致年轻的中层领导：职场里没有不可替代的人 我前任老板有一句话：“虽然大家都说8即后不好管理，但我的 实我经验说明，只要给80后一个舞台，他们必将回报给公司一份精 彩。”只此一句话，让多少年轻的同志“知遇之感”油然而生，而后 竭力以报。这话是前几年说的，现在眼看着80后已经成长为一代业 务主力人员。不管情愿还是不情愿，领导岗位是前辈的，也是他们 的，而且越来越会成为他们的。 职业指南ER们有一个倾向，就是喜欢搞“新员工、应届生”这 种话题，当然作为一个买卖我可以理解这是一个需求旺盛，很容易切 入的领域。但随若时间的推移，一代代新人正在职业道路上持续攀 升，他们不再仅仅需要学做一个好员工，也开始要学做一个好领导， 并且指导他人成为好员工。 在我的职业道路上有过一个过程：老板开始放手让我自己制定并 组织资源完成计划，他只告诉我，如果你需要资源，可以来找我要支 持一一当然我们是一家不大的公司，我很清楚想也不要想那种大手笔 市场费用之类的事儿。 然后我就陷入了一种巨大的痛苦中，仿佛在没有航海图的情况 下，仅仅带若一个指南针划若小仙板，就被踢进没有航标的大海里， 我冲老板吼叫说：“你想要我做什么你可以直接说吗？”老板说：“我 并不希望复制一个我，我希望你能超越我的水平。现在我不会给你你 不能胜任的工作，但你必须自己计划，然后去组织实现
致年轻的中层领导：职场里没有不可替代的人 我前任老板有一句话：“虽然大家都说 80 后不好管理，但我的 实践经验说明，只要给 80 后一个舞台，他们必将回报给公司一份精 彩。”只此一句话，让多少年轻的同志“知遇之感”油然而生，而后 竭力以报。这话是前几年说的，现在眼看着 80 后已经成长为一代业 务主力人员。不管情愿还是不情愿，领导岗位是前辈 的，也是他们 的，而且越来越会成为他们的。 职业指南 ER 们有一个倾向，就是喜欢搞“新员工、应届生”这 种话题，当然作为一个买卖我可以理解这是一个需求旺盛，很容易切 入的领域。但随着时间的 推移，一代代新人正在职业道路上持续攀 升，他们不再仅仅需要学做一个好员工，也开始要学做一个好领导， 并且指导他人成为好员工。 在我的职业道路上有过一个过程：老板开始放手让我自己制定并 组织资源完成计划，他只告诉我，如果你需要资源，可以来找我要支 持——当然我们是一家不大的公司，我很清楚想也不要想那种大手笔 市场费用之类的事儿。 然后我就陷入了一种巨大的痛苦中，仿佛在没有航海图的情况 下，仅仅带着一个指南针划着小舢板，就被踢进没有航标的大海里， 我冲老板吼叫说：“你想要我做什么你可以直接说吗？”老板说：“我 并不希望复制一个我，我希望你能超越我的水平。现在我不会给你你 不能胜任的工作，但你必须自己计划，然后去组织实现
这个过程很痛苦，我先搜集了别人的经验凑合搭出了一个框架， 然后在这个框架下凑合去干，干完了之后反过来再优化框架形成我自 己的套路，但做顺了之后，会发现自己的能力特别是视角更上了一 个台阶，我开始能看到纯执行时候看不到的需求、问题、资源以及解 决方案。不管做多大，或者多小的领导，这个过程都是绕不过去的， 否则不管title如何，水远不过是个执行者。 作为年轻的领导，不管在哪个层级，实际上有几个坎，10个人 以下的管理是一个层面一一在此时需要懂得聚找人心，组织资源以完 成目标：20-100人基本一个层面一一此时需要懂得授权、管控与指 导的平衡以保证完成目标的过程受控：再往上走，就通常是小老板或 者高层管理人员了，管理幅度也许反而小，需要的又是不同的能力。 作为走在（走向）领导岗位的年轻同志，也有一上手就顺风顺水的。 但如果不顺，约莫会有这些原因： 1、既不受命，又不能令： 这其实主要是一个心态问题，但自己察觉很难。但坦率地说，从 第三方角度来看这一条类似兵器中的绊马索，走在或者期望走向领导 岗位的，折在这个相对隐蔽问题上的最为常见， 为什么民营企业里非常容易出现老板一竿子扎到底，直接干涉基 层运作，中层人员被架空一老板人品风格固然是一方面，但中层管 理人员意愿与能力跟不上是很大一方面，或者心态上质疑公司和老板 的策略科学性、或者行动上无力有效实现公司和老板要达到的目标
