第三章业务外包与扩展第一节企业核心竞争力 企业传统企业通过纵向一体化实现对资源的直接控制,适合于市场环境相对稳定的情况,企业通过规模效 益得到发展。但是在强调快速满足用户需求的今天,拥有大量的子公司、设备或雇佣大量的职工并不一定 能达到此目的,相反,这种对原材料-制造-分销-销售全过程控制的管理模式已经不再具有吸引力 在当前这样一个竟争世界中,企业欲获得竞争优势,必须从企业与环境特点出发,培育自己的核心竞争 力。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务(企业核心竞争力)上,充分发挥其优势,同时 与全球范围内的合适企业建立战略合作关系,企业中非核心业务由合作企业完成,这就是所谓的业务外包 实施供应链管理的企业可以通过业务外包,获得比单纯利用内部资源( Insourcing)更多的竞争优势,在 业务外包的基础上产生了一种新的企业组织结构形式一扩展企业。本章在界定核心竞争力涵义的基础上, 主要讨论企业业务外包策略,并研究了供应链环境下的扩展企业问题,对扩展企业的理论进行了详细阐 第一节企业核心竞争力 随着科学技术的高速发展,工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本转变为信息、知 识和创造力。技术创新发展日新月异,信息的瞬间万变使不确定因素增多,而创造力又是21世纪获得竞 争优势的有力武器,所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压 力 企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。取自于组织外部环境的资源,并不具有某一组织独特的印 记,尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点,不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的,但在谁可 以获取这些资源的权利上,不同组织之间并不具有天然的不平等性,只是由于不同组织在自身知识和能力 上的不平衡性,才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。因此,决定稀缺资源获取和利用上?quot;异质 性,其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分 析,因为外部资源本身不具有某一组织的特性,而只有当外部资源和内部资源相互作用之后,整合资 (内部资源与外部资源的整合)便具有了企业特征。 所以,如何根据内部资源的特点,去发现、选择、利用外部资源,才是企业核心竞争力的内在反映,而这 决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此,企业为了适应新的竞争环境,如何整合内部资源与外 部资源是企业实现竞争力的关键之一,这也就是企业自制与业务外包决策的出发点 、现代企业竞争特征的分析当今企业竞争基本上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所采取 的竞争行为,会因时间、竟争对象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的竞争,主要具有以下三个 特征 (1)竞争对象的不断开创与抵消。企业参与市场竞争,所凭借的资本是本企业的竞争特色,企业必须创 造出与竞争者的不同之处,才能在激烈的竞争中立于不败之地。但是,任何一个特色或资源,都不能永远 维持不变。为此,企业必须不断开创出新的竞争特色。以汽车为例,日本汽车业早在能源危机之前,就率 先推出省油小汽车,并且只需要4^5年的时间就能开发出新的车型,他们因而就能在世界汽车市场占有 席之地。可见,企业只有在原有竞争优势抵消之前,开创出新的竞争优势,才能立于不败之地。 (2)竟争的焦点不断转移与改变。一般企业成立之初,关注的焦点大多为产品,只要产品好,顾客就会 上门购买。等到企业进入成长阶段,企业逐渐意识到竞争者的威胁,很自然地会将焦点置于竞争者上。然 而,以竞争者为焦点,具有一定的盲目性。因为企业所处的外界环境在变化,会产生许多市场机会,企业 不应只将自己局限于现在,而忽略了未来的发展潜力。于是,在产品处于成熟阶段,企业会将焦点转移到 新的市场机会,找到对企业具有吸引力的领域,并在这一领域形成竞争优势。 (3)竞争主体多元化。在全球竞争日益激烈的环境下,竞争不再只是局限于两个企业之间的竞争,随着 企业规模的不断扩大,企业组织模式的不断变化,竞争的主体可能发生在不同的企业之间,也可能发生在 不同的供应链之间,还可能发生在不同的战略联盟或虚拟企业组织之间,这样,竞争的主体将会出现多元 化,并增加企业竞争的激烈程度 全球经济趋于一体化,用户需求以及经济的不确定性日益增加,现代企业要在激烈的全球市场竞争中取得 优势,就必须在发现与培植核心竞争力上做工作
第三章 业务外包与扩展 第一节 企业核心竞争力 企业传统企业通过纵向一体化实现对资源的直接控制，适合于市场环境相对稳定的情况，企业通过规模效 益得到发展。但是在强调快速满足用户需求的今天，拥有大量的子公司、设备或雇佣大量的职工并不一定 能达到此目的，相反，这种对原材料-制造-分销-销售全过程控制的管理模式已经不再具有吸引力。 在当前这样一个竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争 力。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时 与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的业务外包 （Outsource）。 实施供应链管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源（Insourcing）更多的竞争优势，在 业务外包的基础上产生了一种新的企业组织结构形式-扩展企业。本章在界定核心竞争力涵义的基础上， 主要讨论企业业务外包策略，并研究了供应链环境下的扩展企业问题，对扩展企业的理论进行了详细阐 述。 第一节 企业核心竞争力 随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本转变为信息、知 识和创造力。技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变使不确定因素增多，而创造力又是 21 世纪获得竞 争优势的有力武器，所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压 力。 企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。取自于组织外部环境的资源，并不具有某一组织独特的印 记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但在谁可 以获取这些资源的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力 上的不平衡性，才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。因此，决定稀缺资源获取和利用上?quot;异质 性，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分 析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源 （内部资源与外部资源的整合）便具有了企业特征。 所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这 一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外 部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。 一、现代企业竞争特征的分析 当今企业竞争基本上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所采取 的竞争行为，会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的竞争，主要具有以下三个 特征： （1）竞争对象的不断开创与抵消。企业参与市场竞争，所凭借的资本是本企业的竞争特色，企业必须创 造出与竞争者的不同之处，才能在激烈的竞争中立于不败之地。但是，任何一个特色或资源，都不能永远 维持不变。为此，企业必须不断开创出新的竞争特色。以汽车为例，日本汽车业早在能源危机之前，就率 先推出省油小汽车，并且只需要 4~5 年的时间就能开发出新的车型，他们因而就能在世界汽车市场占有一 席之地。可见，企业只有在原有竞争优势抵消之前，开创出新的竞争优势，才能立于不败之地。 （2）竞争的焦点不断转移与改变。一般企业成立之初，关注的焦点大多为产品，只要产品好，顾客就会 上门购买。等到企业进入成长阶段，企业逐渐意识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者上。然 而，以竞争者为焦点，具有一定的盲目性。因为企业所处的外界环境在变化，会产生许多市场机会，企业 不应只将自己局限于现在，而忽略了未来的发展潜力。于是，在产品处于成熟阶段，企业会将焦点转移到 新的市场机会，找到对企业具有吸引力的领域，并在这一领域形成竞争优势。 （3）竞争主体多元化。在全球竞争日益激烈的环境下，竞争不再只是局限于两个企业之间的竞争，随着 企业规模的不断扩大，企业组织模式的不断变化，竞争的主体可能发生在不同的企业之间，也可能发生在 不同的供应链之间，还可能发生在不同的战略联盟或虚拟企业组织之间，这样，竞争的主体将会出现多元 化，并增加企业竞争的激烈程度。 全球经济趋于一体化，用户需求以及经济的不确定性日益增加，现代企业要在激烈的全球市场竞争中取得 优势，就必须在发现与培植核心竞争力上做工作
