其次,让我们考察制造企业和供应商之间的流程关系,着重考虑生产部门-物资供应部门-供应商-制造商 这一阶段的工作绩效。在一般的情况下,现行的这一阶段的业务流程是:首先是生产管理部门根据销售部 门传来的指令,制定生产计划并提出物料需求申请,然后交由物资供应部门审查并制定相应的采购供应计 划,最后再由采购供应部门向供应商发出采购订单(原材料或配套的零部件)。供应商接到制造商的订货 信息后,即组织物资供应。制造商接到供应商的货物后,进行验货和办理入库手续,然后再由制造部门按 生产计划领料进行生产,最后再把完工产品发给用户。如果制造商有现有库存,则可直接从仓库中将货物 发送给用户。在现有技术条件下,制造商与供应商之间的业务通讯手段主要是电话、传真、信函或直接派 人出差,因而一般花费的时间较多,生产提前期较长。生产提前期长的结果之一是增加了生产与采购过程 的不确定性,因此,在实际工作中,为了避免发生缺货情况,采购部门常采用扩大采购批量的方法增加安 全系数。虽然安全性增加了,但企业也为此垫付了大量的流动资金,影响了企业的经济效益 业务流程效率的高低直接影响企业的竞争力。但是,现实中的企业不可能对每一种可能的业务流程都进行 实际验证,因为那样要花费大量的时间和资金,而且现实中的市场竞争也不允许企业去做这种试验。因 此,为了对该业务流程的效果进行评价和分析,避免企业在实际运行中出现问题,目前较多的是采用计算 机流程仿真软件对各种流程进行仿真运行,从仿真运行的统计数据评价哪一种流程更好一些。本书介绍的 不同业务流程绩效的比较分析也是采用这种方法 基于供应链管理模式的企业业务流程模型 在供应链环境下,企业间的信息可以通过 Internet传递,上、下游企业间的供、需信息可以直接从不同 企业的网站上获得。这样可以简化上游企业的业务流程,如图11-12所示。从图中可以看出,与一般情况 下的企业与用户方的业务交往不同的是,处于供应链上的企业(如某供应商)不是被动地等待需求方(如 用户或供应链下游的企业)提出订货要求再来安排生产,而是可以主动地通过 Internet了解下游企业的 需求信息,提前获取它们的零部件消耗速度,这样一来就可以主动安排好要投入生产的资源。在这种情况 下,生产管理部门具有一定的主动权,销售部门不是生产部门的上游环节,而是和生产部门处于同一流程 的并行环节上。在这种流程模式下,减少了信息流经的部门,因而减少了时间消耗。此外,由于流程环节 少了,也减少了信息的失真。在本流程模型中,销售部门所获取的信息作为发货和资金结算的依据 采用这种模式的企业提高了对需求方的响应速度,因此比潜在的竞争对手更有竞争力。由于可以对需求方 提供及时、准确的服务,节省了需求方为向供应商发出订货信息而花费的人力和时间,因而大受下游企业 的欢迎。在这方面己有成功的例子。美国一家为其他公司提供零部件的企业,为了增强竟争力,采取了通 过互联网了解下游企业零部件消耗速度的方法,可以及时、准确掌握需求方对零部件的需要时间和数量 本企业在不必接到下游企业要货令的情况下,就能事先做好准备工作,并且及时生产出来,在需求方需要 的时候已经出现在生产第一线,深受需求方企业的欢迎,更重要的是双方共同提高了竞争力 供应链管理环境下的企业间完成供需业务的流程也同样发生了变化,如图11-12所示。制造商和供应商之 间通过因特网实现信息共享,双方又已建成了战略合作伙伴关系,每个企业在整个供应链中承担不同的责 任,完成各自的核心业务 三、供应链企业内部业务流程模型 在供应链管理环境下,企业之间通过因特网实现信息共享,企业内部通过内部网并采用 MRPII或ERP等管 理软件实现信息共享,实现计算机辅助管理。因此,供应链管理环境下的企业运作均建立在计算机网络支 撑平台上。在这样一种环境下,应该对原有的业务流程进行重新设计,以便提高企业和整个供应链的竞争 力。基于这种考虑,本研究设计了一个仿真模型。在新的业务流程模型中,主要研究了从生产计划部门 采购供应部门、生产车间到供应商之间的业务流程。 从图11-12可以看出,在生产计划部门生成对原材料、外购件等的需求计划后,由管理软件直接编制采购 计划。这个过程由计算机自动完成,其间可由人工干预进行必要的调整。采购计划生成后,通过因特网向 供应商发布。供应商从网上得到需求信息后,即可进行生产或包装,然后将货物运到制造商的生产现场 为了今后有案可查,在发出电子订货令之后,可随后附上相同的纸质文件。双方根据事先签订的合作协议 定期进行结算。从这一流程可以明显看出,企业内部原来那种经过多个业务部门的流程简化了许多,制造 商与供应商之间的环节也减少了,运行机制也发生了变化。这些新的流程有利于提高整个供应链的竞争 力,对每一个企业都有好处 四、两种不同业务流程的比较分析其次，让我们考察制造企业和供应商之间的流程关系，着重考虑生产部门-物资供应部门-供应商-制造商 这一阶段的工作绩效。