这个过程很痛苦，我先搜集了别人的经验凑合搭出了一个框架， 然后在这个框架下凑合去干，干完了之后反过来再优化框架形成我自 己的套路，但做顺了之 后，会发现自己的能力特别是视角更上了一 个台阶，我开始能看到纯执行时候看不到的需求、问题、资源以及解 决方案。不管做多大，或者多小的领导，这个过程都 是绕不过去的， 否则不管 title 如何，永远不过是个执行者。 作为年轻的领导，不管在哪个层级，实际上有几个坎，10 个人 以下的管理是一个层面——在此时需要懂得聚拢人心，组织资源以完 成目标；20-100 人 基本一个层面——此时需要懂得授权、管控与指 导的平衡以保证完成目标的过程受控；再往上走，就通常是小老板或 者高层管理人员了，管理幅度也许反而小，需要 的又是不同的能力。 作为走在（走向）领导岗位的年轻同志，也有一上手就顺风顺水的。 但如果不顺，约莫会有这些原因： 1、既不受命，又不能令： 这其实主要是一个心态问题，但自己察觉很难。但坦率地说，从 第三方角度来看这一条类似兵器中的绊马索，走在或者期望走向领导 岗位的，折在这个相对隐蔽问题上的最为常见。 为什么民营企业里非常容易出现老板一竿子扎到底，直接干涉基 层运作，中层人员被架空——老板人品风格固然是一方面，但中层管 理人员意愿与能力跟不上是很大一方面，或者心态上质疑公司和老板 的策略科学性、或者行动上无力有效实现公司和老板要达到的目标
更加可能的是两者兼而有之：既不喜欢自己上级指示的方式，自己又 没有一套可以出效益的管理办法。 说白了知识分子开买卖不易成功，就是脑子里道理太多太复杂， 心眼里还放不下自己的私人利益计算一一这样的中层领导出现一个， 就会带坏部门一帮，顺手还能砸倒周边一片，但往往还觉得自己如此 的无辜全部是被外部恶劣的环境糟圆了。 我想特别说明一下，这第一条适宜用来对照自省而非用以打击他 人，一旦想用此条攻击对手，我不敢说对手问题多大，打击者自己必 然在这个问题上没跑。 2、慈不掌兵： 这是新任领导最容易出现的问趣，说这个问题的文章也汗牛充 栋。应该这么说，成功的领导性格有各式各样，手段也有各式各样。 但没有原则的领导是完全没有可能成功的，谁都想做一个让人接受的 好人，但身为领导就注定了必须以目标和原则衡量事与人，有所取舍， 必要时候对上必须能扛住压力坚持应有的道理，对下也能有挥泪断 腕的决心。现实中暴戾的领导虽然讨厌，但因为管理效率高带来的成 果往往反而比没有原则领导让人更舒服一些。 这第二条道理并不难，但很多人做不到，包括某些已经中层了很 多年的人都做不到。如果部门不大，并非企业要害，企业也在持续高 速发展的时候，其实你好我好大家好也不是什么大问题。但这一点 在生产和销售部门将是致命伤，没有身先士卒的表率、恩威分明的原
更加可能的是两者兼而有之：既不喜欢自己上级指示的方式，自己又 没有一套可以出效益的管理办法。 说白了知识分子开买卖不易成功，就是脑子里道理太多太复杂， 心眼里还放不下自己的私人利益计算——这样的中层领导出现一个， 就会带坏部门一帮，顺手还能砸倒周边一片，但往往还觉得自己如此 的无辜全部是被外部恶劣的环境糟蹋了。 我想特别说明一下，这第一条适宜用来对照自省而非用以打击他 人，一旦想用此条攻击对手，我不敢说对手问题多大，打击者自己必 然在这个问题上没跑。 2、慈不掌兵： 这是新任领导最容易出现的问题，说这个问题的文章也汗牛充 栋。应该这么说，成功的领导性格有各式各样，手段也有各式各样。 