企业核心竞争力理论的起源企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性 现代企业理论认为,企业作为一种行政协调机制,或是一种契约组织,强调的都是交易过程中的各种规 则,忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。以这一理论作指导,有些西方经济学家对企 业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分都不再考虑生产成本,而仅仅关注交易成本,背离了 现实,无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。 企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾。在管理科学的发展历程中,18世 纪中后期到19世纪末期是经验管理,20世纪初至40年代信奉科学管理,20世纪40年代末60年代末风 行行为科学,20世纪60年代末至70年代崇尚战略管理。到20世纪80年代初,麦克尔·波特的竞争战 略理论成为战略管理理论的主流。这一理论的核心是波特提出的五性分析模型,即在对企业竞争者、购买 者、供应者、替代者、潜在竞争者(产业潜在进入者)五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势 波特的竞争战略理论实际上是将以结构-行为-绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中 有关产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论,为解释企 业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的经济学分析。但是波特的理论没能突破把企业视黑箱 的局限,它实际上是以产业作为研究对象,并没有很好地站在企业的角度分析企业竞争战略的制定和实 施,不能有效地指导企业的实践 鉴于以上原因,有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力,从企业内在成长的角度分 析企业,并由此提出了企业核心竞争力理论,从而成为20世纪90年代企业理论和战略管理领域的一支奇 三、企业核心竞争力的概念 (一)竞争力( Competence)与能力( Capability) 根据世界经济论坛的看法,所谓企业竞争力,就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力,其 产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是说,是企业和企业家 在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力 竞争力和能力代表了两种不同的但相互补充的企业战略的新范式,前者强调价值链上特定技术和生产方面 的专有知识,后者涵义更为广泛,涵盖了整个价值链。对于企业来说,能力是企业某项业务运营的前提条 件,是生存发展的基础,是进入竞争舞台的门票:而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优 势的关键 但竞争力的形成又依赖于企业所拥有的诸多能力。若把企业竞争力看作是一个层次结构,其能力结构便可 以分为三个层次。第一个层次是企业竞争力的表层,是企业竞争力大小的体现,主要表现为一系列竞争力 衡量指标:第二个层次是企业竞争力的中层,是企业竞争优势的重要来源,决定了竞争力衡量指标的分 值:第三个层次是企业竞争力的深层,是企业竞争力的深层次土壤和真正的源泉,决定了企业竞争力的持 久性 从另一个角度来说,企业竞争力可以看作是企业的持续发展、后劲增长、资产增值和效益提高的能力。因 此,就企业本身来说,竞争力因素大体上包括以下5个方面 1)采用新技术的速度和技术改造的进度 2)新产品、新技术研究、开发的状况: 3)劳动生产率的提高 4)产品的质量优势 5)综合成本的降低和各种开支的节约 另外,宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等,对企业竞争力都有重要的影响 可以说,竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物,它并不位于公司的某一个地方,而是充斥于公司不 同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现了意会知识的积累,对于竞争对手 而言,既无法完全模仿,更无法完全交易。它是根植于企业中的无形资源,不像实物资源会随使用而折 损:相反,它是组织中集体学习的结晶,将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼 (二)核心竞争力与非核心竞争力
二、企业核心竞争力理论的起源 企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。 现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的各种规 则，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。以这一理论作指导，有些西方经济学家对企 业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了 现实，无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。 企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾。在管理科学的发展历程中，18 世 纪中后期到 19 世纪末期是经验管理，20 世纪初至 40 年代信奉科学管理，20 世纪 40 年代末 60 年代末风 行行为科学，20 世纪 60 年代末至 70 年代崇尚战略管理。到 20 世纪 80 年代初，麦克尔·波特的竞争战 略理论成为战略管理理论的主流。这一理论的核心是波特提出的五性分析模型，即在对企业竞争者、购买 者、供应者、替代者、潜在竞争者（产业潜在进入者）五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势。 波特的竞争战略理论实际上是将以结构-行为-绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中， 有关产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论，为解释企 业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的经济学分析。但是波特的理论没能突破把企业视黑箱 的局限，它实际上是以产业作为研究对象，并没有很好地站在企业的角度分析企业竞争战略的制定和实 施，不能有效地指导企业的实践。 鉴于以上原因，有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力，从企业内在成长的角度分 析企业，并由此提出了企业核心竞争力理论，从而成为 20 世纪 90 年代企业理论和战略管理领域的一支奇 芭。 三、企业核心竞争力的概念 （一）竞争力（Competence）与能力（Capability） 根据世界经济论坛的看法，所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其 产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是说，是企业和企业家 在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。 竞争力和能力代表了两种不同的但相互补充的企业战略的新范式，前者强调价值链上特定技术和生产方面 的专有知识，后者涵义更为广泛，涵盖了整个价值链。对于企业来说，能力是企业某项业务运营的前提条 件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的门票；而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优 势的关键。 但竞争力的形成又依赖于企业所拥有的诸多能力。若把企业竞争力看作是一个层次结构，其能力结构便可 以分为三个层次。第一个层次是企业竞争力的表层，是企业竞争力大小的体现，主要表现为一系列竞争力 衡量指标；第二个层次是企业竞争力的中层，是企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分 值；第三个层次是企业竞争力的深层，是企业竞争力的深层次土壤和真正的源泉，决定了企业竞争力的持 久性。 从另一个角度来说，企业竞争力可以看作是企业的持续发展、后劲增长、资产增值和效益提高的能力。因 此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括以下 5 个方面： 1）采用新技术的速度和技术改造的进度； 2）新产品、新技术研究、开发的状况； 3）劳动生产率的提高； 4）产品的质量优势； 5）综合成本的降低和各种开支的节约。 另外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等，对企业竞争力都有重要的影响。 可以说，竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物，它并不位于公司的某一个地方，而是充斥于公司不 同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现了意会知识的积累，对于竞争对手 而言，既无法完全模仿，更无法完全交易。它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折 损；相反，它是组织中集体学习的结晶，将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。 （二）核心竞争力与非核心竞争力
进入20世纪90年代以来,关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争力领域,因为从长远考 察,企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力,来源于能够产生更高 的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都 获得竞争优势,因而必须将有限的资源集中在核心业务上 所谓核心竞争力,我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如,本田公 司的引擎设计及制造能力,联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力,都使他们在本行业及相 关行业的竞争中立于不败之地。一家具有核心竞争力的公司,即使制造的产品看起来不怎么样,像万宝 公司生产极多的相关性很低的产品,但它却能利用核心能力,使公司整体蓬勃发展,扩大了原来局限于香 烟的竞争优势。 企业核心竞争力的表现形式多种多样,这些不同形式的核心能力,存在于人、组织、环境、资产/设备等 不同的载体之中。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业/组织内部的知识,而组织独特的价值观和 文化,属于组织的特有资源,所以,我们可以认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源 四、核心竞争力的诊断分析 供应链节点企业在供应链管理环境下,要想在竞争中获得竞争优势,就必须在供应链中具有独特的核心竞 争力,企业必须在诊断分析的基础上找到企业的核心竞争力所在,并使之得到持续发展。 