图11-11、11-12是两个不同环境下的业务流程模型,在计算机上对这两个模型进行仿真运行后,得出了 相关数据。通过整理,将两种不同流程模型的运行效果进行了比较,见表11-1。表11-1中列出的是几个 反映企业运作绩效的主要指标。我们侧重比较了企业系统的平均流程时间、平均成本、资源利用率、平均 等待时间、平均空闲时间等指标。从表11-1可以看出,在业务量、资源、订货要求基本相同的情况下 通过改变业务流程,企业就有不同的经济效益。例如,企业通过采用供应链管理模式下的处理流程,流程 时间比一般情况下缩短了13天,平均成本下降了60%,平均等待时间减少了将近60%。企业的资源利用率 也有大幅度提高,不管是人力资源,还是设备、设施,利用率都比以前的模式好得多。之所以能够获得这 样的效果,其中之一是减少了流程层次和环节,减少了信息传递的障碍,减少了各个部门的人力和资金消 表11-1反映不同企业业务流程运作绩效的指标状况表 第五节构建21世纪企业运作管理的新模式 作者:马士华 通过以上对不同业务流程的模拟分析,可以看出在供应链管理环境下,应该重新考虑企业的业务流程。如 果一个企业成为供应链中的一个结点企业,但还沿用传统的业务流程,那么采用供应链管理模式带来的优 势有可能被落后的工作方式所抵消,以至于无法体现出供应链管理的先进性,使企业失去对新的管理思想 的信心。因此,面对供应链管理这一新生事物,企业的决策者不仅要深刻理解其本身的实质内涵,而且还 要硏究实施供应链管理的正确运作模式,这样才能把倛应链管理的潜在效益发挥岀来,企业才能真正获得 收益。进一步地,整个供应链才有可能获得较大的竞争力。某些企业出现了严重亏损,究其原因,一是这 些企业首?quot;亏"在观念上,面对飞速变化的外部世界,它们不主动迎战,不积极参与市场竞争,思想 观念落后;二是这些企业缺乏活力,机构臃肿,冗员多,资源浪费严重;三是忽视科技进步(包括技术和 管理两方面)对提高经济效益的作用,习惯于老一套,对新的东西产生一种自然的恐惧和抵制。许多行之 有效的生产技术和管理方法因为要改变某些人的工作习惯,或触动其既得利益而受到抵制,反过来还指责 这些新的东西不符合国情和厂情。从以上分析可以看出,作为企业来说,要想提高自身竞争力,应该吸 取供应链管理和企业流程重构等理论的精华,深化企业内部改革。具体对策如下。 1.转变思想观念 企业要认清当前的形势。随着中国加入WO日期的日益临近和经济全球化的发展,进入中国的外国企业会 越来越多,不出国门就己参与了国际竞争。如何应对外来企业的挑战已是每个企业必须认真面对的现实。 企业要进一步认识到,市场经济体制,从某种意义上说,就是市场决定一切,它要求企业的生产经营思想 活动要围绕市场去进行。那种在计划经济体制下养成的思维方式必须彻底改变。 2.系统分析企业现行管理模式 BPR不是盲目打破一切。为了有效实施供应链管理和依据BPR进行企业流程重构,首要的任务之一就是分 析企业现行管理模式存在的问题。BPR的原则之一是"需求牵引",具体用于供应链管理模式时,就是找出 当前的管理模式与业务流程存在哪些问题,这样才能做到有的放矢 3.理解供应链管理的实质 任何一种业务流程都是为实现一定企业职能而设计的。要想设计出适合供应链管理要求的业务流程,首先 必须真正理解供应链管理的实质。我们认为,供应链管理模式与传统管理模式的区别之一,就是前者可以 实现主动进入需求方的工作进程,在需求方没有提出要货请求之前,供应方就可以安排自己的生产(销 售)活动,而传统的管理模式,都是在接受需求方的订货合同之后才安排生产(销售)。因此,供应链管 理是一种主动进取模式,而传统的管理是一种被动接收模式。相比之下,前者的响应速度要比后者快得 多。了解了供应链管理的这一特性,新的业务流程设计就有了出发点 4.在电子商务支持下构建供应链管理业务流程 IBM公司将供应链管理定义为”借助信息技术和电子商务,将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成,从 而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销,到支付给最终用户的全过程。在提高客户满意度的同时, 降低成本、提高企业的效益"。从IBM公司的这一定义中可以看出,借助电子商务实现企业间的物流和信 息流的集成是一种很好的选择。因为电子商务是21世纪企业活动的一种主流形式,在这上面建立供应链 网络,借助电子商务的技术平台实现供应链管理,对企业来说是一种十分便利的事情。因此,建立供应链 管理环境下的业务流程系统,应该考虑电子商务的影响,应该把电子商务作为实现供应链管理模式的一种 工具。如果企业间或企业内各部门间的信息交流还停留在传统的信息处理(主要以人工传递信息为主)的 平台下,重构的业务流程也没有多大的意义 5.基于供应链管理的企业流程与组织重构 正如本章开始所述,传统的企业业务流程建立在工序细分和工作简单化、专业化基础之上的。与之相应的 企业组织都是多层次、多部门的"金字塔"型的组织结构。由于一个完整的工作要跨越多个职能部门,因 此,各部门之间存在着大量的协调与沟通工作,有限的人力资源和时间都消耗在不能创造价值的协调工作 上了。在这样的组织模式上,即使采用了供应链管理,其效果也可能十分有限,甚至不能推行下去。