政府与公共管理 环节,绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段。过和认同 多强调考核的重要性,会使医院更多地强调量化指标, 2.2明确各层级的绩效管理职责 忽略了绩效管理的战略作用。 绩效管理涉及医院的各个部门,只有明确各层级和 1.2绩效管理与长期战略脱节 各环节的绩效管理职责,具体实施才有保障。有条件的 许多医院在制定绩效计划时与长期战略脱节,实施医院可以设立绩效管理办公室,负责绩效管理制度的制 绩效管理的出发点最后沦为如何根据考核结果进行利益定修改及统筹协调。无条件的医院也可由人力资源部门 分配。如果员工更多地关注利益的分配,就会忽视绩效负责该项工作。财务部门的绩效管理职责是将预算编制、 的改进与提升,最终促使过渡医疗行为的发生。这种短财务核算及成本管理成果应用到绩效管理工作中,为之 期局部化的经营手段将会偏离医院的长期战略,影响医提供相应的数据支持。其他绩效管理辅助部门的职责是 院进一步发展 对所有部门年度工作计划及目标的执行情况进行数据审 1.3绩效管理组织架构混乱,角色分工不明晰 核和汇总。 绩效管理的实施需要强而有力的管理架构,需要专 2.3采用多元化、差异化考核体系 业的辅导,尤其是持续的沟通。目前在医院绩效管理实 过多的强调财务绩效易使员工行为偏离公立医院的 践中,人力资源部、医教部与财务部为主要负责的三个社会使命,因此医院在设计绩效考核指标时,应将态度 部门,前两者负责汇总各类考核指标的完成情况,后者行为、风险等非财务指标纳入其中,进行以事实为依据 负责绩效奖金的核算。由于缺少战略层面的统筹协调,的评价。此外,对不同层级不同岗位的人员采用同一套 使得人事、医教两部门关注的指标与财务绩效核算想脱的考核体系也不客观,应根据岗位责任、特点及技术等 离,实施效果也不尽如人意 因素分层分岗确定绩效测评指标。 4绩效指标制定不合理,认同度不高 2.4加强绩效反馈,促进绩效改进 目前公立医院大都采用“德、能、勤、绩”年度考 绩效评价结果的反馈和运用是绩效管理的关键环节。 核体系,且任何人员,都使用一样的考核标准,所考核通过反馈评价结果,使员工发现自身不足,进而进行改进 的内容不系统、不科学,难以反映不同岗位人员的业绩推广应用工作中好的经验方法,医院整体绩效得以提升 贡献。绩效奖金作为绩效考核结果应用的一部分,基本发现目标执行过程出现的偏移,进而进行修正。绩效评 上仅体现了业务收入和业务结余,忽略了岗位风险、工价结果的应用适用于个人、科室、医院三个层面:绩效 作量、服务质量等非财务性指标,易造成科室或员工片评价结果可作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬 面追求经济效益,弱化医院的社会效益,削弱医院的核分配等依据,并为科室合理定位提供参考,为医院战略 心竞争力。 目标的适时调整提供参考 1.5缺乏绩效反馈,考核结果应用不足 在实际工作中,有的医院只注重结果,而不注重将参考文献: 考核结果反馈给考核对象,作为激励和改进的依据。绩[1]易利华、胡敏敏、胡雪萍,现代医院绩效与薪酬管理的 效考核结果与员工晋升、评优、奖励脱节,势必造成考 新模式研究[J].中华医院管理,2006(6):366-368 核工作流于形式,起不到应有的作用。 [2]母玉清、蒲川,我囯医疗机构绩效管理历程的文献研究 [J.重庆医学,2013(4):472-473 2.公立医院绩效管理实践改革重点 [3]宋国明,关于公立医院绩效管理的几点思考[J].中国卫 生人才,2013(12):29-30 2.1以医院战略指导绩效管理工作 [4]张仁华,发挥新绩效正向激励[J].中国医院院 绩效管理是闭环持续改进的过程,而这一过程必须 长,2014(1):80-81 仅仅围绕医院的战略实施。如何将医院战略贯彻在每一[5]刘尔才、王丽、宓泉祥,中小型医院绩效管理十误区叮 员工的行为上,医院首先必须明确自身的长期战略目标, 中国医院院长,2014(3):74-75 进而将其清晰的反馈给各科室主管,建立医院总体战略 与各个临床科室、辅助科室以及行政后勤科室的科室目 标之间的有机联系,从而使得战略思想得到理解、支持政府与公共管理 · 48 · 环节，绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段。