雨绸缪,改弦易张,尽早将注意力转到美国模式,即走一条极度专业化的道路,是房地产企业 在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主 业集中到房地产,更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。 如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样,已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单 靠卖可乐可以成为世界第一,今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界 领先的公司。万科在中国内地资本实力不敌李嘉诚等,但却在产量和效益上创造了足以让李先 生羡慕的成就。这一结果本身就证明,万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上 逞强的美国模式,在中国是可以生根的 “有谁会像万科那样在第一次土地拍卖拿地时就敢于叫出较第二名高一倍的应拍价? 有谁会像万科那样早在十多年前就认定中国房地产发展会有今天的现状? 又有谁会像万科这样,十年前就在北大清华收罗人才、十年如一日地储备各方面专门人才?以 至市场上有了万科秀才欺兵、书生夺天下的说法。 还会有哪家公司像万科这样发了财不做加法,反而玩着命做减法,将非主业一一减掉,无数挣 钱的机会都不要,一心迷上房地产? 最为关键的是,这种理念能够十年如一日地坚持,并且一步步实现成功。” NO3通过减法形成准确的公司战略 最近柳传志多次讲到,中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策,我同意这种看法 观察万科,任凭风浪起,我自有章法。10多年前就上市,有A股、B股,但并没宣称是 “资本经营”;明明早就将业务集中在房地产,却还嫌不专,索性将产品都简化到中产阶级的 普通住宅,今后他们还要将产品更加标准化,甚至主要部品、部件都在总部设计,通过住宅产 业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换,万科近10年来却始终只讲两个字:“减 法”一—这就是战略,高度专业化,创造核心竞争力,推动大规模生产,全面提升产品质量与 服务。一个人要有成就,坚定、坚强、毅力是第一位的,这种伟大忍耐的力量源泉就是伟大的 理想,而伟大的理想就是他的人生战略。所谓先有“坚忍不拔之志”,方可蓄积“坚忍不拔之 力”。办公司、做企业同样如此。如果不对自己“是什么?为什么?做什么?怎么做?做多少? 和谁做?何时做?”等一系列问题做出明确的判断,形成准确的公司战略,就难免脚跟不稳 缺少定力,薄积乱发。 “万科曾说,房地产不仅是高投入行业,更是一个高风险行业,任何一个房地产开发企业 都会犯错,万科的最大追求之一就是尽量减少犯错的可能。万科的项目运作一向比较缜密,比 如在北京,看100块地才做一个项目,做一个项目又会变出100个方案来选。但如此有备而战、 战无不胜的概率自然就大 N04“万科牌汽车”是一架自动车 公司的胜败在战略,战略的成败在治理结构和管理团队:万科的治理结构是有优势的。由于 万科最早一批股份化改制和上市,加之股权相当分散,使股东、董事会和管理层的职责和权利 界定得比较清楚。更重要的是,万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位,从而避免 了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡,使管理团队得以长期稳定,并且养成了系统 的经理人文化。 理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力,做细做透,不仅积聚 本地(深圳)优势,而且建成了跨地区管理的高效体系。万科的进步恰恰表现为80%是管理 性决策,20%是投资性决策。好公司管理多、投资慢,坏公司投资快、无管理。今天,如果走 进万科,你会发现无论投资管理、财务管理、还是人力资源管理、客户管理,甚至公关管理都 非常清楚细致,井井有条。王石对万科的贡献,正在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上 而是认认真真、数十年如一日、不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。管理 在于细节(魔鬼在细节之中),在于耐心,在于持久,这一点,万科人做到了,所以万科创造 了我们不可比拟的成功。 万科苦心孤诣地制造了六大工具。这就是万客会、万科周刊、万科网站、万科文化、万科5 雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业 在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主 业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。 如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单 靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界 领先的公司。万科在中国内地资本实力不敌李嘉诚等，但却在产量和效益上创造了足以让李先 生羡慕的成就。这一结果本身就证明，万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上 逞强的美国模式，在中国是可以生根的。 ——“有谁会像万科那样在第一次土地拍卖拿地时就敢于叫出较第二名高一倍的应拍价？ 有谁会像万科那样早在十多年前就认定中国房地产发展会有今天的现状？ 又有谁会像万科这样，十年前就在北大清华收罗人才、十年如一日地储备各方面专门人才？以 至市场上有了万科秀才欺兵、书生夺天下的说法。 还会有哪家公司像万科这样发了财不做加法，反而玩着命做减法，将非主业一一减掉，无数挣 钱的机会都不要，一心迷上房地产？ 最为关键的是，这种理念能够十年如一日地坚持，并且一步步实现成功。” NO3 通过减法形成准确的公司战略 最近柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策，我同意这种看法。 观察万科，任凭风浪起，我自有章法。１０多年前就上市，有Ａ股、Ｂ股，但并没宣称是 “资本经营”；明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的 普通住宅，今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计，通过住宅产 业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减 法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与 服务。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，这种伟大忍耐的力量源泉就是伟大的 理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓先有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之 力”。办公司、做企业同样如此。如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？ 和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳， 缺少定力，薄积乱发。 －－ “万科曾说，房地产不仅是高投入行业，更是一个高风险行业，任何一个房地产开发企业 都会犯错，万科的最大追求之一就是尽量减少犯错的可能。万科的项目运作一向比较缜密，比 如在北京，看 100 块地才做一个项目，做一个项目又会变出 100 个方案来选。但如此有备而战、 战无不胜的概率自然就大。” NO4“万科牌汽车”是一架自动车 公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队；万科的治理结构是有优势的。由于 万科最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利 界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免 了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统 的经理人文化。 理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚 本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。万科的进步恰恰表现为８０％是管理 性决策，20％是投资性决策。好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。今天，如果走 进万科，你会发现无论投资管理、财务管理、还是人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都 非常清楚细致，井井有条。王石对万科的贡献，正在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上， 而是认认真真、数十年如一日、不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。管理 在于细节（魔鬼在细节之中），在于耐心，在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造 了我们不可比拟的成功。 万科苦心孤诣地制造了六大工具。这就是万客会、万科周刊、万科网站、万科文化、万科