采用国有股转让方式,每股净资产值是确定行权价格的主要依据。 (六)期权、期股授予和行使。吴忠仪表期股拟采用的行权方式是在期股授予的第三年允 许期权持有者行权最多量为第一年执行期股的20%,第四年可行权的最多量是第一年执行 期股的50%,第五年以后可行权最多量为第一年执行期股的全部股权 期权的行权方式是在期权赠与的第三年允许期权持有者行权最多量为第一年赠与期权 的20%,第四年可行权最多量为第一年赠与期权的50%,第五年必须将第一年赠与的尚未 行权的期权全部行权完毕,否则将失去行权的权利 (七)国有股减持方案。吴忠仪表国有股减持设计方式是:期股计划+员工持股公司受 让国有股。员工持股公司是以上市公司员工为发起人,以货币或实物作价出资,采取发起设 立方式设立的一个新的规范股份有限公司。由员工在公司岗位重要性、学历(职称)、工龄 和职龄等因素综合确定每一发起人可认购的股份。设立员工持股公司的主要目的是通过以企 业法人形式受让部分上市公司的国有股份,从而实现员工间接持有上市公司股份。设计方案 为:国家持股比率由47.37%降低到30%,即国有股由9000万股减持到5700万股:三年期 股计划所需股份十员工持股公司受让国有股份合计占现有股本比率为1739%,即3300万 股。届时国家是第一大股东,员工持股公司为第二大股东,这一变化有利于在公司建立有效 的监督——约束机制,由于员工持股公司的参与可以改变原来存在的国有资产管理缺位问 题。在公司运作过程中,由于第一、第二大股东的优势地位,还可以避免市场中的恶意收购。 (资料来源:《中国证券报》2000年4月间日) 案例点评: 我国国企改革历经多种方案甚至制度性的变革、探索,取得了巨大的成就,但历史遗留 问题并没有得到根本解决,现阶段国有企业所有者缺位,高层管理人员激励不足,约束不力, 企业员工工作努力程度与收入没有直接联系,等等这些问题不仅使得国有企业整体蹒跚不 前,而且严重制约着国企上市公司更好地参与市场竞争。因此,从长远制度设计考虑,我们 必须切实面对国企改制和建立有效的激励一约束机制这两大现实难题。吴忠仪表模式在理论 上和实际探索中给我们提供了一个新的参考,并试图通过期股计划+国有股减持方式来达到 股权重组与有效激励并行的双重目的 、吴忠仪表模式设计的理论基础 直制约和困扰着中国企业持续发展的问题就是如何激励企业家的创业和守业,如何设 计一套有效的长期激励约束模式。激励约束机制本身存在三要素:主体、内容方式与对象, 即由谁激励,如何激励,激励谁?那么企业改制的关键问题就在于三者是否能够并行推进采用国有股转让方式，每股净资产值是确定行权价格的主要依据。 （六）期权、期股授予和行使。吴忠仪表期股拟采用的行权方式是在期股授予的第三年允 许期权持有者行权最多量为第一年执行期股的 20％，第四年可行权的最多量是第一年执行 期股的 50％，第五年以后可行权最多量为第一年执行期股的全部股权。 期权的行权方式是在期权赠与的第三年允许期权持有者行权最多量为第一年赠与期权 的 20％，第四年可行权最多量为第一年赠与期权的 50％，第五年必须将第一年赠与的尚未 行权的期权全部行权完毕，否则将失去行权的权利。 （七）国有股减持方案。吴忠仪表国有股减持设计方式是：期股计划+员工持股公司受 让国有股。员工持股公司是以上市公司员工为发起人，以货币或实物作价出资，采取发起设 立方式设立的一个新的规范股份有限公司。由员工在公司岗位重要性、学历（职称）、工龄 和职龄等因素综合确定每一发起人可认购的股份。设立员工持股公司的主要目的是通过以企 业法人形式受让部分上市公司的国有股份，从而实现员工间接持有上市公司股份。设计方案 为：国家持股比率由 47.37％降低到 30％，即国有股由 9000 万股减持到 5700 万股；三年期 股计划所需股份十员工持股公司受让国有股份合计占现有股本比率为 17.39％，即 3300 万 股。届时国家是第一大股东，员工持股公司为第二大股东，这一变化有利于在公司建立有效 的监督——约束机制，由于员工持股公司的参与可以改变原来存在的国有资产管理缺位问 题。在公司运作过程中，由于第一、第二大股东的优势地位，还可以避免市场中的恶意收购。 （资料来源：《中国证券报》2000 年 4 月间日） 案例点评： 我国国企改革历经多种方案甚至制度性的变革、探索，取得了巨大的成就，但历史遗留 问题并没有得到根本解决，现阶段国有企业所有者缺位，高层管理人员激励不足，约束不力， 企业员工工作努力程度与收入没有直接联系，等等这些问题不仅使得国有企业整体蹒跚不 前，而且严重制约着国企上市公司更好地参与市场竞争。因此，从长远制度设计考虑，我们 必须切实面对国企改制和建立有效的激励一约束机制这两大现实难题。吴忠仪表模式在理论 上和实际探索中给我们提供了一个新的参考，并试图通过期股计划+国有股减持方式来达到 股权重组与有效激励并行的双重目的。 一、吴忠仪表模式设计的理论基础 一直制约和困扰着中国企业持续发展的问题就是如何激励企业家的创业和守业，如何设 计一套有效的长期激励约束模式。激励约束机制本身存在三要素：主体、内容方式与对象， 即由谁激励，如何激励，激励谁？那么企业改制的关键问题就在于三者是否能够并行推进