FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 伴随着市场经济的逐渐繁荣,国有企业改革探索和试点也经历了多个阶段,但是直到上世纪90年代 末,国企存在的深层次矛盾仍未有根本转变,包括企业考核指标不规范,经营责任不明:没有与市场经 济相适应的分配机制和激励机制:缺乏具备市场观念的专业人才和管理人才队伍体系等等。上汽变速器 公司当时企业内部缺少激励机制,一方面忽视员工的技能培训,导致人力资源价值逐年下降,生产效率 降低,同时人力成本不断上升;另一方面没有建立起科学合理的薪酬体系,简单的平均分配原则不能体 现人员工作绩效。这些内部问题,就要求公司适应生产经济规模不断扩大的要求,建立起一整套吸ˉ 开发、留住人才资源的工作体系,同时从企业内部实行一系列举措以降低用人成本、提高人员劳动生产 率和人力价值。为此,上汽变速器以杨春保总经理为首的领导班子借鉴国外先进管理经验,大胆进行管 理创新,提出了“五大中心”的管理模式 五大中心”的建立 上汽变速器公司的“五大中心”是分步建立的。公司首先在2000年底对成本费用管理模式进行了改 革,2002年创建了当时称为“费用中心”的管理方式,使得当时企业内部的生产成本和各项管理费用都 有一定程度的降低。随后企业投入资源建立起“用户质量管理中心”,根据“一切工作服从于质量”的质 量文化理念,明确了相关质量准则,建立起一整套质量工作机制,逐渐增强了企业产品的品牌信誉。经 过一系列管理制度的改革,企业生产效益和品牌效应开始显现,产品收入和产量连年增长,在取得这些 成效之后,领导层开始重点关注公司在产品结构、人才资源和营销机制方面存在的不足。为了实现长期 持续性的发展,公司结合国内外同行业企业的管理经验和先进的管理方法,先后创立“产品发展中心 市场拓展中心”和“人力资源中心”,扩大了原先“费用中心”的职能并加以改进和革新,形成新的 “利润中心”,带动各经营单位对于利润的全面管理,这样就形成了较为完善的“五大中心”管理模式 总体上,“五大中心”模式是依托原有各职能部门和分支机构的管理关系,从总部、分厂到各班组这样 三个层次,逐级实现的一种管理范围界定,不对公司各个功能条块具体分属哪个中心进行严格划分。因 此,某个部门可能既负责某个中心内部的主要事务,也可以同时为其它中心管理范围的事务提供帮助(组 织架构见附录1)。 上汽变速器实施“五大中心”管理模式的路径可以分为四个阶段:首先,管理改革之初,公司针对 企业内各部门缺乏竞争意识,员工缺乏对市场经济原则的认识等问题,大力灌输现代企业运行基本规律 的知识和基于市场理念的经营管理方法,并在管理实践过程中推进各项工作改革措施,力促“市场化运 作”的观念深入人心,加速人员思想转轨。然后通过经营体制的转轨塑造企业发展的新空间,在内部创 建公司制的虚拟经营体,并逐步将自身也改制成公司制形式的企业,由于很多原业务部门改制成了经营 性公司,各部门原负责人的经营意识和市场观念在公司运营的过程中得到了增强,这也激发了他们对国 有资产保值增值的意识。其次,通过信息平台的建设夯实管理转型的技术细节,并通过内部建设和引入 咨询顾问团队等多种形式,开发新的信息管理系统辅助企业决策的实施和信息的传达,如“五大中心 信息管理平台和公司在2011年上线的SAP-ERP企业资源计划系统。最后通过继续推动和不断完善管理创 新机制,来实现管理模式创新的可持续发展 市场拓展中心 上汽变速器公司市场拓展中心,由公司下属销售总公司牵头,将销售职能独立于其它部门职能进行 运作,销售总公司负责市场拓展中心的建设和维护,对各控股企业进行监督、指导,并统管产品市场分 析、项目谈判、产品销售管理、经济合同签订、产品售后服务和进出口贸易业务等工作。 