2.组织结构再造的实施 在中国的电信企业组织结构再造的实践中,以前后端型为例,其实施通常分四个阶段进 行,需要约半年的时间。第一阶段将前端的各个部门调整到位,包括各个客户部门:第二阶 段将后端的各个部门调整到位,包括各个网络部门:第三阶段将职能部门调整到位,包括计 划财务部、人力资源部等:第四阶段将各个市县分公司调整到位。每一个阶段都需要大约 至二个月的时间 在组织结构再造的实施过程中,很多电信公司都获得了成功,但也有些电信公司中途放 弃。对于成功的关键因素,笔者做了如下总结。 企业集团与分公司的总经理,副总经理对组织结构再造的坚定不移的决心是成功的最具 决定性的保障。如果组织结构再造不是“一把手”工程,就很难实施到底。因为这个工程将 打破企业传统的观念与运营模式,面临着来自于体制、人员、管理机制与信息系统的重重阻 碍 各部门,包括前端部门、后端部门、职能部门与市县公司在组织结构诊断、设计与实施 中的积极参与是成功的最有影响力的支持。组织结构再造将给各个部门带来或多或少的变 化,所以各部门首先要意识到这个变化,理解这个变化,从而接受这个变化,以至于最终主 导这个变化。这就需要在整个再造过程中保持企业上下有效的培训和沟通。 组织结构再造必须一鼓作气地按计划实施到底,否则再而衰、三而竭,拖延和等待可能 导致中途放弃,不了了之 组织结构再造必须和流程重组、业绩考核、激励机制等措施结合起来进行。只有和这些 措施结合起来,即换汤,又换药,才能给企业带来最大的成效。 在组织结构再造实施了一年之后,中国的某些电信企业确实取得了初步的成效。从指标 上来看,华东地区的某个本地网电信业务收入增长了18%,净利润增长了70%,远高于2003 年的预计数字与当地市场竞争对手的增长。这部分归功于组织结构再造之后,市场响应速度 得到了提高。例如2001年,该本地网跨省电路开通平均需要66天,经过一年的组织结构再 造与流程重组,到2003年,跨省开通缩短到30余天,接近了国际领先的电信运营商四周开 通的水平2．组织结构再造的实施 在中国的电信企业组织结构再造的实践中，以前后端型为例，其实施通常分四个阶段进 行，需要约半年的时间。第一阶段将前端的各个部门调整到位，包括各个客户部门；第二阶 段将后端的各个部门调整到位，包括各个网络部门；第三阶段将职能部门调整到位，包括计 划财务部、人力资源部等；第四阶段将各个市县分公司调整到位。每一个阶段都需要大约一 至二个月的时间。 在组织结构再造的实施过程中，很多电信公司都获得了成功，但也有些电信公司中途放 弃。对于成功的关键因素，笔者做了如下总结。 企业集团与分公司的总经理，副总经理对组织结构再造的坚定不移的决心是成功的最具 决定性的保障。如果组织结构再造不是“一把手”工程，就很难实施到底。因为这个工程将 打破企业传统的观念与运营模式，面临着来自于体制、人员、管理机制与信息系统的重重阻 碍。 各部门，包括前端部门、后端部门、职能部门与市县公司在组织结构诊断、设计与实施 中的积极参与是成功的最有影响力的支持。组织结构再造将给各个部门带来或多或少的变 化，所以各部门首先要意识到这个变化，理解这个变化，从而接受这个变化，以至于最终主 导这个变化。这就需要在整个再造过程中保持企业上下有效的培训和沟通。 组织结构再造必须一鼓作气地按计划实施到底，否则再而衰、三而竭，拖延和等待可能 导致中途放弃，不了了之。 组织结构再造必须和流程重组、业绩考核、激励机制等措施结合起来进行。只有和这些 措施结合起来，即换汤，又换药，才能给企业带来最大的成效。 在组织结构再造实施了一年之后，中国的某些电信企业确实取得了初步的成效。从指标 上来看，华东地区的某个本地网电信业务收入增长了 18%，净利润增长了 70%，远高于 2003 年的预计数字与当地市场竞争对手的增长。这部分归功于组织结构再造之后，市场响应速度 得到了提高。例如 2001 年，该本地网跨省电路开通平均需要 66 天，经过一年的组织结构再 造与流程重组，到 2003 年，跨省开通缩短到 30 余天，接近了国际领先的电信运营商四周开 通的水平