在传统的企业中,自制或外购决策是在衡量制造成本与采购成本的基础上做出的。而在扩展企业中,企业 会将不是核心竞争力的业务尽可能外包。扩展企业要考虑的除了自制-外包决策问题外,还要考虑以下三 个方面的问题 1)新产品和服务开发。供应链上的合作伙伴可以看作是提供新技术、各类专家(在新物料、工艺技术、 技术预测等方面)的主要来源。 2)价值分析与价值工程。供应链上的合作伙伴可以协助企业通过价值工程改进产品和工艺 3)供应商管理与协调。供应商将被分为短期合作伙伴、长期合作的战略性合作伙伴来分别进行管理与协 所以,在扩展企业之间必须建立一种相互信任的关系,以维持企业之间的长期合作。这主要有以下几种信 任关系 1)合同信任关系。主要是信守诺言,如准时交货、准时付帐、保持信誉度。 2)竞争信任关系。这取决于企业执行一项职能时的技术和管理方面的竞争力 3)良好愿望型信任关系 五、扩展企业的生产计划与控制 扩展企业的生产率必须与市场的需求率保持一致。如果产量过高,必然引起高库存,致使扩展企业不得不 承担高成本的损失,结果可能是失去了扩展企业的优势。因此,扩展企业必须在保持低投资成本的基础 上,按市场需求(尽管市场需求不断变化)安排生产,以达到供给与需求的均衡。但是,订单在供应链上 传送的时候总是会被放大,即存在着需求变异放大效应(有关这方面的内容在第8章进行了详细介绍) 例如,零售商为了防止缺货而带来的损失,就会向供应商采购高于实际需求的产品,而供应商看到订货需 求增加了,他们会做出同样的决定,并且会保留更多的库存,如此前溯一直到原材料供应商,几乎每经过 一个企业,需求就被放大一级。如果在整个供应链中经常出现缺货,采购者就会保持一定的安全库存以防 不测。补充大量的安全库存成为订货中的一个放大需求。这种放大效应的原因之一就是供应链中各个企业 对不同需求的反应时间不同。因为反应时间的延迟,企业在需求产生的前期,如不能迅速组织生产或过多 地生产就会导致丧失市场机会或积压库存,如图3-3所示。 图3-3延时的影响(需求的放大效应) 如果动态变化的市场需求可以在不增加放大效应的前提下得到满足,在供应链上增加的需求就不可能是因 为安全库存和超额订货而变化。也就是说,需求必然是在供应链上实时发生的。如果企业能够与客户以及 供应商建立紧密的合作关系,在设计开发上互相合作,可以达到缩短提前期的效果,并且相互之间的需求 信息也将更为确定,从而减少因超额订货和增加安全库存造成的放大效应 在使用MRP等管理系统的企业中,安全库存和安全提前期的使用增加了低价值零部件需求的变动性。这可 以通过JIT购来解决(即在适当的时候采购适量的零部件),而不是通过修改采购批量来解决。在扩展 企业中,这意味着企业可以在任何时候订购任意批量的零部件,并且可以在最短的时间内得到满足。从而 采购是与主生产计划(MPS)或销售计划紧密相联的,而不是与传统的MRP处理结果(净需求量)一致 合作企业就必须具有查阅或拥有采购企业相关信息的权力,包括订单预测信息和生产信息,从而保证供应 商能够在最短的时间内对采购企业的需求变化作出反应。 委托企业(采购企业)的生产计划必须考虑自身企业与供应企业在能力与负荷之间的平衡。对于供应企业 来说,它必须与采购企业共享具体的生产信息,以共同控制满足的需求过程。这意味着合作企业之间必须 做到在生产计划级别上的信息共享,而不仅仅是相互在价格的基础上交换产品。在供应链中,尤其是从扩 展企业的概念来看,未来企业之间更像是在买卖时间和资源能力,而不仅仅是产品本身。 有关这方面的内容将在以后的章节中进行更为详细的讨论 全球业务外包与供应链扩展企业 A.通用汽车公司( General motors)的运输业务外包 通用汽车公司通过采用业务外包策略,把运输和物流业务外包给理斯维物流( Leaseway 司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作,通用汽车公司则集中力量于 其核心业务上-制造轿车和卡车。始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本,缩短了18%的运输时在传统的企业中，自制或外购决策是在衡量制造成本与采购成本的基础上做出的。而在扩展企业中，企业 会将不是核心竞争力的业务尽可能外包。