在一般的情况下，现行的这一阶段的业务流程是：首先是生产管理部门根据销售部 门传来的指令，制定生产计划并提出物料需求申请，然后交由物资供应部门审查并制定相应的采购供应计 划，最后再由采购供应部门向供应商发出采购订单（原材料或配套的零部件）。供应商接到制造商的订货 信息后，即组织物资供应。制造商接到供应商的货物后，进行验货和办理入库手续，然后再由制造部门按 生产计划领料进行生产，最后再把完工产品发给用户。如果制造商有现有库存，则可直接从仓库中将货物 发送给用户。在现有技术条件下，制造商与供应商之间的业务通讯手段主要是电话、传真、信函或直接派 人出差，因而一般花费的时间较多，生产提前期较长。生产提前期长的结果之一是增加了生产与采购过程 的不确定性，因此，在实际工作中，为了避免发生缺货情况，采购部门常采用扩大采购批量的方法增加安 全系数。虽然安全性增加了，但企业也为此垫付了大量的流动资金，影响了企业的经济效益。 业务流程效率的高低直接影响企业的竞争力。但是，现实中的企业不可能对每一种可能的业务流程都进行 实际验证，因为那样要花费大量的时间和资金，而且现实中的市场竞争也不允许企业去做这种试验。因 此，为了对该业务流程的效果进行评价和分析，避免企业在实际运行中出现问题，目前较多的是采用计算 机流程仿真软件对各种流程进行仿真运行，从仿真运行的统计数据评价哪一种流程更好一些。本书介绍的 不同业务流程绩效的比较分析也是采用这种方法。 二、基于供应链管理模式的企业业务流程模型 在供应链环境下，企业间的信息可以通过 Internet 传递，上、下游企业间的供、需信息可以直接从不同 企业的网站上获得。这样可以简化上游企业的业务流程，如图 11-12 所示。从图中可以看出，与一般情况 下的企业与用户方的业务交往不同的是，处于供应链上的企业（如某供应商）不是被动地等待需求方（如 用户或供应链下游的企业）提出订货要求再来安排生产，而是可以主动地通过 Internet 了解下游企业的 需求信息，提前获取它们的零部件消耗速度，这样一来就可以主动安排好要投入生产的资源。在这种情况 下，生产管理部门具有一定的主动权，销售部门不是生产部门的上游环节，而是和生产部门处于同一流程 的并行环节上。在这种流程模式下，减少了信息流经的部门，因而减少了时间消耗。此外，由于流程环节 少了，也减少了信息的失真。在本流程模型中，销售部门所获取的信息作为发货和资金结算的依据。 采用这种模式的企业提高了对需求方的响应速度，因此比潜在的竞争对手更有竞争力。由于可以对需求方 提供及时、准确的服务，节省了需求方为向供应商发出订货信息而花费的人力和时间，因而大受下游企业 的欢迎。在这方面已有成功的例子。美国一家为其他公司提供零部件的企业，为了增强竞争力，采取了通 过互联网了解下游企业零部件消耗速度的方法，可以及时、准确掌握需求方对零部件的需要时间和数量， 本企业在不必接到下游企业要货令的情况下，就能事先做好准备工作，并且及时生产出来，在需求方需要 的时候已经出现在生产第一线，深受需求方企业的欢迎，更重要的是双方共同提高了竞争力。 供应链管理环境下的企业间完成供需业务的流程也同样发生了变化，如图 11-12 所示。制造商和供应商之 间通过因特网实现信息共享，双方又已建成了战略合作伙伴关系，每个企业在整个供应链中承担不同的责 任，完成各自的核心业务。 三、供应链企业内部业务流程模型 在供应链管理环境下，企业之间通过因特网实现信息共享，企业内部通过内部网并采用 MRPII 或 ERP 等管 理软件实现信息共享，实现计算机辅助管理。因此，供应链管理环境下的企业运作均建立在计算机网络支 撑平台上。在这样一种环境下，应该对原有的业务流程进行重新设计，以便提高企业和整个供应链的竞争 力。基于这种考虑，本研究设计了一个仿真模型。在新的业务流程模型中，主要研究了从生产计划部门、 采购供应部门、生产车间到供应商之间的业务流程。 从图 11-12 可以看出，在生产计划部门生成对原材料、外购件等的需求计划后，由管理软件直接编制采购 计划。这个过程由计算机自动完成，其间可由人工干预进行必要的调整。采购计划生成后，通过因特网向 供应商发布。供应商从网上得到需求信息后，即可进行生产或包装，然后将货物运到制造商的生产现场。 为了今后有案可查，在发出电子订货令之后，可随后附上相同的纸质文件。双方根据事先签订的合作协议 定期进行结算。从这一流程可以明显看出，企业内部原来那种经过多个业务部门的流程简化了许多，制造 商与供应商之间的环节也减少了，运行机制也发生了变化。这些新的流程有利于提高整个供应链的竞争 力，对每一个企业都有好处。 四、两种不同业务流程的比较分析