以上的研究结果,企业应该根据供应链运作的要求,根据本企业在供应链中的角色,重新设计和构造企业 的业务流程 伊梅申公司 明尼苏达州奥克代尔的伊梅申公司是一家年产值25亿美元,主要生产软磁盘、专用胶片、数据储存产 和其他影像制品的企业,它所面临的挑战与惠尔浦公司大不相同。1996年从3M公司分离出来后,它的业 务仍与原先的母公司紧密联系。伊梅申公司没有运输部门,也没有仓库,只能使用3M公司7个相距遥远 的公司里的有限的空间。它也没有值得一提的仓储和运输软件,只是与3M公司的有20年历史的老式计 算机系统联机,编排流程表和规划的能力相当有限。伊梅申公司还面临可怕的期限,即到198年年底 3M公司将不再允许伊梅申公司继续使用它的设施和计算机系统 伊梅申公司一开始就想把工作重点放在”主业"上,把后勤服务工作留给专业公司去做。于是,它开始物色 第三方公司处理它在北美地区的仓储、分拨以及货运业务。无论谁接手这份工作都得组建一个后勤供应系 统,建立新型的0 racle计算机网络,把价值25亿美元的货物从M公司的仓库里有条不紊地运出来,所 有这些工作都得在1998年年底之前完成 最严重地的问题就是时间。 伊梅申公司全身心地投入了挑选后勤伙伴的进程之中,并根据3M以及惠普等公司与后勤服务公司合作的 况,最终选择了门罗后勤服务公司。门罗后勤服务公司为伊梅申公司建造的第一个设施位于俄勒冈州怀 特城的原材料仓库。到1996年12月1日那天开始运营,17天后两家公司签订了合同。如今,门罗公司 派了225名雇员为伊梅申公司工作,其中一些人的工作地点在母公司CNF运输公司俄勒冈州波特兰技术中 心,负责在伊梅申公司、门罗公司、供应商、用户和负责运输的卡车公司之间传递信息。这类信息目前主 要通过计算机网络,利用电子数据交换(EDI)系统来传递。门罗公司协调卡车分配,这很像赖德公司为 惠尔浦公司做的管理加利福尼亚州安大略、密苏里州堪萨斯城、宾夕法尼亚州米德尔敦、墨西哥城以及多 伦多(不久之後)的货物分拨设施 伊梅申公司一门罗公司之间的合作计划仍在进行之中,双方都说它们对合作感到满意。由于实施了先进的 质检流程,并用本公司的仓储管理和运输规划系统改进了伊梅申公司的计算机系统,伊梅申公司的订货准 确率达99.%。门罗公司高级后勤经理杰里·凯尔( Jerry Kyle)说,所有这些"与双方开始合作前相上 是一个意义重大的改进"。(门罗公司在安大略中心的一名雇员详细叙述道:"我参观3M设施的时候,发 现箱子上都贴着内装何物的即时贴标签。") 凯尔说,这个计划甚至把仓库也省了下来,在那里建了一个新的生产线。伊梅申公司在西弗吉尼亚州米德 韦工厂有一位办事谨慎的经理,他不相信门罗公司能在规定期限内交货,于是他就储备了额外的8万平 方英尺胶片和印材。不久前他确信该系统将发挥作用,于是就清除了原材料,腾出地方生产新系列的印刷 和出版产品 虽然门罗公司擅长的是货运,但它也已证明自己能够节省开支,如改进包装,尽管这不那么起眼。它敦促 伊梅申公司把商标印在所有即将运出的箱子的显著位置,并设计了能够使胶片边不打折的新箱子。门罗公 司还把运往同一个目的地的小包裹用塑料胶带捆在一起再让联合包裹运输公司承运,这看起来似乎微不足 道,但仅这一项革新就使伊梅申公司每年付给联合包裹运输公司的运费节省80%。在把包裹捆在一起交付 运输之前,联合包裹运输公司可能会按照昂贵的小件包裹向伊梅申公司收取费用。 当然,有了门罗公司意味着伊梅申公司有较好的研究数据。负责商务处理的副总裁戴夫·梅尔(Dave Mel1)说:"以前,我们没有能力追踪交货的全部过程。因为整个交货过程没有非常准确地划分开来。 伊梅申公司现在不再为制定期限而操心了,它的目标是节省开支。梅尔说:“让我感到非常吃惊的是,门 罗公司给我们带来了多么能干的员工。如果我们自己进行这样的改革,肯定达不到现在这样的效果。“伊 梅申公司和门罗公司打算在将来采取更严格的手段控制运费和继续减少库存,以节省开支。伊梅申公司计 划在1998年完全脱离3M公司以前,把每年北美地区仓储、运输和库存开支减少1.3亿美元。它已经节支 了7000万美元。这家公司还与门罗公司和俄亥俄州哈德逊的卡利伯后勤服务公司( Calibe Logistics)等合作,处理占其收入近50%的海外业务以上的研究结果，企业应该根据供应链运作的要求，根据本企业在供应链中的角色，重新设计和构造企业 的业务流程。 