界在什么地方,同时也是由于高层与中层的“反向互动”造成的:从调查的情况看,高层领 导对中层管理者的授权在制度上是明确的,但高层与中层对授权的边界有不同的理解,这在 实践中往往是由双方的具体决策执行过程体现并形成“判例”的,有时一件事情,本属于中 层管理者的授权范围,由于高层比较重视而进行过问并自然地拿出自己的意见,这种意见可 能是征求意见型的,但中层管理者可能却认为这是指示的意思,虽然自己有了解决方案, 不敢向高层提出,只好按高层提出的“意见”办理,结果是,以后再遇到类似事情,首先请 示高层,而高层认为这应该是中层的授权范围,以至双方在授权方面形成理解上的误区,中 层管理者显得缺乏明确的工作目标,自主决定能力薄弱,工作效果不理想 三、职能部门分工明确,但分工落实和相互间的补位不够,工作的积极性和创造性受到 阻碍 从规章制度方面看,南都电源的职能部门分工是比较明确的,在具体的执行过程中也基 本上是能够明确的,问题出现在部门之间的协作往往不够,有时岀现了一些事情不是很明确 属于哪个部门而无部门具体负责的情况,一些部门不愿承担职责,只好因人而做,结果,与 部门分工产生了一些具体的矛盾 四、有些关键环节较长且复杂,企业的决策时间和反应时间加长,导致企业供应链和需 求链的滞缓 南都电源是比较重视程序的,有时显得决策程序或决策链条过长,不利于形成对市场的 快速反应能力,比如新产品开发链长,一般情况下,由销售部门提出市场调研报告提交研发 部门,研发部门与生产部门协调,提出可行性分析报告,报告提交技术委员会进行评审,评 审通过后,由研发项目小组提出费用计划,将费用计划交财务部审核批准,然后进入研发程 序,之后是中试、批试、内审,最后进入生产阶段,大约是10个环节,时间要6个月以 上。尽管这不是所有产品都要经过的链条,但常常增加了供应链的时间和运营成本,特别是 在终端的销售服务环节,反馈速度缓慢,关键是用户反映的产品技术问题往往得不到及时解 决,直接导致了需求链的时间加长,有时则延误了机会。 解决之道:让管理环节润滑起来 是确立系统的沟通机制,形成有效的协调功能 死然沟通问题是目前抑制人力资本增值的一个主要环节,就应该直接从这个环节入手解 决问题,建立一套系统的沟通机制,而不是依赖于个人的主动性,以免沟通再次受到人为因 素影响而被忽视。只有系统的沟通机制,才能保证高层与中层、中层之间、中层与基层的沟 通能够持续进行,相互间的意见能够顺畅转达,而不因某个人的原因而停滞,也不因某个团 队的问题而阻塞。 这种机制的基本内容是:首先,确立一位具有权威性的高层领导者直接负责协调利益密 切相关的两个部门,如可由一位副总裁直接主管生产与研发,而不是目前的两者由各自独立 的高层主管领导:其次,内部运营计划(生产计划与研发计划、营销计划与生产计划)进行 调整,以便形成一个整体,在必要的情况下,设立由有关人员参加的协调会议和联席组织界在什么地方，同时也是由于高层与中层的“反向互动”造成的：从调查的情况看，高层领 导对中层管理者的授权在制度上是明确的，但高层与中层对授权的边界有不同的理解，这在 实践中往往是由双方的具体决策执行过程体现并形成“判例”的，有时一件事情，本属于中 层管理者的授权范围，由于高层比较重视而进行过问并自然地拿出自己的意见，这种意见可 能是征求意见型的，但中层管理者可能却认为这是指示的意思，虽然自己有了解决方案，也 不敢向高层提出，只好按高层提出的“意见”办理，结果是，以后再遇到类似事情，首先请 示高层，而高层认为这应该是中层的授权范围，以至双方在授权方面形成理解上的误区，中 层管理者显得缺乏明确的工作目标，自主决定能力薄弱，工作效果不理想。 三、职能部门分工明确，但分工落实和相互间的补位不够，工作的积极性和创造性受到 阻碍 从规章制度方面看，南都电源的职能部门分工是比较明确的，在具体的执行过程中也基 本上是能够明确的，问题出现在部门之间的协作往往不够，有时出现了一些事情不是很明确 属于哪个部门而无部门具体负责的情况，一些部门不愿承担职责，只好因人而做，结果，与 部门分工产生了一些具体的矛盾。 四、有些关键环节较长且复杂，企业的决策时间和反应时间加长，导致企业供应链和需 求链的滞缓 南都电源是比较重视程序的，有时显得决策程序或决策链条过长，不利于形成对市场的 快速反应能力，比如新产品开发链长，一般情况下，由销售部门提出市场调研报告提交研发 部门，研发部门与生产部门协调，提出可行性分析报告，报告提交技术委员会进行评审，评 审通过后，由研发项目小组提出费用计划，将费用计划交财务部审核批准，然后进入研发程 序，之后是中试、批试、内审，最后进入生产阶段，大约是 10 个环节，时间要 6 个月以 上。尽管这不是所有产品都要经过的链条，但常常增加了供应链的时间和运营成本，特别是 在终端的销售服务环节，反馈速度缓慢，关键是用户反映的产品技术问题往往得不到及时解 决，直接导致了需求链的时间加长，有时则延误了机会。 解决之道：让管理环节润滑起来 一是确立系统的沟通机制，形成有效的协调功能 既然沟通问题是目前抑制人力资本增值的一个主要环节，就应该直接从这个环节入手解 决问题，建立一套系统的沟通机制，而不是依赖于个人的主动性，以免沟通再次受到人为因 素影响而被忽视。只有系统的沟通机制，才能保证高层与中层、中层之间、中层与基层的沟 通能够持续进行，相互间的意见能够顺畅转达，而不因某个人的原因而停滞，也不因某个团 队的问题而阻塞。 这种机制的基本内容是：首先，确立一位具有权威性的高层领导者直接负责协调利益密 切相关的两个部门，如可由一位副总裁直接主管生产与研发，而不是目前的两者由各自独立 的高层主管领导；其次，内部运营计划（生产计划与研发计划、营销计划与生产计划）进行 调整，以便形成一个整体，在必要的情况下，设立由有关人员参加的协调会议和联席组织