幽灵会计在线htp/hu-kuai5d6dc 国际竞争战略(32) 2.国际战略联盟的竞争观与优势 (1)战略联盟的竞争观 在传统的竞争中,企业强调以对抗为中心,过分关注竞争对手的举动,时时处处考虑与之抗争的对策 这样就可能使企业忽略自身战略目标的制定与创造力的发挥,结果在长期发展上反而在竞争对手面前处于被 动反应的地位。而且,随着企业活动的不断扩大,意想不到的潜在与现实竞争对手将会不断出现,要想完全 战胜或消灭所有的竞争对手,这是不可能的。此外,过分敌视竞争对手的存在,往往会使企业忽略竞争对手 有时也会像盟友一样提供有利的战略机会。正是这些缺陷,使企业逐渐看到了战略联盟竞争观念的优势。这 种竞争观念是一种超越胜负角逐意义上的一种崭新竞争观念,它强调企业竞争要把重点放在自身优势上,而 不是击败竞争对手。在这里,竞争优势是指存在于企业内部的勃勃生机与生存发展能力。它突出表现在企业 的把握市场新机遇与满足用户新需要的潜力上。所以,战略联盟竞争观念能够超越传统竞争的胜负对抗思想 看到竞争企业之间不仅存在着一方受益必以他方受损为代价的互为消长的负和输/赢关系,而且还大量存在 着共同受益的互为共生的正和赢/输关系。有了这种新的竞争观念的指导,加上市场竞争的加剧、世界经济 体化、企业经营的全球化、全球市场的形成以及世界贸易的自由化趋势,使得竞争已经从国内延伸到国际, 巨大的竞争压力和争夺全球市场的强烈动机迫使企业采取联盟竞争战略,通过横向联合与纵向兼并,创造竞 争优势,以保持其市场地位与市场份额。 (2)战略优势 ①创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济,与大企业比较,其生产成本就会高些。这些未达到规 模经济的小企业通过兼并联合,扩大规模,就能产生协同效应,即“1+1>2”效应,提高企业的效率 降低成本,增加赢利。当然,像波音、麦道这类大公司的合作,其目的已不是追求规模经济,他们追求的是 企业的长远发展。 ②实现企业优势互补,形成综合优势。企业各有所长,有的资金上有优势,有的技术上有优势,有的产 品品牌上有优势,有的管理上有经验,等等。这些企业如果通过兼并联合,结成同盟可以把分散的优势组合 起来,形成综合优势,也就可以在各方面各部分之间取长补短,实现互补效应。(例如垄断个人计算机软件 市场的微软与惠普公司联盟。通过联盟,微软公司将得到惠普士司的帮助,使微软公司的操作系统视窗NT 具有更大的功能和三大的计算机市场。惠普公司将生产一种成本更低、简化了的计复机一一网络个人计算 ( NETPC),而 NETPC是微软公司和芯片制造厂家英特尔向企业推荐的新型计算机 ③可以有效地占领新市场。企业进入新的产业要克服产业壁垒,企业进人新市场也同样要越过壁垒。通 过企业间的联盟合作进人新市场,就可以有效地克服这种壁垒。例如,在20世纪80年代,摩托罗拉开始进 人日本的移动电话市场时,由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒,使得摩托罗拉公司举步维艰 到1987年,它与东芝结盟制造微处理器,并由东芝提供市场营销帮助,最终成功地克服了日本市场的进人 壁垒,进人了日本移动电话市场。 能够快速有效地实现主导产品的转移。每一个产品都有其创新期、成长期、成熟期与衰退期。企业 方面可以不断开发新产品以适应产品生命周期;另一方面可以与别的企业兼并联合,运用联盟,进行产品转 移,以适应产业升级和产业政策的变化以及新的贸易格局。幽灵会计在线:http://zhu-kuai.5d6d.com/ 二、国际竞争战略(3.2) 2．国际战略联盟的竞争观与优势 （1）战略联盟的竞争观 在传统的竞争中，企业强调以对抗为中心，过分关注竞争对手的举动，时时处处考虑与之抗争的对策， 这样就可能使企业忽略自身战略目标的制定与创造力的发挥，结果在长期发展上反而在竞争对手面前处于被 动反应的地位。而且，随着企业活动的不断扩大，意想不到的潜在与现实竞争对手将会不断出现，要想完全 战胜或消灭所有的竞争对手，这是不可能的。此外，过分敌视竞争对手的存在，往往会使企业忽略竞争对手 有时也会像盟友一样提供有利的战略机会。正是这些缺陷，使企业逐渐看到了战略联盟竞争观念的优势。这 种竞争观念是一种超越胜负角逐意义上的一种崭新竞争观念，它强调企业竞争要把重点放在自身优势上，而 不是击败竞争对手。在这里，竞争优势是指存在于企业内部的勃勃生机与生存发展能力。它突出表现在企业 的把握市场新机遇与满足用户新需要的潜力上。所以，战略联盟竞争观念能够超越传统竞争的胜负对抗思想， 看到竞争企业之间不仅存在着一方受益必以他方受损为代价的互为消长的负和输／赢关系，而且还大量存在 着共同受益的互为共生的正和赢／输关系。有了这种新的竞争观念的指导，加上市场竞争的加剧、世界经济 一体化、企业经营的全球化、全球市场的形成以及世界贸易的自由化趋势，使得竞争已经从国内延伸到国际， 巨大的竞争压力和争夺全球市场的强烈动机迫使企业采取联盟竞争战略，通过横向联合与纵向兼并，创造竞 争优势，以保持其市场地位与市场份额。 （2）战略优势 ①创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济，与大企业比较，其生产成本就会高些。这些未达到规 模经济的小企业通过兼并联合，扩大规模，就能产生协同效应，即“ 1＋1＞ 2”效应，提高企业的效率， 降低成本，增加赢利。当然，像波音、麦道这类大公司的合作，其目的已不是追求规模经济，他们追求的是 企业的长远发展。 ②实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，有的资金上有优势，有的技术上有优势，有的产 品品牌上有优势，有的管理上有经验，等等。这些企业如果通过兼并联合，结成同盟可以把分散的优势组合 起来，形成综合优势，也就可以在各方面各部分之间取长补短，实现互补效应。（例如垄断个人计算机软件 市场的微软与惠普公司联盟。通过联盟，微软公司将得到惠普士司的帮助，使微软公司的操作系统视窗 NT 具有更大的功能和三大的计算机市场。惠普公司将生产一种成本更低、简化了的计复机——网络个人计算 （NETPC），而 NETPC 是微软公司和芯片制造厂家英特尔向企业推荐的新型计算机。 ③可以有效地占领新市场。企业进入新的产业要克服产业壁垒，企业进人新市场也同样要越过壁垒。通 过企业间的联盟合作进人新市场，就可以有效地克服这种壁垒。例如，在 20 世纪 80 年代，摩托罗拉开始进 人日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。 到 1987 年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，最终成功地克服了日本市场的进人 壁垒，进人了日本移动电话市场。 ④能够快速有效地实现主导产品的转移。每一个产品都有其创新期、成长期、成熟期与衰退期。企业一 方面可以不断开发新产品以适应产品生命周期；另一方面可以与别的企业兼并联合，运用联盟，进行产品转 移，以适应产业升级和产业政策的变化以及新的贸易格局