伊梅申公司 明尼苏达州奥克代尔的伊梅申公司是一家年产值 25 亿美元，主要生产软磁盘、专用胶片、数据储存产品 和其他影像制品的企业，它所面临的挑战与惠尔浦公司大不相同。1996 年从 3M 公司分离出来后，它的业 务仍与原先的母公司紧密联系。伊梅申公司没有运输部门，也没有仓库，只能使用 3M 公司 7 个相距遥远 的公司里的有限的空间。它也没有值得一提的仓储和运输软件，只是与 3M 公司的有 20 年历史的老式计 算机系统联机，编排流程表和规划的能力相当有限。伊梅申公司还面临可怕的期限，即到 1998 年年底， 3M 公司将不再允许伊梅申公司继续使用它的设施和计算机系统。 伊梅申公司一开始就想把工作重点放在"主业"上，把后勤服务工作留给专业公司去做。于是，它开始物色 第三方公司处理它在北美地区的仓储、分拨以及货运业务。无论谁接手这份工作都得组建一个后勤供应系 统，建立新型的 Oracle 计算机网络，把价值 25 亿美元的货物从 3M 公司的仓库里有条不紊地运出来，所 有这些工作都得在 1998 年年底之前完成。 最严重地的问题就是时间。 伊梅申公司全身心地投入了挑选后勤伙伴的进程之中，并根据 3M 以及惠普等公司与后勤服务公司合作的 情况，最终选择了门罗后勤服务公司。门罗后勤服务公司为伊梅申公司建造的第一个设施位于俄勒冈州怀 特城的原材料仓库。到 1996 年 12 月 1 日那天开始运营，17 天后两家公司签订了合同。如今，门罗公司 派了 225 名雇员为伊梅申公司工作，其中一些人的工作地点在母公司 CNF 运输公司俄勒冈州波特兰技术中 心，负责在伊梅申公司、门罗公司、供应商、用户和负责运输的卡车公司之间传递信息。这类信息目前主 要通过计算机网络，利用电子数据交换（EDI）系统来传递。门罗公司协调卡车分配，这很像赖德公司为 惠尔浦公司做的管理加利福尼亚州安大略、密苏里州堪萨斯城、宾夕法尼亚州米德尔敦、墨西哥城以及多 伦多（不久之後）的货物分拨设施。 伊梅申公司－门罗公司之间的合作计划仍在进行之中，双方都说它们对合作感到满意。由于实施了先进的 质检流程，并用本公司的仓储管理和运输规划系统改进了伊梅申公司的计算机系统，伊梅申公司的订货准 确率达 99.9%。门罗公司高级后勤经理杰里·凯尔（Jerry Kyle）说，所有这些"与双方开始合作前相比 是一个意义重大的改进"。（门罗公司在安大略中心的一名雇员详细叙述道："我参观 3M 设施的时候，发 现箱子上都贴着内装何物的即时贴标签。"） 凯尔说，这个计划甚至把仓库也省了下来，在那里建了一个新的生产线。伊梅申公司在西弗吉尼亚州米德 韦工厂有一位办事谨慎的经理，他不相信门罗公司能在规定期限内交货，于是他就储备了额外的 8 万平 方英尺胶片和印材。不久前他确信该系统将发挥作用，于是就清除了原材料，腾出地方生产新系列的印刷 和出版产品。 虽然门罗公司擅长的是货运，但它也已证明自己能够节省开支，如改进包装，尽管这不那么起眼。它敦促 伊梅申公司把商标印在所有即将运出的箱子的显著位置，并设计了能够使胶片边不打折的新箱子。门罗公 司还把运往同一个目的地的小包裹用塑料胶带捆在一起再让联合包裹运输公司承运，这看起来似乎微不足 道，但仅这一项革新就使伊梅申公司每年付给联合包裹运输公司的运费节省 80%。在把包裹捆在一起交付 运输之前，联合包裹运输公司可能会按照昂贵的小件包裹向伊梅申公司收取费用。 当然，有了门罗公司意味着伊梅申公司有较好的研究数据。负责商务处理的副总裁戴夫·梅尔（Dave Mell）说："以前，我们没有能力追踪交货的全部过程。因为整个交货过程没有非常准确地划分开来。" 伊梅申公司现在不再为制定期限而操心了，它的目标是节省开支。梅尔说："让我感到非常吃惊的是，门 罗公司给我们带来了多么能干的员工。如果我们自己进行这样的改革，肯定达不到现在这样的效果。"伊 梅申公司和门罗公司打算在将来采取更严格的手段控制运费和继续减少库存，以节省开支。伊梅申公司计 划在 1998 年完全脱离 3M 公司以前，把每年北美地区仓储、运输和库存开支减少 1.3 亿美元。它已经节支 了 7 000 万美元。这家公司还与门罗公司和俄亥俄州哈德逊的卡利伯后勤服务公司（Caliber Logistics）等合作，处理占其收入近 50%的海外业务