过 多强调考核的重要性，会使医院更多地强调量化指标， 忽略了绩效管理的战略作用。 1.2 绩效管理与长期战略脱节 许多医院在制定绩效计划时与长期战略脱节，实施 绩效管理的出发点最后沦为如何根据考核结果进行利益 分配。如果员工更多地关注利益的分配，就会忽视绩效 的改进与提升，最终促使过渡医疗行为的发生。这种短 期局部化的经营手段将会偏离医院的长期战略，影响医 院进一步发展。 1.3 绩效管理组织架构混乱，角色分工不明晰 绩效管理的实施需要强而有力的管理架构，需要专 业的辅导，尤其是持续的沟通。目前在医院绩效管理实 践中，人力资源部、医教部与财务部为主要负责的三个 部门，前两者负责汇总各类考核指标的完成情况，后者 负责绩效奖金的核算。由于缺少战略层面的统筹协调， 使得人事、医教两部门关注的指标与财务绩效核算想脱 离，实施效果也不尽如人意。 1.4 绩效指标制定不合理，认同度不高 目前公立医院大都采用“德、能、勤、绩”年度考 核体系，且任何人员，都使用一样的考核标准，所考核 的内容不系统、不科学，难以反映不同岗位人员的业绩 贡献。绩效奖金作为绩效考核结果应用的一部分，基本 上仅体现了业务收入和业务结余，忽略了岗位风险、工 作量、服务质量等非财务性指标，易造成科室或员工片 面追求经济效益，弱化医院的社会效益，削弱医院的核 心竞争力。 1.5 缺乏绩效反馈，考核结果应用不足 在实际工作中，有的医院只注重结果，而不注重将 考核结果反馈给考核对象，作为激励和改进的依据。绩 效考核结果与员工晋升、评优、奖励脱节，势必造成考 核工作流于形式，起不到应有的作用。 2. 公立医院绩效管理实践改革重点 2.1 以医院战略指导绩效管理工作 绩效管理是闭环持续改进的过程，而这一过程必须 仅仅围绕医院的战略实施。如何将医院战略贯彻在每一 员工的行为上，医院首先必须明确自身的长期战略目标， 进而将其清晰的反馈给各科室主管，建立医院总体战略 与各个临床科室、辅助科室以及行政后勤科室的科室目 标之间的有机联系，从而使得战略思想得到理解、支持 和认同。 2.2 明确各层级的绩效管理职责 绩效管理涉及医院的各个部门，只有明确各层级和 各环节的绩效管理职责，具体实施才有保障。有条件的 医院可以设立绩效管理办公室，负责绩效管理制度的制 定修改及统筹协调。无条件的医院也可由人力资源部门 负责该项工作。财务部门的绩效管理职责是将预算编制、 财务核算及成本管理成果应用到绩效管理工作中，为之 提供相应的数据支持。其他绩效管理辅助部门的职责是 对所有部门年度工作计划及目标的执行情况进行数据审 核和汇总。 2.3 采用多元化、差异化考核体系 过多的强调财务绩效易使员工行为偏离公立医院的 社会使命，因此医院在设计绩效考核指标时，应将态度、 行为、风险等非财务指标纳入其中，进行以事实为依据 的评价。此外，对不同层级不同岗位的人员采用同一套 的考核体系也不客观，应根据岗位责任、特点及技术等 因素分层分岗确定绩效测评指标。 2.4 加强绩效反馈，促进绩效改进 绩效评价结果的反馈和运用是绩效管理的关键环节。 通过反馈评价结果，使员工发现自身不足，进而进行改进； 推广应用工作中好的经验方法，医院整体绩效得以提升； 发现目标执行过程出现的偏移，进而进行修正。绩效评 价结果的应用适用于个人、科室、医院三个层面：绩效 评价结果可作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬 分配等依据，并为科室合理定位提供参考，为医院战略 目标的适时调整提供参考。 参考文献： [1] 易利华、胡敏敏、胡雪萍 . 现代医院绩效与薪酬管理的 新模式研究 [J]. 中华医院管理 ,2006(6):366-368 [2] 母玉清、蒲川 . 我国医疗机构绩效管理历程的文献研究 [J]. 重庆医学 ,2013(4):472-473 [3] 宋国明 . 关于公立医院绩效管理的几点思考 [J]. 中国卫 生人才 ,2013(12):29-30 [4] 张 仁 华 . 发 挥 新 绩 效 正 向 激 励 [J]. 中 国 医 院 院 长 ,2014(1):80-81 [5] 刘尔才、王丽、宓泉祥 . 中小型医院绩效管理十误区 [J]. 中国医院院长 ,2014(3):74-75