第八部0经营论 第八部匪经营论 于研究者相互沟通,另一方面会发现项目方案与计划的不足之处。 争了,得花去几十万元设计图纸、交地价费、打广告,房子还算是 我们经常看到因资本不足而使项目中途下马,损失惨重,也经 好销,再后来,得投资几百万元把房子的主体盖起来,才有客户肯 常看到因过分依赖充分资本量而迟迟不去实施项目,而那些看似资 预交钱,最后,只好投资几千万把房建好,即使这样,也不一定把 本不足的资本家简单地进行项目起步,滚动发展,最终使项目大获 楼全部售出。那些在市场出现初期,轻松地赚了第一桶金的资本家, 如果坚持专业化发展,最终会滚动成大公司的。 当资本家决定投资一个传统行业中老项目时,他一般要准备好 任何项目的成功都离不开用人。选项时,一定要考虑是否能在 充足的资本,因为自从项目建设那一天起,就要面临市场竞争,只 定的地域内找到项目所需的人才。如果项目的某个决策点上必须 有把竞争对手打败,才有大利可赚。有时资本家为了公司战略需要 由学过机械制造、有过财会工作经验又熟悉互联网技术的高级人才 不惜用过量的资本投资一个竞争性较强的项目,他们用资本金去弥 来操作,或许本城市有这样的人才,但你不一定找到他们,即使找 补事先计划好的主动亏损,实行对市场低价倾销,让竞争对手生存 到他们,又不一定能让他们脱离原岗位来加盟新事业,如果把他们 不下去。所以我们发现,一些大公司对新的市场项目不急于投资, 招聘来,但用不住、留不住,再去更换他们,会等待较长的时间 而是仔细观察那些小公司的项目运作情况,让小公司去做实验, 这时,项目会产生大的损失。有时,项目的建设需要的人才与项目 大公司看准了项目的决策环系之后,再进行大力度投资,把市场抢 经营期需要的人才有结构上的不同,在项目建成之后,原班人马要 回来 离开,新的管理队伍要进来,如果按项目建设期选人,忽视了项目 资本家去抢先占领一个新行业项目时,他就可以不用充分 经营期选人的难度,则会招致项目开业不顺。所以,选项目时一定 资本量。许多项目有资本最小生长基,你若看好粤菜饭店将要大获 要判定此地人才是否适宜,适宜的人才量是否充足 成功,如果你准备买50m2的门头房,加上装修等,没有700万元 我们说一个好项目应具备“管理环节内接点可‘制式’化”的 下不来,你手头的300万元远远不够,如果你准备租用500m2的门 标准,什么是“制式”呢?所谓的“制式”,就是一个管理者的工作 头房,则可以在半年内建成项目,对外营业,如果你看好了某家现 成果导致另一个管理者工作的有形凭证 有的待租饭店,你用100万元的租金等支出就可以在一个月内开业 以管理环节中的发工资为例,公司规定“当劳资员制好当月工 只要有了资本生长基,资本就会生长,如果在资本生长的初期,项 资表之后,交分管人事的副总审查,通过后,交由财务部门兑现职 目处于无竞争状兄,资本的生长速度是惊人的。在口服液市场刚出 工工资。”在这个规定中,发工资一事的程序是:劳资员→人事副总 现时,口服液项目的启动十分容易,它不需要多少投入,可以简单 →财务部。在劳资员与人事副总间的接点很明确,是一张“当月工 到药材、水、瓶子和广告,而当口服液市场激烈竞争的时期,仅广 资表”,也就是说“当月工资表”把工资管理的一个内接点制式化了。 告投入就相当于当初此类项目全部投资的几十倍:在房地产市场最 而人事副总与财务部间的联系内接点就不明确,什么是人事副总已 先开放时,也许倒批文就可产生暴利,那用不上几万元,后来有竞 通过审查的标志凭证呢?如果人事副总在“当月工资表”上签字标⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 341 于研究者相互沟通，另一方面会发现项目方案与计划的不足之处。 