解决流动资金紧张问题,从此,李在 多管理上的麻烦,塑料花恰好可达到美化环境、管理方便的目的, 塑料花行业站稳了脚跟,并有一定实力来与强者竞争。此时美国的 所以李预测塑料花时代马上就要来临。1957年春天,休整两年的李 塑胶花市场正在大规模扩大,李凭已增加的实力,全力对欧美市场 嘉诚抱着塑料花行业必将发达的信念飞往意大利去学习塑料花的制 打广告,以寻求更大的合作,快速提高自身在本行业中的地位 作技术。李在意大利以购货商、推销员、工序工人等角色与厂家接 天,他意外地收到了一封来自北美的一家几乎垄断北美塑料花进口 触,从而掌握了人工制模、调色、配枝叶、包装、运输等主要生产 市场的大公司电报,欲派一名购货经理来考察工厂,寻求合作。李 步骤,并把样品带回香港进行深入研究,做好了大量生产、销售的 兴奋地意识到这次将使长江成为香港乃至世界上最大的塑胶花生产
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 313 设备，设备新则效率高，生产成本低，汽车厂家购买他的产品要比 厂家自制便宜得多，成本 5 美元的天线，出厂价 14 美元，到代理商 手里出售上百美元，所以代理商多，市场扩张快，所以没有人肯投 资那么多钱去进攻如此狭窄的市场。 专业化公司模式是资本家原始积累的最有利、最常用的工具， 尤其在新产业大量涌现时，个别产业的超常规发展，使该行业的资 本获得了充分的生长空间，并以爆炸式的速度成长起来。有华人首 富之称的香港李嘉诚最终以综合化发展模式走上了事业的顶峰，但 他在发展初期却是以专业化发展获得原始积累的，那时，他被人们 称为塑料花大王。李嘉诚起家于塑料行业，但在他独自创业之初所 面临的是种种失败，甚至一度遭遇灭顶之灾，朋友违约失信，银行 上门逼款，原料商上门逼债，客户上门连打带闹要求索赔，工人拖 家带口上门要所欠工资，李嘉诚苦苦挣扎，从 1950 年至 1955 年， 终于活到了还清一切债务的一天，这时的李嘉诚剩下的只有旺盛的 精力了。某一天，李嘉诚自修完当天的功课之后，仍像平日那样临 睡前随手翻阅一些杂志，当他阅读最新英文版《塑胶》杂志时，发 现在不太引人注目的边角地方，刊登了一项有关意大利一家公司利 用塑料原料设计制造的塑胶花，即将倾销欧美市场的消息，李马上 意识到物质生活需要得到了基本满足之后，精神生活需要便暴露出 来，花草是环境美化、激励人们精神的佳品，但自然界的花草有许 多管理上的麻烦，塑料花恰好可达到美化环境、管理方便的目的， 所以李预测塑料花时代马上就要来临。1957 年春天，休整两年的李 嘉诚抱着塑料花行业必将发达的信念飞往意大利去学习塑料花的制 作技术。李在意大利以购货商、推销员、工序工人等角色与厂家接 触，从而掌握了人工制模、调色、配枝叶、包装、运输等主要生产 步骤，并把样品带回香港进行深入研究，做好了大量生产、销售的 ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 314 前期准备。正当李的“长江之花”刚刚面市时，认准此行的其他竞 争者想把长江小厂扼杀在摇篮之中，他们在长江小厂破旧的外表上 做文章，把这个破旧的小厂形象登在报上，想说明这么破旧的厂子 是生产不出好产品来的。李变坏事为好事，将计就计，利用这种反 宣传，他拿着报纸和样品走访代理商，以事实证明长江的塑料无以 伦比，结果使市场渐渐打开。他一手抓广告，尽量多地参加各种展 览、展销，一手抓质量，他宣布“从今以后，长江的产品，没有次 品”。确实，李以其“价廉、物美、新颖、别致”的产品的特点，赢 得雪片般的订单，但他无法接受这些订单，因为他资金紧张，生产 规模上不来。此时，李仍处于投入精力促进原始积累进程阶段。一 位大订货商在此刻来长江公司要订货，但外商认为长江公司没有规 模和资金实力，不敢订约，除非有人来担保，而李无法找到担保者。 第二天，李带着一大堆样品对订购商说：“先生，这八款塑料花是我 和公司设计人员昨晚一夜没睡按照你的愿望设计出来的。有五款我 想基本上会符合你的要求。