企业核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面 1)顾客价值:核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献 2)竞争差异化:核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜,不能轻易地被竞争对手模仿 3)延展性:核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品,具有旺盛和持久的生命力。 对企业核心竞争力的诊断和分析首先要从外部环境开始,分析企业是否在一定的市场环境下有核心产品 然后对企业进行核心竞争力分析。分析的主要内容包括:支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长 是什么,这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何,企业是否能够巩固和发展自己的专长,能为企业 带来何种竞争优势,以及竞争力强度如何等。企业核心竞争力的独特性和持久性在很大程度上由它存在的 基础来决定。一般说来,那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的 专长,比建立在一般技术难度或个别技术骨干基础上的专长,具有更显著的独特性。 为了使企业具有长久的竞争优势,必须不断保护和发展自己的核心竞争力,包括对现有核心竞争力的关注 和对新的核心竞争力的培育。对企业核心竞争力的诊断和分析,还应涉及企业发展核心竟争力的能力分 析。主要包括企业对现有技术和专长的保护与发展、对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析、高层领 导的进取精神与预见能力等。 五、培养核心竞争力,扩大企业竞争优势 企业能够在供应链中长久发展,并不是光靠表面的策略,关键是企业能否找到自己的核心竞争力,并且利 用它向外发展。核心竞争力的培养过程是一个动态过程。企业的核心竞争力并非一成不变,或是永远存在 的,就像企业的职工有走有来一样,核心竞争力也会新陈代谢。品牌知名度需要企业的实力来维护,技术 需要不断创新。因此,我们应该认识到:核心竞争力的培养是一个动态的过程,企业要想永远维护核心竞 争力,就必须构建一个学习型组织。在这样的组织中,成员具有充沛的学习能力,他们会不断更新现有的 技术,开发更有竞争力的新技术 第二节供应链管理环境下的企业业务外包 供应链管理注重的是企业核心竞争力,强调根据企业的自身特点,专门从事某一领域、某一专门业务,在 某一点形成自己的核心竞争力,这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业,即所谓的业务 外包 传统纵向一体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更 注重于高价值生产模式,更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一体化控制和完成所有业 务的做法相比,实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务 也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上,而把其他一些虽然重要但不是核心的业务 职能外包给世界范围内专家企业,并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到 世界级水平,而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少,并且还往往可以省去一些巨额投资。更 重要的是,实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公
进入 20 世纪 90 年代以来，关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争力领域，因为从长远考 察，企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高 的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都 获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。 所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如，本田公 司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的 追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相 关行业的竞争中立于不败之地。一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来不怎么样，像万宝路 公司生产极多的相关性很低的产品，但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃发展，扩大了原来局限于香 烟的竞争优势。 企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产/设备等 不同的载体之中。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业/组织内部的知识，而组织独特的价值观和 文化，属于组织的特有资源，所以，我们可以认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。 四、核心竞争力的诊断分析 供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链中具有独特的核心竞 争力，企业必须在诊断分析的基础上找到企业的核心竞争力所在，并使之得到持续发展。 企业核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面： 1）顾客价值：核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献； 2）竞争差异化：核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手模仿； 3）延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。 对企业核心竞争力的诊断和分析首先要从外部环境开始，分析企业是否在一定的市场环境下有核心产品， 然后对企业进行核心竞争力分析。分析的主要内容包括：支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长 是什么，这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何，企业是否能够巩固和发展自己的专长，能为企业 带来何种竞争优势，以及竞争力强度如何等。企业核心竞争力的独特性和持久性在很大程度上由它存在的 基础来决定。一般说来，那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的 专长，比建立在一般技术难度或个别技术骨干基础上的专长，具有更显著的独特性。 为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心竞争力，包括对现有核心竞争力的关注 和对新的核心竞争力的培育。对企业核心竞争力的诊断和分析，还应涉及企业发展核心竞争力的能力分 析。主要包括企业对现有技术和专长的保护与发展、对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析、高层领 导的进取精神与预见能力等。 五、培养核心竞争力，扩大企业竞争优势 企业能够在供应链中长久发展，并不是光靠表面的策略，关键是企业能否找到自己的核心竞争力，并且利 用它向外发展。核心竞争力的培养过程是一个动态过程。企业的核心竞争力并非一成不变，或是永远存在 的，就像企业的职工有走有来一样，核心竞争力也会新陈代谢。品牌知名度需要企业的实力来维护，技术 需要不断创新。因此，我们应该认识到：核心竞争力的培养是一个动态的过程，企业要想永远维护核心竞 争力，就必须构建一个学习型组织。在这样的组织中，成员具有充沛的学习能力，他们会不断更新现有的 技术，开发更有竞争力的新技术。 第二节 供应链管理环境下的企业业务外包 供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在 某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务 外包。 传统纵向一体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更 注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一体化控制和完成所有业 务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务， 也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务 职能外包给世界范围内专家企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到 世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可以省去一些巨额投资。更 重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公
