FDC-15017-1X-P-C 上海来伊份股份有限公司 多家供应商,30000多生产工人就业、数十万种植、养殖户农民安居乐业。在通过免费培训、技术支 持、带团考察、对标学习等一系列手法培育了一批优秀的供应商后,一些逐渐做大的企业脱离了来伊份 供应体系,独自向外扩张。对此很多人为来伊份感到不值,但郁瑞芬却不以为意,在她看来作为休闲食 品行业的领军企业,来伊份有责任让供应商得到提升,促进行业良性发展,更有气魄接受类似的“跳槽 现象。 与此同时,来伊份还是企业社会责任的坚守者和践行者,在做好零食的同时,始终不忘播撒温暖, 回馈社会。来伊份不仅在公司内部设立了“阳光基金”,还积极捐助“希望小学”,并于2006年成立“来 伊份助学基金”,门店设立募捐箱;2008年“汶川”地震募捐;橙色关爱助学金募捐;2009年建立“青 年就业创业见习基地”;2010年建立四川通济镇来伊份希望小学;2012年、2013年、2014年持续捐 助“爱飞翔·乡村教师培训”慈善公益活动 23.3品控管理 由于中国休闲食品行业的门槛比较低,许多品牌选择通过引入加盟商的方式扩张,然而来伊份却认 为只有直营连锁,才能牢牢把控住产品品质,而只有将品质控制到极致,才能打造出休闲食品零售第一 品牌。所以在来伊份不断扩充的门店数量中,加盟店的占比始终不到10% 虽然只是渠道商的身份,来伊份却不想仅仅将品控的工作停留在简单的验货上。“如果只是索证和 抽检,那我们和超市、卖场又有什么区别呢?我们的品牌又如何维持下去呢?”林晓红一连两个反问 为了能够实现对产品全生命周期的管控,来伊份自2006年起开始着手建立自己的质量管控体系,从最 初仅针对供应商产品验收到货的工作逐渐拓展开来 2006年国家尚未针对休闲食品行业推行Qs( Quality Safety)认证,然而来伊份却向供应商提出 了这一要求,令许多企业非常为难,在他们看来,产品只要好吃畅销就够了,来伊份不应该要求过高 “这是一个相互博弈的过程,上游的供应商希望减少麻烦,降低成本,而来伊份觉得必须要将品控做到 极致,对此我们也想了很多办法来平衡。”首先,来伊份专门组建了供应商管理部,每年定期展开针对 供应商不同层级人员的培训:向管理人员讲解国家的各种法律法规,帮助他们了解行业动态;免费给予 供应商品控人员上岗操作培训,在要求对方获得QS许可证的同时,也帮助他们获得相应的实际操作能 力:实施对标管理,带领供应商到全世界各地食品加工厂参观访问,使对方获得良好的学习体验。此外, 来伊份每年还会对他们进行六大维度星级评定,设立金银铜奖和单项奖,褒奖精诚合作的供应商,淘汰 不合格的企业。在林晓红看来,来伊份所推行的末位淘汰制度并不是要为难供应商,而是通过沟通磨合 后无法继续的无奈之举。“我们设立了很多指标来对一个供应商进行综合考评,比如商品销售份额、供 货能力、质量稳定程度、年度投诉次数、应急响应能力等,如果连续两年无法达到我们的评定要求,在 经过一系列沟通和磨合无效后我们只能放弃。当然其中多数企业是因为产品的市场接受度不佳,在撤销 产品的同时不得不中止合作,另一部分是因为对方无法履约,事实上每年供应商的淘汰比率还不到6%。” 她表示。 来伊份还力求在生产成本上尽可能地帮助企业减少负担。传统的卖场和商超通常会收取供应商一笔 进场费,但来伊份认为这种方式将间接增加供应商的成本,最后还可能转嫁到消费者身上,所以取消了 这项规定。对于年销售额未达到1000万元人民币的新供应商,来伊份还自行承担所有的差旅招待费。 我们不想增加供应商的一分成本,所以员工去当地出差时由公司负担所有的餐宿费,不用对方买单。” 施永雷解释道。在他看来,应该给予供应商合理的利润空间,才能为消费者带来更优质的产品,从而形 成整个市场的良性发展。在一连串努力下,公司逐步在供应商中树立了口碑,树立了品牌威信,而后者 也通过来伊份这个成长平台得到了提升,更赢得了市场的认可,一些甚至成了当地明星企业。 