另外三款是我考虑到你订的货是为圣诞 节准备的。那么，在你的要求基础上再揉进一些东方民族的传统风 味，我认为或许也有一些独特之处。所以，全部拿来，供你挑选”。 订货商显然对一夜之间能主持设计八种款式塑胶花以供他挑选的年 轻人十分敬佩，为这种执着精神和产品质量而感动，不仅与李签订 了长期合同，还提前付款，以解决流动资金紧张问题，从此，李在 塑料花行业站稳了脚跟，并有一定实力来与强者竞争。此时美国的 塑胶花市场正在大规模扩大，李凭已增加的实力，全力对欧美市场 打广告，以寻求更大的合作，快速提高自身在本行业中的地位。一 天，他意外地收到了一封来自北美的一家几乎垄断北美塑料花进口 市场的大公司电报，欲派一名购货经理来考察工厂，寻求合作。李 兴奋地意识到这次将使长江成为香港乃至世界上最大的塑胶花生产
第七部0K公司论 第七部0K公司论 基地的机会来临了。李连夜召开公司紧急会议,迅速打通一切大量 在不同分阶段投入多少用于管理范围的产业,投入多少用于相关产 争取银行贷款的途径,购入生产设备,租赁大规模气派的新厂房, 业。在资本量十分有限的小型公司阶段,专业化公司一般硬度较高 居然在一周内完成旧厂房的搬迁,新厂房的租赁和配套,全新设备 即所投资的内容也是管理的对象,这个阶段公司没有剩余的资本分 的安装等工作,新招工人扩大生产。就这样,李凭“实力”,签订了 散投资,资本家也没有精力去顾及眼前以外的事情,全力以赴忙于 这笔前所未有的北美大生意。李完成了自50年代初至1955年长达5 原始积累:当企业在小型阶段,靠市场的小份额就可以生存,但积 年之久的知识积累后,转入塑胶花经营,抓住一次机遇更新改造 累到相当资本量之后,公司步入中型阶段,就会招致对手的竞争, 质量突破,又抓住一次机遇实现与北美市场合作,至50年代末,香 这时就需要某种市场力量的支援或保护,它要通过合股、合作等手 港成为世界最大的塑胶花产地,李成为香港塑胶花大王,为李日后 段,把资本延伸到供应方产业或购货方产业,也可以把剩余资本追 成就大业提供数千万港元的积累 加到原硬体部分,正面与竞争对手竞争。有些公司在从小型向中型 当我们在制订专业化公司发展战略时,首先根据资本家的意愿, 转化之前,不主动引起竞争对手的注意力,让公司硬体部分暂时处 要把专业化发展的前景从资本发展和各阶段公司生态两个角度描述 于停滞状态,同时,秘密地把资本迂回到对自己有支持力的产业公 清楚,它是否能满足资本家的成就感呢?它是否适合资本家的活法 司中,一旦基本生态具备,再去强化硬体部分,实行小型向中型或 儿呢?资本家同意了,专业化途径才能派上用场。 中型向大型公司转化,这时,竞争对手发现了目标,却只看到了公 其次,要对专业化公司的行业前途分析透,社会未来的科技、 司生态的局部,更雄厚的实力还在后边助威,对方却难以发现。 政治、文化和经济变化,对本行业会有什么影响。要知道,专业公 有些专业公司为了提高竞争力,拼命地扩大公司硬体部分,只 司的优势与风险都会源于专业化本身,集中一行能成为专家,精于 要与自己的产业有关的方面都投资经营,美其名曰“肥水不流外人 道,会少遇竞争,但大势不容此行业,则任何资本力量都不能支 田”,表面上看来,这家公司加强专业化实力,其实它已进入到了综 撑这个行当,过于专,也就几乎没有退路了。所以要正确判断出专 合化公司形态。两家大厦相邻,且功能与结构也基本相同,甲家大 业公司的生命周期 厦老板欲与对手竞争,把底层的裙楼改造成了商场,且自己管理 把上述两面三点想明白了,接下来就可以回答此行业的小型公 乙家大厦老板也将底层的裙楼改造成了商场布局,但他们引来了 司、中型公司和大型公司三个阶段的生态标准了。在每个阶段上, 家知名的连锁超市来经营,结果,甲大厦老板经营一年赚了100万 公司的冷体与热体选择,硬体与软体选择,会交叉出若干生存模式 元,而乙大厦老板商场出租收入赚了80万元,甲大厦老板认为自己 来,并就资本家状况和社会形势的可能性变化,指出在什么情况下 在与乙大厦老板竞争中获胜了,第二年,乙大厦老板又开始了第 选择什么样的生态模式 座大厦的经营,而甲大厦老板把精力完全限制在了原大厦物业管理 我们以公司的资本投资范围与管理铺盖范围间的比较来设计公 和商场经营之中了,在战略上甲大厦老板败给了乙大厦老板。甲大 司的硬体与软体,公司软硬也有程度之分,专业化公司要将总资本 厦老板丢掉了专业化发展之路
⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 315 基地的机会来临了。李连夜召开公司紧急会议，迅速打通一切大量 争取银行贷款的途径，购入生产设备，租赁大规模气派的新厂房， 居然在一周内完成旧厂房的搬迁，新厂房的租赁和配套，全新设备 的安装等工作，新招工人扩大生产。就这样，李凭“实力”，签订了 这笔前所未有的北美大生意。李完成了自 50 年代初至 1955 年长达 5 年之久的知识积累后，转入塑胶花经营，抓住一次机遇更新改造， 质量突破，又抓住一次机遇实现与北美市场合作，至 50 年代末，香 港成为世界最大的塑胶花产地，李成为香港塑胶花大王，为李日后 成就大业提供数千万港元的积累。 当我们在制订专业化公司发展战略时，首先根据资本家的意愿， 要把专业化发展的前景从资本发展和各阶段公司生态两个角度描述 清楚，它是否能满足资本家的成就感呢？它是否适合资本家的活法 儿呢？资本家同意了，专业化途径才能派上用场。 其次，要对专业化公司的行业前途分析透，社会未来的科技、 政治、文化和经济变化，对本行业会有什么影响。要知道，专业公 司的优势与风险都会源于专业化本身，集中一行能成为专家，精于 一道，会少遇竞争，但大势不容此行业，则任何资本力量都不能支 撑这个行当，过于专，也就几乎没有退路了。所以要正确判断出专 业公司的生命周期。 把上述两面三点想明白了，接下来就可以回答此行业的小型公 司、中型公司和大型公司三个阶段的生态标准了。在每个阶段上， 公司的冷体与热体选择，硬体与软体选择，会交叉出若干生存模式 来，并就资本家状况和社会形势的可能性变化，指出在什么情况下 选择什么样的生态模式。 我们以公司的资本投资范围与管理铺盖范围间的比较来设计公 司的硬体与软体，公司软硬也有程度之分，专业化公司要将总资本 ⋅ 第七部 OK 公司论 ⋅ 316 在不同分阶段投入多少用于管理范围的产业，投入多少用于相关产 业。在资本量十分有限的小型公司阶段，专业化公司一般硬度较高， 即所投资的内容也是管理的对象，这个阶段公司没有剩余的资本分 散投资，资本家也没有精力去顾及眼前以外的事情，全力以赴忙于 原始积累；当企业在小型阶段，靠市场的小份额就可以生存，但积 累到相当资本量之后，公司步入中型阶段，就会招致对手的竞争， 这时就需要某种市场力量的支援或保护，它要通过合股、合作等手 段，把资本延伸到供应方产业或购货方产业，也可以把剩余资本追 加到原硬体部分，正面与竞争对手竞争。有些公司在从小型向中型 转化之前，不主动引起竞争对手的注意力，让公司硬体部分暂时处 于停滞状态，同时，秘密地把资本迂回到对自己有支持力的产业公 司中，一旦基本生态具备，再去强化硬体部分，实行小型向中型或 中型向大型公司转化，这时，竞争对手发现了目标，却只看到了公 司生态的局部，更雄厚的实力还在后边助威，对方却难以发现。 有些专业公司为了提高竞争力，拼命地扩大公司硬体部分，只 要与自己的产业有关的方面都投资经营，美其名曰“肥水不流外人 田”，表面上看来，这家公司加强专业化实力，其实它已进入到了综 合化公司形态。两家大厦相邻，且功能与结构也基本相同，甲家大 厦老板欲与对手竞争，把底层的裙楼改造成了商场，且自己管理， 乙家大厦老板也将底层的裙楼改造成了商场布局，但他们引来了一 家知名的连锁超市来经营，结果，甲大厦老板经营一年赚了 100 万 元，而乙大厦老板商场出租收入赚了 80 万元，甲大厦老板认为自己 在与乙大厦老板竞争中获胜了，第二年，乙大厦老板又开始了第二 座大厦的经营，而甲大厦老板把精力完全限制在了原大厦物业管理 和商场经营之中了，在战略上甲大厦老板败给了乙大厦老板。甲大 厦老板丢掉了专业化发展之路