司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心,其结果是使现代商业机构发生了根本的变 化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联,形成一个关系网络(即供应链)。企业运作与 管理也控制导向转为关系导向 在供应链管理环境下,企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量,而是由企业积聚和使用的知识 为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时,通过利用其他企业的资源来弥 补自身的不足,从而变得更具竞争优势。据美国《财富》杂志报道,目前全世界年收入在5000万美元以 上的公司,都普遍开展了业务外包,邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明,全球年营业 额在5000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%,比1997年业务外包的总开支增加近2350 亿美元 尽管业务外包的速度在迅速加快,但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止,全球的所有业务外包活 动,约有60%集中在美国。1998年,该地区的业务外包开支增加21%,即增加250亿美元,达到1410亿 美元,而上年的增长率却只有15%。与此同时,欧洲的业务外包活动也在增加,其中最活跃的是英国、法 国、意大利和德国。事实上,欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快,增长率达34%。到1999年初 欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。 一、业务外包的原因 业务外包推崇的理念是,如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的,如果这又不是我们的核心竞争优 势,如果这种活动不至于与客户分开,那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说,首先 确定企业的核心竞争力,并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上,然后将剩余的 其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程,如果企业能 以更低的成本获得比自制更高价值的资源,那么企业选择业务外包。以下是促使企业实施业务外包的原 1.分担风险 企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是 有限的,通过资源外向配置,与外部的合作伙伴分担风险,企业可以变得更有柔性,更能适应变化的外部 环境 2.加速重构优势的形式 企业重构需要花费企业很多的时间,并且获得效益也要很长的时间,而业务外包是企业重构的重要策略 可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。 3.企业难以管理或失控的辅助业务职能 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包,但是这种方法并不能彻底解决企业的问题,相反这些业 务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这种时候,企业必须花时间去找到问题的症结所在。 4.使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源(包括所需现金、技术、设备),而且不能盈利时,企业也会将业 务外包。这是企业临时外包的原因之一,但是企业必须同时进行成本/利润分析,确认在长期情况下这种 外包是否有利,由此决定是否应该采取外包策略 5.降低和控制成本,节约资本资金 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识,因而他们可以 实现规模效益,并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上 的大额投资。 二、业务外包的问题 成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它也 同时会遇到一些问题
司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变 化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与 管理也控制导向转为关系导向。 在供应链管理环境下，企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识 为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥 补自身的不足，从而变得更具竞争优势。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在 5 000 万美元以 上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的《1998 年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业 额在 5 000 万美元以上公司在 1998 年业务外包的开支上升 27%，比 1997 年业务外包的总开支增加近 2350 亿美元。 尽管业务外包的速度在迅速加快，但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止，全球的所有业务外包活 动，约有 60%集中在美国。1998 年，该地区的业务外包开支增加 21%，即增加 250 亿美元，达到 1410 亿 美元，而上年的增长率却只有 15%。与此同时，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英国、法 国、意大利和德国。事实上，欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快，增长率达 34%。到 1999 年初， 欧洲的业务外包开支已经超过 920 亿美元。 一、业务外包的原因 业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优 势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先 确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的 其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能 以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业选择业务外包。以下是促使企业实施业务外包的原 因。 1.分担风险 企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是 有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部 环境。 2.加速重构优势的形式 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略， 可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。 3.企业难以管理或失控的辅助业务职能 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业 务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这种时候，企业必须花时间去找到问题的症结所在。 4.使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业 务外包。这是企业临时外包的原因之一，但是企业必须同时进行成本/利润分析，确认在长期情况下这种 外包是否有利，由此决定是否应该采取外包策略。 5.降低和控制成本，节约资本资金 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，因而他们可以 实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上 的大额投资。 二、业务外包的问题 成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它也 同时会遇到一些问题
首先,业务外包一般可以减少企业对业务的监控,但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不 断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系 另一个问题来自职工本身,随着更多业务的外包,他们会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包 只是时间问题的话,就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降,因为他们会失去对企业的信心,失去努 力工作的动力,导致更低的业绩水平和生产率。另一个关于员工的问题是企业可能希望获得较低的劳动力 成本。越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家,以获得廉价劳动力以降低成本。企业必须确认自己 在这些地方并没有与当地水平偏差太大,并且必须确认企业的招聘工作在当地公众反应是否消极。公众的 反应对于企业的业务、成本、销售有很大影响 许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在,同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资 源配置。再一个原因就是没有选择好合作伙伴,遇到不可预知情况,过分强调短期效益 三、业务外包的主要方式 在实施业务外包活动中,确定核心竞争力是至关重要的。因为在没有认清什么是我们的核心竞争优势之 前,从外包中获得的利润几乎是不可能的。核心竞争力首先取决于知识,而不是产品 业务外包主要包括以下几种方式 1.临时服务( Temporary Service)和临时工( ContractLabor) 一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时,会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、 临时性的服务。同时企业更偏向于使用临时工(指合同期短的临时职工),而不是雇佣工(指合同期长的 稳定职工)。企业用最少的雇佣工,最有效地完成规定的日常工作量,而在有辅助性服务需求的时候雇佣 临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或报酬的重视,使他们对委托工作认真负责,从而提高工作效 率。临时性服务的优势在企业需要有特殊技能的职工而又不需永久拥有,这在企业有超额工作时尤为显 著。这样企业可以缩减过量的经常性开支,降低固定成本,同时提高劳动力的柔性,提高生产 2.子网( Subsidiary Networks) 为了夺回以往的竞争优势,大量的企业将控制导向、纵向一体化的企业组织分解为独立的业务部门或公 司,形成母公司的子网公司。