益。除了骨干业务,贸易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源,其中、有 的业务基本上不产生盈利,对万科来说,从92年开始的业务转型、除了以增量投资的 方式提高地产的业务外,对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱。 4)万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养,提出了很高的要求,万科养就了 自己独特的企业文化。万科职业经理层的造就、万科物业独有的品牌效应以及万科地产 跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现 3.万科集团未来的经营管理模式设想 1)经营专业化 万科集团选择房地产为核心业务,既是商业游戏规则对企业发展的客观要求,更是集团决 策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中,先后尝试了若干类型的多元化业务 曾一度拥有“九大支柱业务”。当然、由分散经营风险的作用,随着市场竞争的日益激烈,多元 化业务使万科应接不暇,甚至顾此失彼。 企业要在一个竞争的市场中生存和发展,就必须具有一定的经营优势。万科作为一家新兴 的企业,要获得经营优势,就必须审时度势,了解自身的特点,对现有业务进行有机的整合, 有扬有弃。整合和扬弃的过程,实际上就是对资源重新组合的过程,也是选择的结果。资源的 合理配置和有效利用,是关系企业经营效果的重大问题。 2)住宅市场主流化 主流市场,就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与 主流市场策略并不矛盾,因为城市是一个动态过程,今天的城市边缘明天就会成为主流市场。 然而从企业的盈利要求来看,采取主流市场发展与城市边缘路线,可能更有利于开发节奏的协 调和利润流入的稳定增长。 总的来说,万科地产应该在提高业务集中度的基础上,调整当前的发展路线,重视地产的 主流市场。只有参与主流市场的竞争,才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主 流企业和一流企业。 万科常被称为“乡土派开发商”,专门在城市商业区以外开发住宅项目。万科以“城市花园” 为代表的系列品牌,大多建筑在城乡结合部,以其优雅的环境,前卫的人居概念,在市民心目 中树立万科住宅的精品形象 3)财务政策积极化 为了继续保持地产业务的增长,万科公司似乎应该对原有的,被视为成熟的政策进行调整。 应当采取更为积极的财务政策,这几年,万科在财务管理结构上进行了调整,建立了财务 结算中心,集中统一资金调度,对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。但是,万科财务效 率方面仍有很大的提升空间,就内部来说,可以进一步压缩管理成本;就外部来说,可以改变 过去较为谨慎的做法,积极拓展外部融资空间。从另一角度来说,如果万科地产的盈利水平远 远高于银行贷款利率水平,这发行债券,可转换债券等也是可行的,并且有利于提高每股的盈 利水平。 4)产业结构合理化 应 步加大内部产业结构的调整,万科除了房地产外,还发展了商贸,加工业、文化 传播以及策略性投资,部分业务实际上并不能给万科带来多大利润,但增加了万科不少的管理 成本。万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中,比如加工业、文化传播等可以采取合资 的办法逐步淡出,因为万科在这些业务方面没有优势可言。对于万科的策略性投资,也应当采 取积极措施予以退出。因此、在这种环境下,包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想,事 事亲力亲为,但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此,一方面、专业 化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标;另一方面,强强携手,密切合作在业内逐渐 成为潮流 管理框架的建立要以公司的战略为先导,以所属的行业及公司的企业文化相协调7 益。除了骨干业务，贸易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源，其中、有 的业务基本上不产生盈利，对万科来说，从 92 年开始的业务转型、除了以增量投资的 方式提高地产的业务外，对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱。 4） 万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要求，万科养就了 自己独特的企业文化。万科职业经理层的造就、万科物业独有的品牌效应以及万科地产 跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现。 3.万科集团未来的经营管理模式设想 1）经营专业化 万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决 策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务， 曾一度拥有“九大支柱业务”。当然、由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元 化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。 企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。万科作为一家新兴 的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合， 有扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。资源的 合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。 2）住宅市场主流化 主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与 主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。 然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协 调和利润流入的稳定增长。 总的来说，万科地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的 主流市场。只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主 流企业和一流企业。 万科常被称为“乡土派开发商”，专门在城市商业区以外开发住宅项目。万科以“城市花园” 为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优雅的环境，前卫的人居概念，在市民心目 中树立万科住宅的精品形象。 3) 财务政策积极化 为了继续保持地产业务的增长，万科公司似乎应该对原有的，被视为成熟的政策进行调整。 应当采取更为积极的财务政策，这几年，万科在财务管理结构上进行了调整，建立了财务 结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。但是，万科财务效 率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压缩管理成本；就外部来说，可以改变 过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资空间。从另一角度来说，如果万科地产的盈利水平远 远高于银行贷款利率水平，这发行债券，可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈 利水平。 4） 产业结构合理化 应当进一步加大内部产业结构的调整，万科除了房地产外，还发展了商贸，加工业、文化 传播以及策略性投资，部分业务实际上并不能给万科带来多大利润，但增加了万科不少的管理 成本。万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中，比如加工业、文化传播等可以采取合资 的办法逐步淡出，因为万科在这些业务方面没有优势可言。对于万科的策略性投资，也应当采 取积极措施予以退出。因此、在这种环境下，包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事 事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此，一方面、专业 化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强强携手，密切合作在业内逐渐 成为潮流。 管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相协调