如研发计划的调整、计划协调会、研发人员参与营销部门的客户服务中心工作、生产人员参 与研发过程等等:第三,建立“沟通桥”机制,即遇到以上制度不能解决的问题时,由利益 直接相关的两个部门负责人直接协调 这一沟通协调机制的关系是:在计划调整和固定的情况下,利益相关部门双方的常规问 题首先按照协调制度进行:制度以外的临时问题通过“沟通桥”进行解决(规定什么问题使 用“沟通桥”):在上述机制不能发挥作用的情况下由主管高层领导协调,如果应该属于上 述制度和机制解决问题仍然上交主管领导,有关责任方在业绩考核时将被扣分,如果扣分到 定程度,该责任者将被替换。 是完善授权体系,确立明确的目标管理制度,突出绩效考核,强化管理层的竞争意 识,重视模糊区域的管理技术 从实际调查来看,高层经营者对中层管理者有授权不明确的现象,为此,应进一步完善 授权体系,对授权范围内明确的岗位职责通过目标管理机制进行监督考核,对于不能积极主 动完成授权职责的管理人员进行年度淘汰 为了增强目标管理体制的效力和授权体系的有效性,南都电源可以在某些管理岗位进行 公开招聘,直接将竟争原则引入制度体系中,实现“管理团队竞聘机制”,使每位管理者始 终体验“不进则退”、“生于忧患”的竞争理念,从而更加主动地完成授权职责 为了解决部门职责交叉区域相互推诿或无人承担责任的局面,建立采取强化模糊区域管 理的技术,一方面鼓励每个部门和员工多做一点,对于主动承担“额外”职责的部门给予奖 励,年终对承担更多交叉职责的部门和个人予以奖励:对于不愿承担“额外”职责的部门和 个人给予提示,长期不能承担“额外”职责的相关责任者予以批评或更换;另一方面可以设 立接口工作责任人制度,类似于矩阵管理制度中的交叉点职责承担人,该责任人对于部门间 的交叉业务负有处理和调配资源的权力(可由相关部门轮流担任) 是简化运营链条,确立快速反应机制 为了解决关键环节复杂的问题,应从简化决策链和缩短供应链入手。 首先强化产品设计的市场导向,确立研发人员与客户直接接触机制,研发人员定期走访 重点客户并提交意见报告,进行意见跟踪,对营销人员和研发人员的此种活动纳入业绩考核 范围,同时让客户参与新产品设计与研发以及旧产品的改造并对此进行跟踪考核 其次,取消销售人员直接向研发中心提交市场调研报告的制度,研发人员深入市场一 线,在营销人员的配合下,与营销人员一起定期或不定期提交市场需求和初步调研报告。原 来10个环节的研发决策链可简化为“研发人员直接到市场调研部门提交报告一一技术委员 会(不仅仅是一个技术人员的组织,扩大参与者到财务人员、生产人员、重点客户、营销人 员)评审——项目小组启动—一中试——批试——生产等6个环节如研发计划的调整、计划协调会、研发人员参与营销部门的客户服务中心工作、生产人员参 与研发过程等等；第三，建立“沟通桥”机制，即遇到以上制度不能解决的问题时，由利益 直接相关的两个部门负责人直接协调。 这一沟通协调机制的关系是：在计划调整和固定的情况下，利益相关部门双方的常规问 题首先按照协调制度进行；制度以外的临时问题通过“沟通桥”进行解决（规定什么问题使 用“沟通桥”）；在上述机制不能发挥作用的情况下由主管高层领导协调，如果应该属于上 述制度和机制解决问题仍然上交主管领导，有关责任方在业绩考核时将被扣分，如果扣分到 一定程度，该责任者将被替换。 二是完善授权体系，确立明确的目标管理制度，突出绩效考核，强化管理层的竞争意 识，重视模糊区域的管理技术 从实际调查来看，高层经营者对中层管理者有授权不明确的现象，为此，应进一步完善 授权体系，对授权范围内明确的岗位职责通过目标管理机制进行监督考核，对于不能积极主 动完成授权职责的管理人员进行年度淘汰。 为了增强目标管理体制的效力和授权体系的有效性，南都电源可以在某些管理岗位进行 公开招聘，直接将竞争原则引入制度体系中，实现“管理团队竞聘机制”，使每位管理者始 终体验“不进则退”、“生于忧患”的竞争理念，从而更加主动地完成授权职责。 为了解决部门职责交叉区域相互推诿或无人承担责任的局面，建立采取强化模糊区域管 理的技术，一方面鼓励每个部门和员工多做一点，对于主动承担“额外”职责的部门给予奖 励，年终对承担更多交叉职责的部门和个人予以奖励：对于不愿承担“额外”职责的部门和 个人给予提示，长期不能承担“额外”职责的相关责任者予以批评或更换；另一方面可以设 立接口工作责任人制度，类似于矩阵管理制度中的交叉点职责承担人，该责任人对于部门间 的交叉业务负有处理和调配资源的权力（可由相关部门轮流担任）。 三是简化运营链条，确立快速反应机制 为了解决关键环节复杂的问题，应从简化决策链和缩短供应链入手。 首先强化产品设计的市场导向，确立研发人员与客户直接接触机制，研发人员定期走访 重点客户并提交意见报告，进行意见跟踪，对营销人员和研发人员的此种活动纳入业绩考核 范围，同时让客户参与新产品设计与研发以及旧产品的改造并对此进行跟踪考核。 其次，取消销售人员直接向研发中心提交市场调研报告的制度，研发人员深入市场一 线，在营销人员的配合下，与营销人员一起定期或不定期提交市场需求和初步调研报告。原 来 10 个环节的研发决策链可简化为“研发人员直接到市场调研部门提交报告——技术委员 会（不仅仅是一个技术人员的组织，扩大参与者到财务人员、生产人员、重点客户、营销人 员）评审——项目小组启动——中试——批试——生产等 6 个环节