就理论上而言,这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司,变得更加有柔 性、效率和创新性,同时,因为减少了纵向一体化环境下官僚作风的影响,他们能更快地对快速变化的市 场环境作出反应。 1980年,IBM公司为了在与苹果公司的竟争中取胜,将公司的7个部门分解出去,创立了7个独立的公 司,它的这些子网公司更小、更有柔性,能更有效地适应不稳定的高科技市场,这使得IBM进发出前所未 有的创造性,最终导致IBM PC的伟大成功 3.与竞争者合作( Collaborative Relation with Competitor) 与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务(诸如共同的开发研究)中,这样不仅可以 使企业分散开发新产品的风险,同时,也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。 Altera公司与竞争者英特尔公司的合作就是一个最好的例证。 Altera公司是一个高密CMs逻辑设备的领 头企业,当时它有了一个新的产品设想,但是他没有其中硅片的生产能力,而作为其竞争者的英特尔公司 能生产,因此,他们达成一个协议:英特尔公司为 Altera公司生产这种硅片,而 Altera公司授权英特尔 公司生产和出售 Altera的新产品。这样两家都通过合作获得了单独所不可能获得的竞争优势, Altera获 得了Inte的生产能力,而 Intel获得了 Altera新产品的相关利益 尤其在高科技领域,要获得竞争优势,企业就必须尽可能小而有柔性,并尽可能与其他企业建立合作关 4.除核心竞争力之外的完全业务外包( Outsourcing ll but the'Core' Advantage) 务外包的另一种方式是转包( Subcontract)合同。在通讯行业,新产品寿命周期基本上不超过1年 MCI公司就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地
首先，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不 断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。 另一个问题来自职工本身，随着更多业务的外包，他们会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包 只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降，因为他们会失去对企业的信心，失去努 力工作的动力，导致更低的业绩水平和生产率。另一个关于员工的问题是企业可能希望获得较低的劳动力 成本。越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家，以获得廉价劳动力以降低成本。企业必须确认自己 在这些地方并没有与当地水平偏差太大，并且必须确认企业的招聘工作在当地公众反应是否消极。公众的 反应对于企业的业务、成本、销售有很大影响。 许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资 源配置。再一个原因就是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。 三、业务外包的主要方式 在实施业务外包活动中，确定核心竞争力是至关重要的。因为在没有认清什么是我们的核心竞争优势之 前，从外包中获得的利润几乎是不可能的。核心竞争力首先取决于知识，而不是产品。 业务外包主要包括以下几种方式。 1.临时服务(Temporary Service) 和临时工(ContractLabor) 一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、 临时性的服务。同时企业更偏向于使用临时工（指合同期短的临时职工），而不是雇佣工（指合同期长的 稳定职工）。企业用最少的雇佣工，最有效地完成规定的日常工作量，而在有辅助性服务需求的时候雇佣 临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或报酬的重视，使他们对委托工作认真负责，从而提高工作效 率。临时性服务的优势在企业需要有特殊技能的职工而又不需永久拥有，这在企业有超额工作时尤为显 著。这样企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率。 2. 子网(Subsidiary Networks) 为了夺回以往的竞争优势，大量的企业将控制导向、纵向一体化的企业组织分解为独立的业务部门或公 司，形成母公司的子网公司。就理论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔 性、效率和创新性，同时，因为减少了纵向一体化环境下官僚作风的影响，他们能更快地对快速变化的市 场环境作出反应。 1980 年，IBM 公司为了在与苹果公司的竞争中取胜，将公司的 7 个部门分解出去，创立了 7 个独立的公 司，它的这些子网公司更小、更有柔性，能更有效地适应不稳定的高科技市场，这使得 IBM 迸发出前所未 有的创造性，最终导致 IBM PC 的伟大成功。 3. 与竞争者合作(Collaborative Relation with Competitor) 与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务（诸如共同的开发研究）中，这样不仅可以 使企业分散开发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。 Altera 公司与竞争者英特尔公司的合作就是一个最好的例证。Altera 公司是一个高密 CMOS 逻辑设备的领 头企业，当时它有了一个新的产品设想，但是他没有其中硅片的生产能力，而作为其竞争者的英特尔公司 能生产，因此，他们达成一个协议：英特尔公司为 Altera 公司生产这种硅片，而 Altera 公司授权英特尔 公司生产和出售 Altera 的新产品。这样两家都通过合作获得了单独所不可能获得的竞争优势，Altera 获 得了 Intel 的生产能力，而 Intel 获得了 Altera 新产品的相关利益。 尤其在高科技领域，要获得竞争优势，企业就必须尽可能小而有柔性，并尽可能与其他企业建立合作关 系。 4.除核心竞争力之外的完全业务外包(Outsourcing All but the'Core'Advantage) 业务外包的另一种方式是转包（Subcontract）合同。在通讯行业，新产品寿命周期基本上不超过 1 年， MCI 公司就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地
MCI公司的转包合同每年都在变换,他们有专门的小组负责寻找能为其服务增值的企业,从而使MCI公司 能提供最先进的服务。他的通讯软件包都是由其他企业所完成的,而他所要做的(也就是他的核心业务) 是将所有通讯软件包集成在一起为客户提供最优质的服务 四、全球范围的业务外包 在世界经济范围内竞争,企业必须在全球范围内寻求业务外包。在全球范围内对原材料、零部件的配置正 成为企业国际化进程中获得竟争优势的一种重要技术手段。全球资源配置已经使许多行业的产品制造国的 概念变得模糊了。原来由一个国家制造的产品,可能通过远程通讯技术和迅捷的交通运输成为国际组装而 成的产品,开发、产品设计、制造、市场营销、广告等可能是由分布在世界各地的能为产品增值最多的企 业完成的。例如,通用汽车公司的 Pontiac le mans已经不能简单定义为美国制造的产品,它的组装生产 是在南韩完成的,发动机、车轴、电路是由日本提供,设计工作在德国,其他一些零部件来自于台湾地 区、新加坡和日本,西班牙提供广告和市场营销服务,数据处理在爱尔兰和巴贝多完成,其他一些服务如 战略研究、律师、银行、保险等分别由底特律、纽约、和华盛顿等地提供。只有大约总成本的40%成本发 生在美国本土 全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制,订单和再定货可能 遇到配额的限制,汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。因此,全球业务外包需要有关人员具 备专业的国际贸易知识,包括国际物流、外汇、国际贸易实务、国外供应商评估等方面的知识。 五、业务外包与信息技术 没有信息技术的快速发展,就没有业务外包的迅速普及。据一项调查表明,信息技术占所有业务外包开支 的大约28%,几乎每一家实行业务外包的公司都把自己信息部门的某些职能外包出去了。美国有关部门的 调查报告显示,该国实行业务外包公司998年用于信息技术方面的业务外包开支,比上年高出12%。外 包可能性仅次于信息技术的职能是财务和人力资源管理。不过这两种职能的平均年度外包开支还不到信息 技术部门的三分之一。业务外包源于信息技术的推动,从根本上说,还因为信息技术为企业业务外包的快 速运行,提供了必不可少的载体。即便不搞信息技术的业务外包,其他诸如制造业务、财务、行政管理等 外包,都离不开信息载体的运作,特别是营销业务中的网上商务外包,更需要先进的信息技术运载。所 以,企业推行业务外包,前提是必须建立好自己的信息系统,并加快推进信息工作现代化,特别是充分利 用互联网,使自己的商业经营融入全球信息网络 这样,才能为业务外包创造必要条件。 第三节供应链管理环境下的扩展企业 供应链管理改变了企业的竞争方式,将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,尤其是在业务外包思想 的指导下,强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强一强联合的方式,使每 个企业都发挥各自的优势,在价值增值链上达到共赢(win-win)的效果,这种竞争方式将改变企业的组 织结构、管理机制、企业文化,是一种新的企业模式,我们不妨称之为扩展企业( Extended Corporation)。即在供应链管理环境下,在业务外包的基础上产生的一种新的企业形式 扩展企业的产生与定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统,它包括采购公司和供应商(一个或多个),他们通过 紧密合作来实现最大化的利润分配。这些企业未必构成整个供应链,但他们是供应链中的主要成员之 扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争 扩展企业的概念是随着全球化市场、顾客化生产、环保化生产而产生的。全球市场竞争的日益激烈,以及 顾客化生产都增加了企业产品在全球范围竞争的压力。同时,产品与工艺的环境保护需求迫使企业在生产 过程中考虑产品的整个寿命周期中可能出现的问题,以确保产品出厂后是安全的。这些压力使得企业必须 考虑更广泛的问题,不仅仅是局限在考虑企业内部问题,而应是把企业作为供应链的一个部分看待。这样 在供应链管理环境下就产生了扩展企业的概念 扩展企业的概念同时也是在现代信息技术和通信技术的广泛应用的基础上提出的。IT在供应链企业中的 广泛应用以及企业间电子商务的发展是扩展企业的特征之一
