于人,核心价值观和目的也不是花钱就能买到的东西。高层管理者们经常问道:我们如何能 让人们分享我们的核心价值观?你不能这样做,也不可能这样做:相反,应该去发现那些内 在的核心价值观和目的与你相同的人,吸引并留住他们,而让那些核心价值观与你不同的人 另寻他处。的确,明确阐述核心经营理念这一过程本身,会使一些人离你而去,因为他们意 识到自己的价值观与公司的核心价值观不相适应。我们欢迎这种结果。不过,在共同的核心 经营理念范围中,保持人员和观点的多样化是比较理想的。有着同样核心价值观和目的的人 并不一定想事情、看问题的角度都一样 不要把核心经营理念本身和对核心经营理念的阐述混为一谈。一个公司可以有非常强的 核心经营理念,却没有对它的正式表达。例如,耐克公司(据我们所知)就没有关于其核心 目的的正式陈述。但是,根据我们的观察,耐克有一个强大的核心目的遍布在整个组织当中: 体验竞争、获胜和击败行对手的感觉。耐克学院更像是一个洋溢着竞争精神的圣坛,而不是 个企业的办公中心。在这里,耐克英雄的巨幅照片贴行满都是:耐克运动员的铜质奖章挂 满了荣誉走廊;耐克运动员的塑像站在环绕学院的跑道两旁:耐克建筑物以赛场冠军的名字 命名,如奥运会马拉松选手琼·本内特( Joan Benoit)、篮球巨星迈克尔·乔丹( Michael Jordan)、网坛宿将约翰·麦肯罗( John McEnroe)。感觉不到竞争精神的激励和推动的耐克 人,是不可能在这种环境下长期待下去的。事实上,公司的名字也反映了他们的竞争意识 耐克是古希腊的胜利女神。因此,尽管耐克没有正式阐述其目的,但很明显,它有一个强有 力的核心目的 可见,确认核心价值观和目的并不是一项遣词造句的练习。实际上,一个公司在不同的 时间里,对其核心经营理念可以有不同的描述。从惠普公司的档案中我们可以清楚地看到, 大卫·帕卡德在1956-1972年间对“惠普之道”的描述超过六个版本,所有的版本都说的 是同样的道理,只是由于时代和环境不同而使用了不同的词汇。同样,在索尼公司的经营历 史上,也用了很多不同的方式描述其核心经营理念。在其创立初期, Masaru ibuka阐述了 索尼公司经营理念中的两个关键成分:“我们将迎接技术难题的挑战,并关注那些对社会有 重大价值的高精尖技术产品,不管投入多少;我们应该重视能力、工作绩效和个人品质,使 每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。”40年后,同样的思想出现在被称为“索尼 先锋精神”的核心经营理念的阐述中“索尼是时代的先锋,永远不追随别人。通过不断发展, 索尼要为整个世界服务。索尼应该一直是未知世界的探索者……索尼的原则是尊重和鼓励个 体的能力……不断发挥人的最大潜能。这是索尼的关键力量。”同样的核心价值观,不 同的表达方式 因此,你应该抓住核心价值观和目标的实质。其关键不在于多么精彩的表达,而在于对 组织的核心价值观和目的的深入理解,然后,能以多种不同的方式对它进行表述。事实上, 我们经常建议,确定了企业核心后,管理者们应当对核心价值观和目的形成自己的表述,并 且和群体中的其他人共同分享。 最后,不要把核心经营理念与核心能力两个概念搞混。核心能力是一个战略上的概念 用于界定你的组织的潜能一—你最擅长的是什么;而核心经营理念把握的是你的支持和主 张,以及你存在的原因。核心能力应该与核心经营理念一致,并且常常植根在其基础上:但 二者不是一回事。例如,索尼公司有着微型化的核心能力(从战略角度上看,这种优势可以 应用于广泛的产品和市场中,但索尼公司的核心经营理念并不是微型化。索尼公司也许在 100年以后也不把微型化作为其战略的一部分。但是,要想继续成为优秀的公司,它依然需 要持有“索尼先锋精神”中描述的核心价值观,以及与现在同样的公司存在的基本理由)发 展技术,造福大众。像索尼这样具有远见卓识的公司,核心能力几十年一变,但其核心经营 理念却永不改变 当你明确了解了核心经营理念后,就应该对那些肯定不属于其中的内容进行大胆的修7 于人，核心价值观和目的也不是花钱就能买到的东西。