扩展企业要考虑的除了自制-外包决策问题外，还要考虑以下三 个方面的问题。 1）新产品和服务开发。供应链上的合作伙伴可以看作是提供新技术、各类专家（在新物料、工艺技术、 技术预测等方面）的主要来源。 2）价值分析与价值工程。供应链上的合作伙伴可以协助企业通过价值工程改进产品和工艺。 3）供应商管理与协调。供应商将被分为短期合作伙伴、长期合作的战略性合作伙伴来分别进行管理与协 调。 所以，在扩展企业之间必须建立一种相互信任的关系，以维持企业之间的长期合作。这主要有以下几种信 任关系。 1）合同信任关系。主要是信守诺言，如准时交货、准时付帐、保持信誉度。 2）竞争信任关系。这取决于企业执行一项职能时的技术和管理方面的竞争力。 3）良好愿望型信任关系。 五、扩展企业的生产计划与控制 扩展企业的生产率必须与市场的需求率保持一致。如果产量过高，必然引起高库存，致使扩展企业不得不 承担高成本的损失，结果可能是失去了扩展企业的优势。因此，扩展企业必须在保持低投资成本的基础 上，按市场需求（尽管市场需求不断变化）安排生产，以达到供给与需求的均衡。但是，订单在供应链上 传送的时候总是会被放大，即存在着需求变异放大效应（有关这方面的内容在第 8 章进行了详细介绍）。 例如，零售商为了防止缺货而带来的损失，就会向供应商采购高于实际需求的产品，而供应商看到订货需 求增加了，他们会做出同样的决定，并且会保留更多的库存，如此前溯一直到原材料供应商，几乎每经过 一个企业，需求就被放大一级。如果在整个供应链中经常出现缺货，采购者就会保持一定的安全库存以防 不测。补充大量的安全库存成为订货中的一个放大需求。这种放大效应的原因之一就是供应链中各个企业 对不同需求的反应时间不同。因为反应时间的延迟，企业在需求产生的前期，如不能迅速组织生产或过多 地生产就会导致丧失市场机会或积压库存，如图 3-3 所示。 图 3-3 延时的影响（需求的放大效应） 如果动态变化的市场需求可以在不增加放大效应的前提下得到满足，在供应链上增加的需求就不可能是因 为安全库存和超额订货而变化。也就是说，需求必然是在供应链上实时发生的。如果企业能够与客户以及 供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，可以达到缩短提前期的效果，并且相互之间的需求 信息也将更为确定，从而减少因超额订货和增加安全库存造成的放大效应。 在使用 MRP 等管理系统的企业中，安全库存和安全提前期的使用增加了低价值零部件需求的变动性。这可 以通过 JIT 采购来解决（即在适当的时候采购适量的零部件），而不是通过修改采购批量来解决。在扩展 企业中，这意味着企业可以在任何时候订购任意批量的零部件，并且可以在最短的时间内得到满足。从而 采购是与主生产计划（MPS）或销售计划紧密相联的，而不是与传统的 MRP 处理结果（净需求量）一致。 合作企业就必须具有查阅或拥有采购企业相关信息的权力，包括订单预测信息和生产信息，从而保证供应 商能够在最短的时间内对采购企业的需求变化作出反应。 委托企业（采购企业）的生产计划必须考虑自身企业与供应企业在能力与负荷之间的平衡。对于供应企业 来说，它必须与采购企业共享具体的生产信息，以共同控制满足的需求过程。这意味着合作企业之间必须 做到在生产计划级别上的信息共享，而不仅仅是相互在价格的基础上交换产品。在供应链中，尤其是从扩 展企业的概念来看，未来企业之间更像是在买卖时间和资源能力，而不仅仅是产品本身。 有关这方面的内容将在以后的章节中进行更为详细的讨论。 全球业务外包与供应链扩展企业 A. 通用汽车公司(General Motors)的运输业务外包 通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维物流（Leaseway Logistics）公 司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到 31 个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于 其核心业务上-制造轿车和卡车。始于 1991 年的合作节约了大约 10%的运输成本，缩短了 18%的运输时