MCI 公司的转包合同每年都在变换，他们有专门的小组负责寻找能为其服务增值的企业，从而使 MCI 公司 能提供最先进的服务。他的通讯软件包都是由其他企业所完成的，而他所要做的（也就是他的核心业务） 是将所有通讯软件包集成在一起为客户提供最优质的服务。 四、全球范围的业务外包 在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。在全球范围内对原材料、零部件的配置正 成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。全球资源配置已经使许多行业的产品制造国的 概念变得模糊了。原来由一个国家制造的产品，可能通过远程通讯技术和迅捷的交通运输成为国际组装而 成的产品，开发、产品设计、制造、市场营销、广告等可能是由分布在世界各地的能为产品增值最多的企 业完成的。例如，通用汽车公司的 Pontiac Le Mans 已经不能简单定义为美国制造的产品，它的组装生产 是在南韩完成的，发动机、车轴、电路是由日本提供，设计工作在德国，其他一些零部件来自于台湾地 区、新加坡和日本，西班牙提供广告和市场营销服务，数据处理在爱尔兰和巴贝多完成，其他一些服务如 战略研究、律师、银行、保险等分别由底特律、纽约、和华盛顿等地提供。只有大约总成本的 40%成本发 生在美国本土。 全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再定货可能 遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。因此，全球业务外包需要有关人员具 备专业的国际贸易知识，包括国际物流、外汇、国际贸易实务、国外供应商评估等方面的知识。 五、业务外包与信息技术 没有信息技术的快速发展，就没有业务外包的迅速普及。据一项调查表明，信息技术占所有业务外包开支 的大约 28%，几乎每一家实行业务外包的公司都把自己信息部门的某些职能外包出去了。美国有关部门的 调查报告显示，该国实行业务外包公司 1998 年用于信息技术方面的业务外包开支，比上年高出 12%。外 包可能性仅次于信息技术的职能是财务和人力资源管理。不过这两种职能的平均年度外包开支还不到信息 技术部门的三分之一。业务外包源于信息技术的推动，从根本上说，还因为信息技术为企业业务外包的快 速运行，提供了必不可少的载体。即便不搞信息技术的业务外包，其他诸如制造业务、财务、行政管理等 外包，都离不开信息载体的运作，特别是营销业务中的网上商务外包，更需要先进的信息技术运载。所 以，企业推行业务外包，前提是必须建立好自己的信息系统，并加快推进信息工作现代化，特别是充分利 用互联网，使自己的商业经营融入全球信息网络。 这样，才能为业务外包创造必要条件。 第三节 供应链管理环境下的扩展企业 供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，尤其是在业务外包思想 的指导下，强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强-强联合的方式，使每 个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到共赢（win-win）的效果，这种竞争方式将改变企业的组 织结构、管理机制、企业文化，是一种新的企业模式，我们不妨称之为扩展企业（Extended Corporation）。即在供应链管理环境下，在业务外包的基础上产生的一种新的企业形式。 一、扩展企业的产生与定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过 紧密合作来实现最大化的利润分配。这些企业未必构成整个供应链，但他们是供应链中的主要成员之一。 扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。 扩展企业的概念是随着全球化市场、顾客化生产、环保化生产而产生的。全球市场竞争的日益激烈，以及 顾客化生产都增加了企业产品在全球范围竞争的压力。同时，产品与工艺的环境保护需求迫使企业在生产 过程中考虑产品的整个寿命周期中可能出现的问题，以确保产品出厂后是安全的。这些压力使得企业必须 考虑更广泛的问题，不仅仅是局限在考虑企业内部问题，而应是把企业作为供应链的一个部分看待。这样 在供应链管理环境下就产生了扩展企业的概念。 扩展企业的概念同时也是在现代信息技术和通信技术的广泛应用的基础上提出的。IT 在供应链企业中的 广泛应用以及企业间电子商务的发展是扩展企业的特征之一
在一定程度上,扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间、企业与 企业之间集成的要求而产生的,这使得企业与企业之间的职能能够跨越企业的界限得以集成,从而发挥更 大的资源配置优势 扩展企业的理论模型 (一)传统制造模式下的扩展企业模型 图3-1是基于传统制造模式下的扩展企业模型。从图中可以看出,企业必须强调在企业与企业之间的合作 设计与产品模式、用户驱动的设计、供应链管理与用户订单执行与控制等四个方面的职能,它们也是扩展 企业的主要职能领域。而EDI、现代先进计算机网络等技术使得整个价值链的集成成为可能,扩展企业的 概念从而得以提出和发展。 图3-1传统制造模式下的扩展企业模型 与企业之间集成的要求而产生的,这不仅使得企业与企业之间的职能能够跨越企业界限得以集成,从而 挥更大的资源配置优势,同时也使得企业之间的文化、工作经验得到交流,信息和数据得以畅通 1.用户驱动的设计 在目前买方市场竞争环境下,开发有市场竞争力的产品,就必须考虑用户的需求。主要形式有:直接根据 用户要求(用户直接向制造商提出特殊的产品需求)设计新产品,或者是在用户市场调查的基础上进行新 的设计 2.用户订单执行与控制 主要控制制造计划的实施情况和保证交货期协议,以确保实现对用户作出的承诺。其中必然要考虑制造过 程中的物流问题。 3.供应链管理 扩展企业基于JIT和精细生产原则而运作,供应链管理具有良好的生产计划功能,可以确保物料在不拖延 计划的基础上,在准确的时间到达准确的地点(而且包括企业内部和企业之间) 4.合作设计产品模式 扩展企业的运作要求能在产品设计中与原材料供应商等保持紧密的合作,以确保产品尽可能使用最好的 最近的原材料或零部件。 (二)基于供应链管理的扩展企业模型 正如前面所说,集成化供应链管理模式下的企业是扩展了的企业。这一扩展企业的模型如图3-2所示。由 于该模型很像英文字母X,因此简称为X模型。这一模型的提出奠定了集成化供应链管理研究的基础,更 为重要的是,该模型蕴含了集成化供应链管理的哲理 1.生产系统设计思想 传统的企业生产者在生产系统设计中主要从生产角度考虑,从企业内部因素考虑,没有从集成的角度去考 虑物流、信息流。供应、生产、分销没有形成真正有机的整体,而X模型体现了系统工程观点,把三者有 机结合起来 2.产品设计与制造过程设计 为了提高供应的质量(成本,服务,提前期),过去人们只是从企业的内部考虑如何挖掘潜能,没有从市 场的角度考虑供应商与制造商之间的合作关系,没有考虑业务外包问题。X模型体现了并行工程的思想 把产品与制造设计工作和供应商、分销商乃至顾客都考虑进去,建立协同的工作环境
在一定程度上，扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间、企业与 企业之间集成的要求而产生的，这使得企业与企业之间的职能能够跨越企业的界限得以集成，从而发挥更 大的资源配置优势。 二、扩展企业的理论模型 （一）传统制造模式下的扩展企业模型 图 3-1 是基于传统制造模式下的扩展企业模型。从图中可以看出，企业必须强调在企业与企业之间的合作 设计与产品模式、用户驱动的设计、供应链管理与用户订单执行与控制等四个方面的职能，它们也是扩展 企业的主要职能领域。而 EDI、现代先进计算机网络等技术使得整个价值链的集成成为可能，扩展企业的 概念从而得以提出和发展。 图 3-1 传统制造模式下的扩展企业模型 一定程度上而言，扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间在企业 与企业之间集成的要求而产生的，这不仅使得企业与企业之间的职能能够跨越企业界限得以集成，从而发 挥更大的资源配置优势，同时也使得企业之间的文化、工作经验得到交流，信息和数据得以畅通。 1. 用户驱动的设计 在目前买方市场竞争环境下，开发有市场竞争力的产品，就必须考虑用户的需求。主要形式有：直接根据 用户要求（用户直接向制造商提出特殊的产品需求）设计新产品，或者是在用户市场调查的基础上进行新 的设计。 2.用户订单执行与控制 主要控制制造计划的实施情况和保证交货期协议，以确保实现对用户作出的承诺。其中必然要考虑制造过 程中的物流问题。 3.供应链管理 扩展企业基于 JIT 和精细生产原则而运作，供应链管理具有良好的生产计划功能，可以确保物料在不拖延 计划的基础上，在准确的时间到达准确的地点（而且包括企业内部和企业之间）。 4.合作设计产品模式 扩展企业的运作要求能在产品设计中与原材料供应商等保持紧密的合作，以确保产品尽可能使用最好的、 最近的原材料或零部件。 （二）基于供应链管理的扩展企业模型 正如前面所说，集成化供应链管理模式下的企业是扩展了的企业。这一扩展企业的模型如图 3-2 所示。由 于该模型很像英文字母 X，因此简称为 X 模型。这一模型的提出奠定了集成化供应链管理研究的基础，更 为重要的是，该模型蕴含了集成化供应链管理的哲理。 1.生产系统设计思想 传统的企业生产者在生产系统设计中主要从生产角度考虑，从企业内部因素考虑，没有从集成的角度去考 虑物流、信息流。供应、生产、分销没有形成真正有机的整体，而 X 模型体现了系统工程观点，把三者有 机结合起来。 2.产品设计与制造过程设计 为了提高供应的质量（成本，服务，提前期），过去人们只是从企业的内部考虑如何挖掘潜能，没有从市 场的角度考虑供应商与制造商之间的合作关系，没有考虑业务外包问题。X 模型体现了并行工程的思想， 把产品与制造设计工作和供应商、分销商乃至顾客都考虑进去，建立协同的工作环境