根据图 11-11、11-12 是两个不同环境下的业务流程模型，在计算机上对这两个模型进行仿真运行后，得出了 相关数据。通过整理，将两种不同流程模型的运行效果进行了比较，见表 11-1。表 11-1 中列出的是几个 反映企业运作绩效的主要指标。我们侧重比较了企业系统的平均流程时间、平均成本、资源利用率、平均 等待时间、平均空闲时间等指标。从表 11-1 可以看出，在业务量、资源、订货要求基本相同的情况下， 通过改变业务流程，企业就有不同的经济效益。例如，企业通过采用供应链管理模式下的处理流程，流程 时间比一般情况下缩短了 13 天，平均成本下降了 60%，平均等待时间减少了将近 60%。企业的资源利用率 也有大幅度提高, 不管是人力资源, 还是设备、设施，利用率都比以前的模式好得多。之所以能够获得这 样的效果，其中之一是减少了流程层次和环节，减少了信息传递的障碍，减少了各个部门的人力和资金消 耗。 表 11-1 反映不同企业业务流程运作绩效的指标状况表 第五节 构建 21 世纪企业运作管理的新模式 作者： 马士华 通过以上对不同业务流程的模拟分析，可以看出在供应链管理环境下，应该重新考虑企业的业务流程。如 果一个企业成为供应链中的一个结点企业，但还沿用传统的业务流程，那么采用供应链管理模式带来的优 势有可能被落后的工作方式所抵消，以至于无法体现出供应链管理的先进性，使企业失去对新的管理思想 的信心。因此，面对供应链管理这一新生事物，企业的决策者不仅要深刻理解其本身的实质内涵，而且还 要研究实施供应链管理的正确运作模式，这样才能把供应链管理的潜在效益发挥出来，企业才能真正获得 收益。进一步地，整个供应链才有可能获得较大的竞争力。某些企业出现了严重亏损，究其原因，一是这 些企业首?quot;亏"在观念上，面对飞速变化的外部世界，它们不主动迎战，不积极参与市场竞争，思想 观念落后; 二是这些企业缺乏活力，机构臃肿，冗员多，资源浪费严重; 三是忽视科技进步（包括技术和 管理两方面）对提高经济效益的作用，习惯于老一套，对新的东西产生一种自然的恐惧和抵制。许多行之 有效的生产技术和管理方法因为要改变某些人的工作习惯，或触动其既得利益而受到抵制，反过来还指责 这些新的东西"不符合"国情和厂情。从以上分析可以看出，作为企业来说，要想提高自身竞争力，应该吸 取供应链管理和企业流程重构等理论的精华，深化企业内部改革。具体对策如下。 1. 转变思想观念 企业要认清当前的形势。随着中国加入 WTO 日期的日益临近和经济全球化的发展，进入中国的外国企业会 越来越多，不出国门就已参与了国际竞争。如何应对外来企业的挑战已是每个企业必须认真面对的现实。 企业要进一步认识到，市场经济体制，从某种意义上说，就是市场决定一切，它要求企业的生产经营思想 活动要围绕市场去进行。那种在计划经济体制下养成的思维方式必须彻底改变。 2. 系统分析企业现行管理模式 BPR 不是盲目打破一切。为了有效实施供应链管理和依据 BPR 进行企业流程重构，首要的任务之一就是分 析企业现行管理模式存在的问题。BPR 的原则之一是"需求牵引"，具体用于供应链管理模式时，就是找出 当前的管理模式与业务流程存在哪些问题，这样才能做到有的放矢。 3. 理解供应链管理的实质 任何一种业务流程都是为实现一定企业职能而设计的。要想设计出适合供应链管理要求的业务流程，首先 必须真正理解供应链管理的实质。我们认为，供应链管理模式与传统管理模式的区别之一，就是前者可以 实现主动进入需求方的工作进程，在需求方没有提出要货请求之前，供应方就可以安排自己的生产（销 售）活动，而传统的管理模式，都是在接受需求方的订货合同之后才安排生产（销售）。因此，供应链管 理是一种主动进取模式，而传统的管理是一种被动接收模式。相比之下，前者的响应速度要比后者快得 多。了解了供应链管理的这一特性，新的业务流程设计就有了出发点。 4. 在电子商务支持下构建供应链管理业务流程 IBM 公司将供应链管理定义为"借助信息技术和电子商务，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从 而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到支付给最终用户的全过程。在提高客户满意度的同时， 降低成本、提高企业的效益"。从 IBM 公司的这一定义中可以看出，借助电子商务实现企业间的物流和信 息流的集成是一种很好的选择。因为电子商务是 21 世纪企业活动的一种主流形式，在这上面建立供应链 网络，借助电子商务的技术平台实现供应链管理，对企业来说是一种十分便利的事情。因此，建立供应链 管理环境下的业务流程系统，应该考虑电子商务的影响，应该把电子商务作为实现供应链管理模式的一种 工具。如果企业间或企业内各部门间的信息交流还停留在传统的信息处理（主要以人工传递信息为主）的 平台下，重构的业务流程也没有多大的意义。 5. 基于供应链管理的企业流程与组织重构 正如本章开始所述，传统的企业业务流程建立在工序细分和工作简单化、专业化基础之上的。与之相应的 企业组织都是多层次、多部门的"金字塔"型的组织结构。由于一个完整的工作要跨越多个职能部门，因 此，各部门之间存在着大量的协调与沟通工作，有限的人力资源和时间都消耗在不能创造价值的协调工作 上了。在这样的组织模式上，即使采用了供应链管理，其效果也可能十分有限，甚至不能推行下去。根据