10/18FDC-15017-1X-P-C 上海来伊份股份有限公司 10 / 18 多家供应商，30000 多生产工人就业、 数十万种植、养殖户农民安居乐业 。在通过免费培训、技术支 持、带团考察、对标学习等一系列手法培育了一批优秀的供应商后，一些逐渐做大的企业脱离了来伊份 供应体系，独自向外扩张。对此很多人为来伊份感到不值，但郁瑞芬却不以为意，在她看来作为休闲食 品行业的领军企业，来伊份有责任让供应商得到提升，促进行业良性发展，更有气魄接受类似的“跳槽” 现象。 与此同时，来伊份还是企业社会责任的坚守者和践行者，在做好零食的同时，始终不忘播撒温暖， 回馈社会。来伊份不仅在公司内部设立了“阳光基金”，还积极捐助“希望小学”，并于 2006 年成立“来 伊份助学基金”，门店设立募捐箱；2008 年“汶川”地震募捐；橙色关爱助学金募捐； 2009 年建立“青 年就业创业见习基地”； 2010 年建立四川通济镇来伊份希望小学； 2012 年、2013 年、 2014 年持续捐 助“爱飞翔·乡村教师培训”慈善公益活动。 2.3.3 品控管理 由于中国休闲食品行业的门槛比较低，许多品牌选择通过引入加盟商的方式扩张，然而来伊份却认 为只有直营连锁，才能牢牢把控住产品品质，而只有将品质控制到极致，才能打造出休闲食品零售第一 品牌。所以在来伊份不断扩充的门店数量中，加盟店的占比始终不到 10%。 虽然只是渠道商的身份，来伊份却不想仅仅将品控的工作停留在简单的验货上。“如果只是索证和 抽检，那我们和超市、卖场又有什么区别呢？我们的品牌又如何维持下去呢？”林晓红一连两个反问。 为了能够实现对产品全生命周期的管控，来伊份自 2006 年起开始着手建立自己的质量管控体系，从最 初仅针对供应商产品验收到货的工作逐渐拓展开来。 2006 年国家尚未针对休闲食品行业推行 QS（Quality Safety）认证，然而来伊份却向供应商提出 了这一要求，令许多企业非常为难，在他们看来，产品只要好吃畅销就够了，来伊份不应该要求过高。 “这是一个相互博弈的过程，上游的供应商希望减少麻烦，降低成本，而来伊份觉得必须要将品控做到 极致，对此我们也想了很多办法来平衡。”首先，来伊份专门组建了供应商管理部，每年定期展开针对 供应商不同层级人员的培训：向管理人员讲解国家的各种法律法规，帮助他们了解行业动态；免费给予 供应商品控人员上岗操作培训，在要求对方获得 QS 许可证的同时，也帮助他们获得相应的实际操作能 力；实施对标管理，带领供应商到全世界各地食品加工厂参观访问，使对方获得良好的学习体验。此外， 来伊份每年还会对他们进行六大维度星级评定，设立金银铜奖和单项奖，褒奖精诚合作的供应商，淘汰 不合格的企业。在林晓红看来，来伊份所推行的末位淘汰制度并不是要为难供应商，而是通过沟通磨合 后无法继续的无奈之举。“我们设立了很多指标来对一个供应商进行综合考评，比如商品销售份额、供 货能力、质量稳定程度、年度投诉次数、应急响应能力等，如果连续两年无法达到我们的评定要求，在 经过一系列沟通和磨合无效后我们只能放弃。当然其中多数企业是因为产品的市场接受度不佳，在撤销 产品的同时不得不中止合作，另一部分是因为对方无法履约，事实上每年供应商的淘汰比率还不到 6%。” 她表示。 来伊份还力求在生产成本上尽可能地帮助企业减少负担。传统的卖场和商超通常会收取供应商一笔 进场费，但来伊份认为这种方式将间接增加供应商的成本，最后还可能转嫁到消费者身上，所以取消了 这项规定。对于年销售额未达到 1000 万元人民币的新供应商，来伊份还自行承担所有的差旅招待费。 “我们不想增加供应商的一分成本，所以员工去当地出差时由公司负担所有的餐宿费，不用对方买单。” 施永雷解释道。在他看来，应该给予供应商合理的利润空间，才能为消费者带来更优质的产品，从而形 成整个市场的良性发展。在一连串努力下，公司逐步在供应商中树立了口碑，树立了品牌威信，而后者 也通过来伊份这个成长平台得到了提升，更赢得了市场的认可，一些甚至成了当地明星企业