3.集成的生产计划与控制模式 传统的企业生产计划是以物料需求为中心展开的,缺乏和供应商的协调,企业在制定计划时没有考虑供应 商以及分销商的实际情况、不确定性对库存和服务水平的影响,库存控制策略也难以发挥作用。在X模型 中,供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策,也就是说,企业的生产 计划与库存的优化控制不但要优化内部的业务流程,更要跳出以物料需求为中心的生产制造管理的局限, 从供应链的整体出发,进行全面的优化控制,充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致,实现信息 的共享与集成,以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划,获得柔性敏捷的市场响应能力 4体现企业间的战略伙伴关系 X模型除了信息的集成、经济利益的联系外,还体现了企业间的一种新型的合作关系-战略伙伴关系,它 有利于企业改进生产系统,提高产品质量,降低成本,实现JT生产,使采购与交货,生产计划与执行在 一种透明的方式下完成,并且能基于相互独立又相互促进的各合作伙伴的实际能力或需求,获得供应链的 同步化运作。 今天的制造企业面临着比以往更大的竞争,市场全球化、产品需求顾客化和交货及时化对制造商形成巨大 的压力。新兴的全球化市场取代了区域性市场,市场体系更加开放、贸易壁垒减少、运输和通信技术不断 进步将企业推向全球市场。这种开放式的结构要求企业与供应商和顾客建立更加紧密的联系,建立基于整 个价值链的扩展企业,以响应市场的挑战 三、扩展企业的目标与特征 扩展企业的概念部分来自于在地理上分布的制造业,他们为了获得竞争优势需要建立正式的合作伙伴关 系。这种思想的核心就是要利用外部的资源和服务,而不是去拥有它。这种形式的合作表现为在独立的制 造企业间设计、开发、成本控制形成有共同利益的链。扩展企业的另一个特征就是要求信息和物料在合作 企业间同步和协调流动 扩展企业合作的目标主要体现以下几个方面 1)缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期 2)提高对产品上市时间的要求,开展基于时间的竞争。 采用更广泛的产品周期的概念 4)形成更为有效的组织和系统 扩展企业超越了传统组织的界限。它不仅包括了企业的各个职能部门本身,而且相应涵盖了企业与它的顾 客、供应商、商业伙伴的关系。扩展企业要对产品整个生命周期负责,从原材料购买和供应管理、产品分 销和客户服务,最后直到产品的回收和处理 扩展企业主要具有以下的特征。 1)核心企业集中体现核心竞争力的商业活动,对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。 外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力,增强相互之间的依赖,实现共同的利益。 2)扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系,把他们当作合作伙伴而不是竞 争对手。 )为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成,扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组 织的商业活动 杰格夫和布郎(H.S. Jager, J. Browne)强调,企业内部各职能部门间的集成,如设计、计划、营销、 储和运输,是组建扩展企业的先决条件。必须提到的是,如果一个企业对别的企业承担某种扩展企业形式 的义务( Commi tment),那么该项合作的义务仅限于事先约定的合同条件本身。这并不能限制企业参与其他 的合作,如与某供应链以外的其他企业展开类似的合作 四、扩展企业的采购关系 随着在供应链管理环境下企业之间合作关系的加强,采购供应问题逐渐成为决策者要考虑的重要问题
3.集成的生产计划与控制模式 传统的企业生产计划是以物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业在制定计划时没有考虑供应 商以及分销商的实际情况、不确定性对库存和服务水平的影响，库存控制策略也难以发挥作用。在 X 模型 中，供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策，也就是说，企业的生产 计划与库存的优化控制不但要优化内部的业务流程，更要跳出以物料需求为中心的生产制造管理的局限， 从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息 的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。 4.体现企业间的战略伙伴关系 X 模型除了信息的集成、经济利益的联系外，还体现了企业间的一种新型的合作关系-战略伙伴关系，它 有利于企业改进生产系统，提高产品质量，降低成本，实现 JIT 生产，使采购与交货，生产计划与执行在 一种透明的方式下完成，并且能基于相互独立又相互促进的各合作伙伴的实际能力或需求，获得供应链的 同步化运作。 今天的制造企业面临着比以往更大的竞争，市场全球化、产品需求顾客化和交货及时化对制造商形成巨大 的压力。新兴的全球化市场取代了区域性市场，市场体系更加开放、贸易壁垒减少、运输和通信技术不断 进步将企业推向全球市场。这种开放式的结构要求企业与供应商和顾客建立更加紧密的联系，建立基于整 个价值链的扩展企业，以响应市场的挑战。 三、扩展企业的目标与特征 扩展企业的概念部分来自于在地理上分布的制造业，他们为了获得竞争优势需要建立正式的合作伙伴关 系。这种思想的核心就是要利用外部的资源和服务，而不是去拥有它。这种形式的合作表现为在独立的制 造企业间设计、开发、成本控制形成有共同利益的链。扩展企业的另一个特征就是要求信息和物料在合作 企业间同步和协调流动。 扩展企业合作的目标主要体现以下几个方面。 1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。 2）提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。 3）采用更广泛的产品周期的概念。 4）形成更为有效的组织和系统。 扩展企业超越了传统组织的界限。它不仅包括了企业的各个职能部门本身，而且相应涵盖了企业与它的顾 客、供应商、商业伙伴的关系。扩展企业要对产品整个生命周期负责，从原材料购买和供应管理、产品分 销和客户服务，最后直到产品的回收和处理。 扩展企业主要具有以下的特征。 1）核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。 外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。 2）扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞 争对手。 3）为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组 织的商业活动。 杰格夫和布郎（H.S.Jagev，J.Browne）强调，企业内部各职能部门间的集成，如设计、计划、营销、存 储和运输，是组建扩展企业的先决条件。必须提到的是，如果一个企业对别的企业承担某种扩展企业形式 的义务(Commitment)，那么该项合作的义务仅限于事先约定的合同条件本身。这并不能限制企业参与其他 的合作，如与某供应链以外的其他企业展开类似的合作。 四、扩展企业的采购关系 随着在供应链管理环境下企业之间合作关系的加强，采购供应问题逐渐成为决策者要考虑的重要问题
在传统的企业中,自制或外购决策是在衡量制造成本与采购成本的基础上做出的。而在扩展企业中,企业 会将不是核心竞争力的业务尽可能外包。扩展企业要考虑的除了自制-外包决策问题外,还要考虑以下三 个方面的问题 1)新产品和服务开发。供应链上的合作伙伴可以看作是提供新技术、各类专家(在新物料、工艺技术、 技术预测等方面)的主要来源。 2)价值分析与价值工程。供应链上的合作伙伴可以协助企业通过价值工程改进产品和工艺 3)供应商管理与协调。供应商将被分为短期合作伙伴、长期合作的战略性合作伙伴来分别进行管理与协 所以,在扩展企业之间必须建立一种相互信任的关系,以维持企业之间的长期合作。这主要有以下几种信 任关系 1)合同信任关系。主要是信守诺言,如准时交货、准时付帐、保持信誉度。 2)竞争信任关系。这取决于企业执行一项职能时的技术和管理方面的竞争力 3)良好愿望型信任关系 五、扩展企业的生产计划与控制 扩展企业的生产率必须与市场的需求率保持一致。如果产量过高,必然引起高库存,致使扩展企业不得不 承担高成本的损失,结果可能是失去了扩展企业的优势。因此,扩展企业必须在保持低投资成本的基础 上,按市场需求(尽管市场需求不断变化)安排生产,以达到供给与需求的均衡。但是,订单在供应链上 传送的时候总是会被放大,即存在着需求变异放大效应(有关这方面的内容在第8章进行了详细介绍) 例如,零售商为了防止缺货而带来的损失,就会向供应商采购高于实际需求的产品,而供应商看到订货需 求增加了,他们会做出同样的决定,并且会保留更多的库存,如此前溯一直到原材料供应商,几乎每经过 一个企业,需求就被放大一级。如果在整个供应链中经常出现缺货,采购者就会保持一定的安全库存以防 不测。补充大量的安全库存成为订货中的一个放大需求。这种放大效应的原因之一就是供应链中各个企业 对不同需求的反应时间不同。因为反应时间的延迟,企业在需求产生的前期,如不能迅速组织生产或过多 地生产就会导致丧失市场机会或积压库存,如图3-3所示。 图3-3延时的影响(需求的放大效应) 如果动态变化的市场需求可以在不增加放大效应的前提下得到满足,在供应链上增加的需求就不可能是因 为安全库存和超额订货而变化。也就是说,需求必然是在供应链上实时发生的。如果企业能够与客户以及 供应商建立紧密的合作关系,在设计开发上互相合作,可以达到缩短提前期的效果,并且相互之间的需求 信息也将更为确定,从而减少因超额订货和增加安全库存造成的放大效应 在使用MRP等管理系统的企业中,安全库存和安全提前期的使用增加了低价值零部件需求的变动性。这可 以通过JIT购来解决(即在适当的时候采购适量的零部件),而不是通过修改采购批量来解决。在扩展 企业中,这意味着企业可以在任何时候订购任意批量的零部件,并且可以在最短的时间内得到满足。从而 采购是与主生产计划(MPS)或销售计划紧密相联的,而不是与传统的MRP处理结果(净需求量)一致 合作企业就必须具有查阅或拥有采购企业相关信息的权力,包括订单预测信息和生产信息,从而保证供应 商能够在最短的时间内对采购企业的需求变化作出反应。 委托企业(采购企业)的生产计划必须考虑自身企业与供应企业在能力与负荷之间的平衡。对于供应企业 来说,它必须与采购企业共享具体的生产信息,以共同控制满足的需求过程。这意味着合作企业之间必须 做到在生产计划级别上的信息共享,而不仅仅是相互在价格的基础上交换产品。在供应链中,尤其是从扩 展企业的概念来看,未来企业之间更像是在买卖时间和资源能力,而不仅仅是产品本身。 有关这方面的内容将在以后的章节中进行更为详细的讨论 全球业务外包与供应链扩展企业 A.通用汽车公司( General motors)的运输业务外包 通用汽车公司通过采用业务外包策略,把运输和物流业务外包给理斯维物流( Leaseway 司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作,通用汽车公司则集中力量于 其核心业务上-制造轿车和卡车。始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本,缩短了18%的运输时
