薪酬待遇 以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象 为投资者提供理想的回报; 第二部分:万科集团的核心竞争力及背景分析 2002年,中国房地产走完第一个十年,在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中,老牌房地 产公司多数已垂垂老矣,步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长,去 年更是爆出新闻:公司业务增长近80%,单一公司产量已交付117万平方米,销售额突破 50亿,这不仅创下了万科历史上的新纪录,而且在中国上市房地产企业中排名第一,在传媒所 报导的房地产企业中也是第一。所以,冯仑提出:“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进,首先是有一套非常正确的价值观。大家知道,万科很早就解决了产权问 题,也很早股份化,又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要 求自己,敬业爱岗,全心全意回报股东。所以,万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观 和公司文化(白领文化),万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和 严谨,这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角 人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵,同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味,使 批白领对万科情有独钟 企业独特的文化决定了企业不同的发展命运,这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方 式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大,其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确 的价值观。所以今天,看到一个优秀和走向伟大的万科,我们完全有理由相信,深植于万科经 理人当中的企业文化和价值伦理,才是他们最重要的获胜基因。 “有关万科品牌的故事很多,随便一说就不下三五件: 是万科的领军人物不仅是公众人物,而且还成为摩托罗拉的广告代言人 二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中,险些变成华润控万科、万科控华远的格局 显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱 三是凡万科开发的物业,无论在哪个城市哪个区域做何种产品,就是要比其他发展商的产品贵 少则一二成,多则翻倍,市场依然买账 四是任何一个万科企业出身的职业经理人,无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等,尽管这并非 好事,但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。” NO2万科的成功是美国模式的成功 国内的房地产公司一向以“开发”自居,似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻 万科成功的奥秘时,我们才恍然大悟:我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟 的,更不是最好的商业模式 改革开放以来,香港房地产通过对内地的直接投资,不仅促进了内地的城市建设,同时也 将其开发模式引入内地。但实际上,大量香港公司特别是所谓五大家(长江、和黄、新鸿基 恒基、新世界)这10年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚,结果却是败多胜少,这表 明,香港模式在内地并非所向披靡 其实,香港是一个城市,土地极其有限,长期以来政府对土地实行高度垄断,卖地收入支 撑着政府的全部税收,实行高地价一直给政府带来极大的利益:另一方面,几大房地产公司垄 断了70%的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后, 这一政策大受质疑,在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体,土地随着城市化进程 不断被开发出来,房地产公司又充分竞争,谈不上什么垄断,因此地价、楼价都由供求关系决 定,公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融,房地产公司不得不采用高度 专业化和长期收益为主的商业模式,在细分市场上取胜,靠长期经营获利 我国地域辽阔,未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此,未4 薪酬待遇； ·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； ·为投资者提供理想的回报； 第二部分：万科集团的核心竞争力及背景分析 2002 年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地 产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去 年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破 50 亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所 报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1 完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问 题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要 求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观 和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和 严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、 人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一 批白领对万科情有独钟。 企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方 式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确 的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经 理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 ——“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件： 一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人； 二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局， 显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱； 三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵， 少则一二成，多则翻倍，市场依然买账； 四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非 好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。” NO2 万科的成功是美国模式的成功 国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻 万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟 一的，更不是最好的商业模式。 改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也 将其开发模式引入内地。但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、 恒基、新世界）这１０年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表 明，香港模式在内地并非所向披靡。 其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支 撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄 断了７０％的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后， 这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程 不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决 定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度 专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。 我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，未