这个过程很痛苦，我先搜集了别人的经验凑合搭出了一个框架， 然后在这个框架下凑合去干，干完了之后反过来再优化框架形成我自 己的套路，但做顺了之后，会发现自己的能力特别是视角更上了一 个台阶，我开始能看到纯执行时候看不到的需求、问题、资源以及解 决方案。不管做多大，或者多小的领导，这个过程都是绕不过去的， 否则不管title如何，水远不过是个执行者。 作为年轻的领导，不管在哪个层级，实际上有几个坎，10个人 以下的管理是一个层面一一在此时需要懂得聚找人心，组织资源以完 成目标：20-100人基本一个层面一一此时需要懂得授权、管控与指 导的平衡以保证完成目标的过程受控：再往上走，就通常是小老板或 者高层管理人员了，管理幅度也许反而小，需要的又是不同的能力。 作为走在（走向）领导岗位的年轻同志，也有一上手就顺风顺水的。 但如果不顺，约莫会有这些原因： 1、既不受命，又不能令： 这其实主要是一个心态问题，但自己察觉很难。但坦率地说，从 第三方角度来看这一条类似兵器中的绊马索，走在或者期望走向领导 岗位的，折在这个相对隐蔽问题上的最为常见， 为什么民营企业里非常容易出现老板一竿子扎到底，直接干涉基 层运作，中层人员被架空一老板人品风格固然是一方面，但中层管 理人员意愿与能力跟不上是很大一方面，或者心态上质疑公司和老板 的策略科学性、或者行动上无力有效实现公司和老板要达到的目标、 这个过程很痛苦，我先搜集了别人的经验凑合搭出了一个框架， 然后在这个框架下凑合去干，干完了之后反过来再优化框架形成我自 己的套路，但做顺了之 后，会发现自己的能力特别是视角更上了一 个台阶，我开始能看到纯执行时候看不到的需求、问题、资源以及解 决方案。不管做多大，或者多小的领导，这个过程都 是绕不过去的， 否则不管 title 如何，永远不过是个执行者。 作为年轻的领导，不管在哪个层级，实际上有几个坎，10 个人 以下的管理是一个层面——在此时需要懂得聚拢人心，组织资源以完 成目标；20-100 人 基本一个层面——此时需要懂得授权、管控与指 导的平衡以保证完成目标的过程受控；再往上走，就通常是小老板或 者高层管理人员了，管理幅度也许反而小，需要 的又是不同的能力。 作为走在（走向）领导岗位的年轻同志，也有一上手就顺风顺水的。 但如果不顺，约莫会有这些原因： 1、既不受命，又不能令： 这其实主要是一个心态问题，但自己察觉很难。但坦率地说，从 第三方角度来看这一条类似兵器中的绊马索，走在或者期望走向领导 岗位的，折在这个相对隐蔽问题上的最为常见。 为什么民营企业里非常容易出现老板一竿子扎到底，直接干涉基 层运作，中层人员被架空——老板人品风格固然是一方面，但中层管 理人员意愿与能力跟不上是很大一方面，或者心态上质疑公司和老板 的策略科学性、或者行动上无力有效实现公司和老板要达到的目标