MRP按反工艺顺序来确定零部件、毛坏直到原材料的需要数量和需要时间,并不 是什么新思想,一般生产管理人员都可能想到。由于现代工业产品的结构极其复杂 台产品常常由成千上万种零件和部件构成,用手工方法不能在短期内确定如此众多的零 件部件及相应的制造资源的需要数量和需要时间,据报道,在使用电子计算机以前,美 国有些公司用手工计算各种零部件的需要数量和时间,一般需要6周到13周时间,人 们称这样编制生产作业计划的方式为“季度订货系统”。由于这样制订的计划只能每季 度更新一次,计划不可能很细、很准,而且计划的应变性很差 由于企业处于不断变化的环境之中,实际情况必然偏离计划的要求,其原因可能是 对产品的需求预测不准确,引起产品的交货时间和交货数量的改变;也可能是外协件 外购件的原材料的供应不及时:还可能是其它一些偶然因素,如出废品、设备故障、工 人缺勤等等,使生产不能按计划进行。当计划与实际执行情况已经出现了较大偏差,通 过主观努力已不可能达到计划的要求,或者计划本身不能完全反映市场需求时,必须修 改计划。但是修改计划和制订计划一样费事,计划制订得越细致,修改计划的工作量就 越大、越困难。而且,修订计划要求在很短的时间内完成,否则,修订的计划跟不上变 化。显然,手工方式是无法及时对计划作出修改和调整的。MRP的出现,是电子计算 机应用于生产管理的结果 MRP思想的实践 MRP系统与传统的库存管理方式不同,它不是直接反映市场环境的独立需求关系, 而是表现为伴随着产品生产的相关需求关系。MRP是英文 Material Requirements Plannings的缩写,原意是物料需求计划。但是从70年代初期由美国开始,经过20多 年的发展,MRP的真正含义已不是原来“物料需求量计划”的字面意思了。 初期的MRP MRP的产生与发展与当前企业已由40年代的大量生产转入多品种小批量生产密切 相关。早期在大批量生产中行之有效的许多生产管理方法在多品种小批量生产中已不适 应了,多品种小批量生产由于产品种类多、数量少,给企业制定生产计划、物资供应 库存管理等带来许多的复杂化。如果处理不当将产生库存过剩或库存不足等问题,为防 止发生这些问题,必须及时准确地掌握生产技术和生产管理等信息,适时地对所需生产 的品种、数量和时期作出正确选择,这些工作随着生产规模的扩大,只凭管理者的经验 和灵感是难以掌握的。因此,计算机辅助生产计划,即MRP系统的出现有效地解决了 这一复杂的问题。 初期MRP处理过程如图9-2所示,它通过产品结构文件将主生产计划中对产品的 需求进行分解,生成对部件、零件以及材料的毛需求量计划。进而利用毛需求量、库存 情况、计划期内各零部件订购或在制品情况等数据进行计算,以确定在产品结构各层次 上零部件的净需要量,以及零部件的生产(或订购)计划。初期MRP将产品计划转化 为零部件生产(订购)计划,它计算出为完成生产计划的要求,应生产哪些零部件:生 产多少数量:何时下达零部件生产任务;何时交货。MRP 按反工艺顺序来确定零部件、毛坏直到原材料的需要数量和需要时间，并不 是什么新思想，一般生产管理人员都可能想到。由于现代工业产品的结构极其复杂，一 台产品常常由成千上万种零件和部件构成，用手工方法不能在短期内确定如此众多的零 件部件及相应的制造资源的需要数量和需要时间，据报道，在使用电子计算机以前，美 国有些公司用手工计算各种零部件的需要数量和时间，一般需要 6 周到 13 周时间，人 们称这样编制生产作业计划的方式为“季度订货系统”。由于这样制订的计划只能每季 度更新一次，计划不可能很细、很准，而且计划的应变性很差。 由于企业处于不断变化的环境之中，实际情况必然偏离计划的要求，其原因可能是 对产品的需求预测不准确，引起产品的交货时间和交货数量的改变；也可能是外协件、 外购件的原材料的供应不及时；还可能是其它一些偶然因素，如出废品、设备故障、工 人缺勤等等，使生产不能按计划进行。当计划与实际执行情况已经出现了较大偏差，通 过主观努力已不可能达到计划的要求，或者计划本身不能完全反映市场需求时，必须修 改计划。但是修改计划和制订计划一样费事，计划制订得越细致，修改计划的工作量就 越大、越困难。而且，修订计划要求在很短的时间内完成，否则，修订的计划跟不上变 化。显然，手工方式是无法及时对计划作出修改和调整的。MRP 的出现，是电子计算 机应用于生产管理的结果。 二、MRP 思想的实践 MRP 系统与传统的库存管理方式不同，它不是直接反映市场环境的独立需求关系， 而是表现为伴随着产品生产的相关需求关系。MRP 是英文 Material Requirements Plannings 的缩写，原意是物料需求计划。但是从 70 年代初期由美国开始，经过 20 多 年的发展，MRP 的真正含义已不是原来“物料需求量计划”的字面意思了。 ⒈初期的 MRP MRP的产生与发展与当前企业已由40年代的大量生产转入多品种小批量生产密切 相关。早期在大批量生产中行之有效的许多生产管理方法在多品种小批量生产中已不适 应了，多品种小批量生产由于产品种类多、数量少，给企业制定生产计划、物资供应、 库存管理等带来许多的复杂化。如果处理不当将产生库存过剩或库存不足等问题，为防 止发生这些问题，必须及时准确地掌握生产技术和生产管理等信息，适时地对所需生产 的品种、数量和时期作出正确选择，这些工作随着生产规模的扩大，只凭管理者的经验 和灵感是难以掌握的。因此，计算机辅助生产计划，即 MRP 系统的出现有效地解决了 这一复杂的问题。 初期 MRP 处理过程如图 9-2 所示，它通过产品结构文件将主生产计划中对产品的 需求进行分解，生成对部件、零件以及材料的毛需求量计划。进而利用毛需求量、库存 情况、计划期内各零部件订购或在制品情况等数据进行计算，以确定在产品结构各层次 上零部件的净需要量，以及零部件的生产（或订购）计划。初期 MRP 将产品计划转化 为零部件生产（订购）计划，它计算出为完成生产计划的要求，应生产哪些零部件；生 产多少数量；何时下达零部件生产任务；何时交货。 3