建立起强大的品牌影响力 家乐福在店面扩张上采取了店铺发展遍地开花,各分店自行采购的做法,以比其竞争对 手更快的速度完成了其在中国的战略布局,打破了常规和连锁经营的管理体制,这是有很大 风险的,但为家乐福赢得了发展的时间。用这样的开店方式,家乐福已经在中国的沿海城市 和经济中心城市基本完成了战略布局,比沃尔玛和麦德龙快了两到三年。这为家乐福贏得了 调整和整合经营管理体制和系统的时间 家乐福在对中国内地市场的战略分析和战略判断上极为成功。家乐福认为,中国内地是 家乐福未来在国际上最大的海外市场,因此对这一市场的进入必须要迅速地完成战略布局 就是在这一战略思想的指导下,家乐福加快了在中国的发展步伐。家乐福在世界上有很多竞 争对手:世界上最大的零售商美国沃尔玛,荷兰的万客隆和德国的麦德龙。但在中国,家乐 福营业额比这三家加起来还多。2008年家乐福的营业额为350亿元人民币左右,同比沃尔 玛为160亿元人民币左右。① 四.沃尔玛和家乐福在中国的布局策略分析 从两巨头进入中国的时间表上看,并没有什么大的差别。1995年,家乐福首先进入上 海,一年之后,沃尔玛的第一家店也在深圳落户,虽然只晚了一年,但到目前为止,沃尔玛 在店面数量方面则远远落后于家乐福。 家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后,但在中国却做到了第一,其成功的原因在于其 鲜明的市场布局策略,如首先抢占上海,而不是广东和北京,最直接的原因就是把总部设在 上海,有利于它们全国市场的战略展开,因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐 射能力都要比深圳和北京强 当初沃尔玛在进入中国时,也曾考虑将上海作为首选之地,但最后在与合作者的谈判失 败后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为,这一移师从战略上说 使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场,而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破 (长江走廊),两翼齐飞(南下北上)商业战略要地 沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是:会被人视为是一家区域性公司而 不是世界第一的大公司,而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店 的速度。因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商,在理念和实力 上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局,这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展 速度。 与家乐福比较起来,沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。这主要是由于以下两方 面的原因造成的 一是两家的经营方式不是一样的,沃尔玛完全以自营为主,而家乐福则巧妙地采取了合 资的方式,因此家乐福避开了不少的政策障碍 二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大,家乐福虽然是第二,但二者并不在一个重量等级 上,这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬,为了控制风险,与政府打交道时多较为谨慎, 因此批一家开一家,而家乐福的体制则更为灵活和机动,船小好调头,甚至善于钻政府的空 子多开店 事实上,家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。据顾教授介绍,家 乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局,打破了常规和连锁经营的管理体制,采取了4 建立起强大的品牌影响力 家乐福在店面扩张上采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，以比其竞争对 手更快的速度完成了其在中国的战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，这是有很大 风险的，但为家乐福赢得了发展的时间。用这样的开店方式，家乐福已经在中国的沿海城市 和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年。这为家乐福赢得了 调整和整合经营管理体制和系统的时间。 家乐福在对中国内地市场的战略分析和战略判断上极为成功。家乐福认为，中国内地是 家乐福未来在国际上最大的海外市场，因此对这一市场的进入必须要迅速地完成战略布局。 就是在这一战略思想的指导下，家乐福加快了在中国的发展步伐。家乐福在世界上有很多竞 争对手：世界上最大的零售商美国沃尔玛，荷兰的万客隆和德国的麦德龙。但在中国，家乐 福营业额比这三家加起来还多。2008 年家乐福的营业额为 350 亿元人民币左右，同比沃尔 玛为 160 亿元人民币左右。① 四. 沃尔玛和家乐福在中国的布局策略分析 从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。1995 年，家乐福首先进入上 海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛 在店面数量方面则远远落后于家乐福。 家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其 鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在 上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐 射能力都要比深圳和北京强。 当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失 败后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说 使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破 （长江走廊），两翼齐飞（南下北上）商业战略要地。 沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而 不是世界第一的大公司，而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店 的速度。因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力 上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展 速度。 与家乐福比较起来，沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。这主要是由于以下两方 面的原因造成的。 一是两家的经营方式不是一样的，沃尔玛完全以自营为主，而家乐福则巧妙地采取了合 资的方式，因此家乐福避开了不少的政策障碍； 二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大，家乐福虽然是第二，但二者并不在一个重量等级 上，这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬，为了控制风险，与政府打交道时多较为谨慎， 因此批一家开一家，而家乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚至善于钻政府的空 子多开店。 事实上，家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。据顾教授介绍，家 乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了