总部与网点之间更多的是激励机制,少有约束机制 海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说,有些从集团派出的业务人员为了达到考核 要求,私自和经销商商定:只要你答应我的回款要求,我就答应你的返利条件:可以从集团给你要政策, 甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员,主要精力除了用于催款和许诺,就是和经销商一起坑骗企业 面对如此严峻的形势,海天集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容 第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多 位博士、博士后和高级工程师,开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。 第二步是把1,000多名一线的销售人员重新安排到生产部门,试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部 建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统,直接对大区公司进行调控,各大区公司再对所属省级公司进 行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。 第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部,包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资 本经营事业部和纺织及其他事业部,实现多元化经营 令人意想不到的是,大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转,相反,组织内部却先乱了起来。 在“空降兵”进入集团并担任要职后,新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初没有明确的股权认证, 大家都不愿意自己的那一份被低估,元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”,而新人则认为“今天我 的作用比你大”。同时,1,000多名一线业务人员被调回生产部门,不仅关系到个人利益的重新分配,而 且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是,矛盾不可避免地尖锐起来,企业出现了混乱。自2001年,如日 中天的海天开始明显地滑落,2002年下半年,海天停止销货。一度风光无限的“海天”渐渐成为人们脑海 中的一个回忆 请回答以下三个问题 32.结合案例材料,分析海天集团进行战略调整的动因。(6分) 33.你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些?(6分) 34.假如你是当初海天集团的决策人,你会如何进行战略调整?(4分)总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。 海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核 要求，私自和经销商商定；只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策， 甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。 面对如此严峻的形势，海天集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容： 第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了 30 多 位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。 第二步是把 1，000 多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部 建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进 行垂直管理。这样的人员调动是集团成立 8 年来最大的一次。 第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资 本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。 令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。 在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初没有明确的股权认证， 大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我 的作用比你大”。同时，1，000 多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而 且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自 2001 年，如日 中天的海天开始明显地滑落，2002 年下半年，海天停止销货。一度风光无限的“海天”渐渐成为人们脑海 中的一个回忆。 请回答以下三个问题 32．结合案例材料，分析海天集团进行战略调整的动因。（6 分） 33．你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些？（6 分） 34．假如你是当初海天集团的决策人，你会如何进行战略调整？（4 分）