学校和万科批判。这些工具中最有核心价值的还是万科批判,单是看见《投诉万科》、《某某 这厮》、《我们向某某学什么》、《万科在投诉中完善》等这样的反思性文章刊发在《万科周 刊》上,就知道这种自我批判既不是另类,也不是做秀,而是一种强大的学习能力和出众的悟 性 第三部分:万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式 1)股份制改造 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰,国有股在一次次的扩股 中被稀释,由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路,确定了以住宅房产建设为核心 业务的战略, 2)科学的决策机制 科学决策是企业规范运作的必然要求,近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会, 在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策,逐步推行立项听证机制。这一制度的建 立,有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力,减少了决策失误。另一方面,各地公 司在长期的开发中都积累了相当的经验教训,通过决策论证这一方式,能够充分发挥集团整体 资源优势,促进资源共享 3)由多元化转向专业化 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业,在发展历程中,都经历了一条专业化向多元化 渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家,之后、经营范围越来越广,贸易、加工、文化、房 地产等。九十年代中期,万科开始由多元化向专业化的调整,以今年8月下旬出售所拥有的万 佳全部股权为标志,宣告经历多年的专业化战略调整全部完成,真正的“加法”也从此时开始 992年,住宅业占万科经营份额的25%,到2000年底,住宅业上升到96.5%。经过十几年 的发展,万科成为国内房地产界的第一品牌,但从商品房开工面积来看,万科占的比例并不高。 横向比较,从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经 营、业务构架的觅食,使万科走了弯路,所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向 以房地产为核心的专业化经营。1998年开始,万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科 的核心竞争力正面临挑战,市场营销与物业管理方式被模仿,现在万科需要形成新的核心竞争 力,并且形成区域垄断 2.万科的问题 对以房地产为主导业务的万科来说,土地资源和土地成本的限制,是影响万科地产经营效 益的重要因素,不同于许多从国企改制过来的房地产企业,万科在管理上少了许多国企通病 但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科所获得的可开发土地,较多的来源于二级市场或公开 拍卖市场土地资源来源渠道的限制,迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给 万科带来了巨大的收益,其不足之处也很明显 1)城乡结合部的开发战略下,万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段,开发适合中等 收入消费者的商品住宅小区,因此、万科善于“造势”,并形成积聚效应,带动周边市 场。但得益更多的是周边市场,而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场 2)乡结合部的开发战略,要求更多的配套建设。考虑到离城市的中心商业区较远的情况, 为了提高吸引力,万科不得不背起“企业办社会”的包袱。城乡结合部的开发战略对于 万科的地产经营其实很“累” 3)导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益,万科十多年的发展历程,有两次大的跨地 域发展高潮,一是以在多元化业务结构下的全国化扩张,结果是外地经营机构连续暴露 问题,最后不得不收缩业务。再则、是以地产业务为主导的跨地域发展,在全国各地陆 续部署了地产项目,资本形式各异。效益参差不齐,一定程度上也影响了万科的整体效6 学校和万科批判。这些工具中最有核心价值的还是万科批判，单是看见《投诉万科》、《某某 这厮》、《我们向某某学什么》、《万科在投诉中完善》等这样的反思性文章刊发在《万科周 刊》上，就知道这种自我批判既不是另类，也不是做秀，而是一种强大的学习能力和出众的悟 性。 第三部分：万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股 中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心 业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会， 在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建 立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公 司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体 资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化 渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房 地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年 8 月下旬出售所拥有的万 佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992 年，住宅业占万科经营份额的 25%，到 2000 年底，住宅业上升到 96.5%。 经过十几年 的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。 横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经 营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向 以房地产为核心的专业化经营。1998 年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科 的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，现在万科需要形成新的核心竞争 力，并且形成区域垄断。 2.万科的问题 对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效 益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病， 但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开 拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给 万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。 1） 城乡结合部的开发战略下，万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等 收入消费者的商品住宅小区，因此、万科善于“造势”，并形成积聚效应，带动周边市 场。但得益更多的是周边市场，而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场。 2） 乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。考虑到离城市的中心商业区较远的情况， 为了提高吸引力，万科不得不背起“企业办社会”的包袱。城乡结合部的开发战略对于 万科的地产经营其实很“累”。 3） 导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益，万科十多年的发展历程，有两次大的跨地 域发展高潮，一是以在多元化业务结构下的全国化扩张，结果是外地经营机构连续暴露 问题，最后不得不收缩业务。再则、是以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆 续部署了地产项目，资本形式各异。效益参差不齐，一定程度上也影响了万科的整体效