但没有原则的领导是完全没有可能成功的，谁都想做一个让人接受的 好人，但身为领导就注定了必须以目标和原则衡量事与人，有所取舍， 必要时候对上必须能扛住压力坚持应有的道理，对下 也能有挥泪断 腕的决心。现实中暴戾的领导虽然讨厌，但因为管理效率高带来的成 果往往反而比没有原则领导让人更舒服一些。 这第二条道理并不难，但很多人做不到，包括某些已经中层了很 多年的人都做不到。如果部门不大，并非企业要害，企业也在持续高 速发展的时候，其实你好 我好大家好也不是什么大问题。但这一点 在生产和销售部门将是致命伤，没有身先士卒的表率、恩威分明的原
则以及令行禁止的铁血手段，打造不出战之能胜的队伍，这个无须怀 疑。 3、缺少方法论： 成功学畅销培训界10年有余，这不得不说是实业界和培训界咨 询界共同的一种悲哀。一个中层领导不会激励人心是一种失败，不懂 得专业只会喊口号是另一种失败，只喜欢亲力亲为做专业还是一种 失败。管理在成为一种艺术之前必然是一种技术，管理实践者不需要 成为理论高手，但理论上已经有的他人应用过的工具方法不去尝试 借鉴使用而仅仅是凭感觉摸索，是一种对自己的浪费。 顺使说一句成功学是我非常熟悉的一个领域，因为我曾经在一家 以执行力为主要业务及文化的公司服务了很长时间。我不否认成功学 有其有正而意义的一面，尤其在销售团队士气鼓舞上，不能不说有不 可或缺的作用。 但作为领导者一定要认识到，文化感召与制度建设两条腿缺一不 可。处理企业管理事务的时候，把“狼性”、“态度决定”放在文化 层面直接做感召并无问题，然而必须在文化后面设计强管控的模式 即以工作流程切割降低岗位对人员能力的要求：并以制度强化公 司人财物信息控制平台。每个所谓提倡“狼性”的公司背后，一定 有这样一套强管控体制作为基础，否则粮崽子养大了有一天反噬怎么 办
则以及令行禁止的铁血手段，打造不出战之能胜的队伍，这个无须怀 疑。 3、缺少方法论： 成功学畅销培训界 10 年有余，这不得不说是实业界和培训界咨 询界共同的一种悲哀。一个中层领导不会激励人心是一种失败，不懂 得专业只会喊口号是另一 种失败，只喜欢亲力亲为做专业还是一种 失败。管理在成为一种艺术之前必然是一种技术，管理实践者不需要 成为理论高手，但理论上已经有的他人应用过的工具方 法不去尝试 借鉴使用而仅仅是凭感觉摸索，是一种对自己的浪费。 顺便说一句成功学是我非常熟悉的一个领域，因为我曾经在一家 以执行力为主要业务及文化的公司服务了很长时间。我不否认成功学 有其有正面意义的一面，尤其在销售团队士气鼓舞上，不能不说有不 可或缺的作用。 但作为领导者一定要认识到，文化感召与制度建设两条腿缺一不 可。处理企业管理事务的时候，把“狼性”、“态度决定”放在文化 层面直接做感召并无问 题，然而必须在文化后面设计强管控的模式 ——即以工作流程切割降低岗位对人员能力的要求；并以制度强化公 司人财物信息控制平台。每个所谓提倡“狼性”的公 司背后，一定 有这样一套强管控体制作为基础，否则狼崽子养大了有一天反噬怎么 办
最后只能抱歉地说：每当我见到一个孩子热血满满地说，我要努 力，我要奋斗，我要上进，我要成为企业里不可替代的人一一我都不 忍心说，我就是来代表老板消灭“不可替代的人”的… 一个运转良好的企业，应该有能力好的人，应该有各岗位上专业 上训练有素、态度上职业化的人，但不该出现不可替代的人。如果你 是领导，你应该和我的看法一样
最后只能抱歉地说：每当我见到一个孩子热血满满地说，我要努 力，我要奋斗，我要上进，我要成为企业里不可替代的人——我都不 忍心说，我就是来代表老板消灭“不可替代的人”的…… 一个运转良好的企业，应该有能力好的人，应该有各岗位上专业 上训练有素、态度上职业化的人，但不该出现不可替代的人。如果你 是领导，你应该和我的看法一样