我们经常看到因资本不足而使项目中途下马，损失惨重，也经 常看到因过分依赖充分资本量而迟迟不去实施项目，而那些看似资 本不足的资本家简单地进行项目起步，滚动发展，最终使项目大获 成功。 当资本家决定投资一个传统行业中老项目时，他一般要准备好 充足的资本，因为自从项目建设那一天起，就要面临市场竞争，只 有把竞争对手打败，才有大利可赚。有时资本家为了公司战略需要， 不惜用过量的资本投资一个竞争性较强的项目，他们用资本金去弥 补事先计划好的主动亏损，实行对市场低价倾销，让竞争对手生存 不下去。所以我们发现，一些大公司对新的市场项目不急于投资， 而是仔细观察那些小公司的项目运作情况，让小公司去做实验，待 大公司看准了项目的决策环系之后，再进行大力度投资，把市场抢 回来。 但当资本家去抢先占领一个新行业项目时，他就可以不用充分 资本量。许多项目有资本最小生长基，你若看好粤菜饭店将要大获 成功，如果你准备买 500ｍ2的门头房，加上装修等，没有 700 万元 下不来，你手头的 300 万元远远不够，如果你准备租用 500ｍ2 的门 头房，则可以在半年内建成项目，对外营业，如果你看好了某家现 有的待租饭店，你用 100 万元的租金等支出就可以在一个月内开业， 只要有了资本生长基，资本就会生长，如果在资本生长的初期，项 目处于无竞争状兄，资本的生长速度是惊人的。在口服液市场刚出 现时，口服液项目的启动十分容易，它不需要多少投入，可以简单 到药材、水、瓶子和广告，而当口服液市场激烈竞争的时期，仅广 告投入就相当于当初此类项目全部投资的几十倍；在房地产市场最 先开放时，也许倒批文就可产生暴利，那用不上几万元，后来有竞 ⋅ 第八部 OK 经营论 ⋅ 342 争了，得花去几十万元设计图纸、交地价费、打广告，房子还算是 好销，再后来，得投资几百万元把房子的主体盖起来，才有客户肯 预交钱，最后，只好投资几千万把房建好，即使这样，也不一定把 楼全部售出。那些在市场出现初期，轻松地赚了第一桶金的资本家， 如果坚持专业化发展，最终会滚动成大公司的。 任何项目的成功都离不开用人。选项时，一定要考虑是否能在 一定的地域内找到项目所需的人才。如果项目的某个决策点上必须 由学过机械制造、有过财会工作经验又熟悉互联网技术的高级人才 来操作，或许本城市有这样的人才，但你不一定找到他们，即使找 到他们，又不一定能让他们脱离原岗位来加盟新事业，如果把他们 招聘来，但用不住、留不住，再去更换他们，会等待较长的时间， 这时，项目会产生大的损失。有时，项目的建设需要的人才与项目 经营期需要的人才有结构上的不同，在项目建成之后，原班人马要 离开，新的管理队伍要进来，如果按项目建设期选人，忽视了项目 经营期选人的难度，则会招致项目开业不顺。所以，选项目时一定 要判定此地人才是否适宜，适宜的人才量是否充足。 我们说一个好项目应具备“管理环节内接点可‘制式’化”的 标准，什么是“制式”呢？所谓的“制式”，就是一个管理者的工作 成果导致另一个管理者工作的有形凭证。 以管理环节中的发工资为例，公司规定“当劳资员制好当月工 资表之后，交分管人事的副总审查，通过后，交由财务部门兑现职 工工资。”在这个规定中，发工资一事的程序是：劳资员→人事副总 →财务部。在劳资员与人事副总间的接点很明确，是一张“当月工 资表”，也就是说“当月工资表”把工资管理的一个内接点制式化了。 而人事副总与财务部间的联系内接点就不明确，什么是人事副总已 通过审查的标志凭证呢？如果人事副总在“当月工资表”上签字标