高层管理者们经常问道：我们如何能 让人们分享我们的核心价值观？你不能这样做，也不可能这样做：相反，应该去发现那些内 在的核心价值观和目的与你相同的人，吸引并留住他们，而让那些核心价值观与你不同的人 另寻他处。的确，明确阐述核心经营理念这一过程本身，会使一些人离你而去，因为他们意 识到自己的价值观与公司的核心价值观不相适应。我们欢迎这种结果。不过，在共同的核心 经营理念范围中，保持人员和观点的多样化是比较理想的。有着同样核心价值观和目的的人， 并不一定想事情、看问题的角度都一样。 不要把核心经营理念本身和对核心经营理念的阐述混为一谈。一个公司可以有非常强的 核心经营理念，却没有对它的正式表达。例如，耐克公司（据我们所知）就没有关于其核心 目的的正式陈述。但是，根据我们的观察，耐克有一个强大的核心目的遍布在整个组织当中： 体验竞争、获胜和击败行对手的感觉。耐克学院更像是一个洋溢着竞争精神的圣坛，而不是 一个企业的办公中心。在这里，耐克英雄的巨幅照片贴行满都是；耐克运动员的铜质奖章挂 满了荣誉走廊；耐克运动员的塑像站在环绕学院的跑道两旁；耐克建筑物以赛场冠军的名字 命名，如奥运会马拉松选手琼·本内特（Joan Benoit）、篮球巨星迈克尔·乔丹（Michael Jordan）、网坛宿将约翰·麦肯罗（John McEnroe）。感觉不到竞争精神的激励和推动的耐克 人，是不可能在这种环境下长期待下去的。事实上，公司的名字也反映了他们的竞争意识： 耐克是古希腊的胜利女神。因此，尽管耐克没有正式阐述其目的，但很明显，它有一个强有 力的核心目的。 可见，确认核心价值观和目的并不是一项遣词造句的练习。实际上，一个公司在不同的 时间里，对其核心经营理念可以有不同的描述。从惠普公司的档案中我们可以清楚地看到， 大卫·帕卡德在 1956—1972 年间对“惠普之道”的描述超过六个版本，所有的版本都说的 是同样的道理，只是由于时代和环境不同而使用了不同的词汇。同样，在索尼公司的经营历 史上，也用了很多不同的方式描述其核心经营理念。在其创立初期，Masaru Ibuka 阐述了 索尼公司经营理念中的两个关键成分：“我们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有 重大价值的高精尖技术产品，不管投入多少；我们应该重视能力、工作绩效和个人品质，使 每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。”[2]40 年后，同样的思想出现在被称为“索尼 先锋精神”的核心经营理念的阐述中“索尼是时代的先锋，永远不追随别人。通过不断发展， 索尼要为整个世界服务。索尼应该一直是未知世界的探索者……索尼的原则是尊重和鼓励个 体的能力……不断发挥人的最大潜能。这是索尼的关键力量。” [3]—同样的核心价值观，不 同的表达方式。 因此，你应该抓住核心价值观和目标的实质。其关键不在于多么精彩的表达，而在于对 组织的核心价值观和目的的深入理解，然后，能以多种不同的方式对它进行表述。事实上， 我们经常建议，确定了企业核心后，管理者们应当对核心价值观和目的形成自己的表述，并 且和群体中的其他人共同分享。 最后，不要把核心经营理念与核心能力两个概念搞混。核心能力是一个战略上的概念， 用于界定你的组织的潜能——你最擅长的是什么；而核心经营理念把握的是你的支持和主 张，以及你存在的原因。核心能力应该与核心经营理念一致，并且常常植根在其基础上；但 二者不是一回事。例如，索尼公司有着微型化的核心能力（从战略角度上看，这种优势可以 应用于广泛的产品和市场中，但索尼公司的核心经营理念并不是微型化。索尼公司也许在 100 年以后也不把微型化作为其战略的一部分。但是，要想继续成为优秀的公司，它依然需 要持有“索尼先锋精神”中描述的核心价值观，以及与现在同样的公司存在的基本理由）发 展技术，造福大众。像索尼这样具有远见卓识的公司，核心能力几十年一变，但其核心经营 理念却永不改变。 当你明确了解了核心经营理念后，就应该对那些肯定不属于其中的内容进行大胆的修