市场分析与产品调整FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 4 / 23 伴随着市场经济的逐渐繁荣，国有企业改革探索和试点也经历了多个阶段，但是直到上世纪 90 年代 末，国企存在的深层次矛盾仍未有根本转变，包括企业考核指标不规范，经营责任不明；没有与市场经 济相适应的分配机制和激励机制；缺乏具备市场观念的专业人才和管理人才队伍体系等等。上汽变速器 公司当时企业内部缺少激励机制，一方面忽视员工的技能培训，导致人力资源价值逐年下降，生产效率 降低，同时人力成本不断上升；另一方面没有建立起科学合理的薪酬体系，简单的平均分配原则不能体 现人员工作绩效。这些内部问题，就要求公司适应生产经济规模不断扩大的要求，建立起一整套吸引、 开发、留住人才资源的工作体系，同时从企业内部实行一系列举措以降低用人成本、提高人员劳动生产 率和人力价值。为此，上汽变速器以杨春保总经理为首的领导班子借鉴国外先进管理经验，大胆进行管 理创新，提出了“五大中心”的管理模式。 “五大中心”的建立 上汽变速器公司的“五大中心”是分步建立的。公司首先在 2000 年底对成本费用管理模式进行了改 革，2002 年创建了当时称为“费用中心”的管理方式，使得当时企业内部的生产成本和各项管理费用都 有一定程度的降低。随后企业投入资源建立起“用户质量管理中心”,根据“一切工作服从于质量”的质 量文化理念，明确了相关质量准则，建立起一整套质量工作机制，逐渐增强了企业产品的品牌信誉。经 过一系列管理制度的改革，企业生产效益和品牌效应开始显现，产品收入和产量连年增长，在取得这些 成效之后，领导层开始重点关注公司在产品结构、人才资源和营销机制方面存在的不足。为了实现长期 持续性的发展，公司结合国内外同行业企业的管理经验和先进的管理方法，先后创立“产品发展中心”、 “市场拓展中心”和“人力资源中心”，扩大了原先“费用中心”的职能并加以改进和革新，形成新的 “利润中心”，带动各经营单位对于利润的全面管理，这样就形成了较为完善的“五大中心”管理模式。 总体上，“五大中心”模式是依托原有各职能部门和分支机构的管理关系，从总部、分厂到各班组这样 三个层次，逐级实现的一种管理范围界定，不对公司各个功能条块具体分属哪个中心进行严格划分。因 此，某个部门可能既负责某个中心内部的主要事务，也可以同时为其它中心管理范围的事务提供帮助（组 织架构见附录 1）。 上汽变速器实施“五大中心”管理模式的路径可以分为四个阶段：首先，管理改革之初，公司针对 企业内各部门缺乏竞争意识，员工缺乏对市场经济原则的认识等问题，大力灌输现代企业运行基本规律 的知识和基于市场理念的经营管理方法，并在管理实践过程中推进各项工作改革措施，力促“市场化运 作”的观念深入人心，加速人员思想转轨。然后通过经营体制的转轨塑造企业发展的新空间，在内部创 建公司制的虚拟经营体，并逐步将自身也改制成公司制形式的企业，由于很多原业务部门改制成了经营 性公司，各部门原负责人的经营意识和市场观念在公司运营的过程中得到了增强，这也激发了他们对国 有资产保值增值的意识。其次，通过信息平台的建设夯实管理转型的技术细节，并通过内部建设和引入 咨询顾问团队等多种形式，开发新的信息管理系统辅助企业决策的实施和信息的传达，如“五大中心” 信息管理平台和公司在 2011 年上线的 SAP-ERP 企业资源计划系统。最后通过继续推动和不断完善管理创 新机制，来实现管理模式创新的可持续发展。 市场拓展中心 上汽变速器公司市场拓展中心，由公司下属销售总公司牵头，将销售职能独立于其它部门职能进行 运作，销售总公司负责市场拓展中心的建设和维护，对各控股企业进行监督、指导，并统管产品市场分 析、项目谈判、产品销售管理、经济合同签订、产品售后服务和进出口贸易业务等工作。 市场分析与产品调整