在传统的企业中，自制或外购决策是在衡量制造成本与采购成本的基础上做出的。而在扩展企业中，企业 会将不是核心竞争力的业务尽可能外包。扩展企业要考虑的除了自制-外包决策问题外，还要考虑以下三 个方面的问题。 1）新产品和服务开发。供应链上的合作伙伴可以看作是提供新技术、各类专家（在新物料、工艺技术、 技术预测等方面）的主要来源。 2）价值分析与价值工程。供应链上的合作伙伴可以协助企业通过价值工程改进产品和工艺。 3）供应商管理与协调。供应商将被分为短期合作伙伴、长期合作的战略性合作伙伴来分别进行管理与协 调。 所以，在扩展企业之间必须建立一种相互信任的关系，以维持企业之间的长期合作。这主要有以下几种信 任关系。 1）合同信任关系。主要是信守诺言，如准时交货、准时付帐、保持信誉度。 2）竞争信任关系。这取决于企业执行一项职能时的技术和管理方面的竞争力。 3）良好愿望型信任关系。 五、扩展企业的生产计划与控制 扩展企业的生产率必须与市场的需求率保持一致。如果产量过高，必然引起高库存，致使扩展企业不得不 承担高成本的损失，结果可能是失去了扩展企业的优势。因此，扩展企业必须在保持低投资成本的基础 上，按市场需求（尽管市场需求不断变化）安排生产，以达到供给与需求的均衡。但是，订单在供应链上 传送的时候总是会被放大，即存在着需求变异放大效应（有关这方面的内容在第 8 章进行了详细介绍）。 例如，零售商为了防止缺货而带来的损失，就会向供应商采购高于实际需求的产品，而供应商看到订货需 求增加了，他们会做出同样的决定，并且会保留更多的库存，如此前溯一直到原材料供应商，几乎每经过 一个企业，需求就被放大一级。如果在整个供应链中经常出现缺货，采购者就会保持一定的安全库存以防 不测。补充大量的安全库存成为订货中的一个放大需求。这种放大效应的原因之一就是供应链中各个企业 对不同需求的反应时间不同。因为反应时间的延迟，企业在需求产生的前期，如不能迅速组织生产或过多 地生产就会导致丧失市场机会或积压库存，如图 3-3 所示。 图 3-3 延时的影响（需求的放大效应） 如果动态变化的市场需求可以在不增加放大效应的前提下得到满足，在供应链上增加的需求就不可能是因 为安全库存和超额订货而变化。也就是说，需求必然是在供应链上实时发生的。如果企业能够与客户以及 供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，可以达到缩短提前期的效果，并且相互之间的需求 信息也将更为确定，从而减少因超额订货和增加安全库存造成的放大效应。 在使用 MRP 等管理系统的企业中，安全库存和安全提前期的使用增加了低价值零部件需求的变动性。这可 以通过 JIT 采购来解决（即在适当的时候采购适量的零部件），而不是通过修改采购批量来解决。在扩展 企业中，这意味着企业可以在任何时候订购任意批量的零部件，并且可以在最短的时间内得到满足。从而 采购是与主生产计划（MPS）或销售计划紧密相联的，而不是与传统的 MRP 处理结果（净需求量）一致。 合作企业就必须具有查阅或拥有采购企业相关信息的权力，包括订单预测信息和生产信息，从而保证供应 商能够在最短的时间内对采购企业的需求变化作出反应。 委托企业（采购企业）的生产计划必须考虑自身企业与供应企业在能力与负荷之间的平衡。对于供应企业 来说，它必须与采购企业共享具体的生产信息，以共同控制满足的需求过程。这意味着合作企业之间必须 做到在生产计划级别上的信息共享，而不仅仅是相互在价格的基础上交换产品。在供应链中，尤其是从扩 展企业的概念来看，未来企业之间更像是在买卖时间和资源能力，而不仅仅是产品本身。 有关这方面的内容将在以后的章节中进行更为详细的讨论。 全球业务外包与供应链扩展企业 A. 通用汽车公司(General Motors)的运输业务外包 通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维物流（Leaseway Logistics）公 司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到 31 个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于 其核心业务上-制造轿车和卡车。始于 1991 年的合作节约了大约 10%的运输成本，缩短了 18%的运输时
间,裁减了一些不必要的物流职能部门,减少了整条供应链上的库存,并且在供应链运作中保持了高效的 反应能力。理斯维在 Cleveland设有一个分销中心处理交叉复杂的运输路线,通过电子技术排列它与各通 用汽车公司的北美工厂的路线,这样可以动态地跟踪装运情况,并且根据实际需求实现JIT方式的运输 理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运落后于计划,理斯维可以迅速 地调整运输路线的组合 理斯维采用的精细可视路线技术保证了通用汽车公司的生产线上的低库存水平。 保斯公司( Bose Corporation)的全球资源配置中的运输控制 众多的公司在全球资源配置上具有不同的经历。保斯公司是国际著名的生产高保真喇叭的公司,它采用 JIT的生产模式。它的零部件在全球范围内购买,等于将零部件的制造工作外包给全球范围内的供应 它的供应商分布在北美、远东和欧洲。采购与物流部的总监 Lance Dixon认为,采用JIT供应方式就可以保持低的库存水平,但是他们仍然采用其他各种方法来保证低库存 水平与零部件外购之间的平衡 控制运输是保斯公司采购策略的核心之一,包括控制计划内和计划外的不可预知的意外情况。它不仅控制 内向的运输,而且控制外向的运输,控制范围从始于供应商将零部件转交到运输商手中,到结束于产品销 售到用户手中为止。为了保证控制的效率,保斯公司减少了运输供应商的数量,但是与这些供应商保持紧 密的、利益共享的合作关系。例如,保斯公司与位于 Jacksonville的PIE全国运输公司、位于波斯顿的 Florida.W.N. Proctor公司保持着紧密的合作关系,他们是保斯公司国际物流系统的关键运输商。同时保 斯公司建立了一套EDI系统标准,使公司可以与PIE的230个电脑终端保持动态联系,如果一个国内发货 将要开始,有关信息立即可以发送到终端。 Proctor公司主要处理国际货运,当一个货发到飞机或货轮船 上,有关信息也将同步发送到 Proctor公司的信息系统上。所有相关的货运信息将用于有效的控制库存。 通过这些方法,保斯公司实现有效的全球资源配置 C.福特汽车公司( Ford motor)的全球资源配置策略 福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。目前福特汽车公司大约有60%的成本是用在采购原材 料和零部件上。在福特汽车公司的全球资源配置中,它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他 些国家进行原材料和零部件的采购。福特汽车公司的全球范围的采购已经有很长的历史了,从20世纪 70年代开始,它着重于评价全球范围内的供应商,以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供 者。最近几年,福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的福特2000采购战略,它的目标是建立 个适于全球制造的汽车生产环境,零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。福特 汽车公司建立了一日报交货系统应用于它的17个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。 尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库,能否从当地仓库实现JIT供货仍然是 福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。 福特汽车公司与供应商保持紧密合作,并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训,这与不同地区以及 公司的不同需求有关。一般而言,发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外 供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系,因此,对于很多关键部件,福 特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持。与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得 到缓和。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而 言,国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性,短期计划调 整的频率也比以前更低 D.扩展企业-博世( Bosch)公司 图3-4是扩展企业的一个基本模型,企业与供应商之间联系时,企业是用户;而企业与用户之间联系时 企业则处于供应商的地位,从而在与上下游企业之间的合作中形成扩展企业。在实际供应链运作中,扩 企业处于供应商与用户组成的网络链中,而不仅仅是线性的价值链中,这可以从供应链的模型中直观地看 出。从概念上来说,扩展企业在大小和复杂程度上不存在技术上的限制。扩展企业之间的激励和自我约束 机制可以解决和处理复杂的各类问题。通讯技术是复杂扩展企业网络的技术基础。软件工具的开发也为扩 展企业的运行提供了有力支持 如果一个企业与扩展企业建立了按扩展企业合作模式运作的协议,虽然企业受到合同有关条款的约束,但 并不影响他与不在此供应链中的其他企业之间的合作。如图3-5中的博世公司,它生产小汽车的汽油输入 系统,它同时为奔驰和奥迪提供该系统,并与这两个公司的信息系统保持紧密联系。它同时是两个扩展企 业的一个子系统,分别按照协议的设计要求、规定的数量和生产计划进行生产供应。同时相互的协议促进 博世公司不断改进产品设计,并且保证在信息交流中不发生奔驰与奥迪之间的信息冲突
间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的 反应能力。理斯维在 Cleveland 设有一个分销中心处理交叉复杂的运输路线，通过电子技术排列它与各通 用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态地跟踪装运情况，并且根据实际需求实现 JIT 方式的运输。 理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速 地调整运输路线的组合。 理斯维采用的精细可视路线技术保证了通用汽车公司的生产线上的低库存水平。 B. 保斯公司(Bose Corporation)的全球资源配置中的运输控制 众多的公司在全球资源配置上具有不同的经历。保斯公司是国际著名的生产高保真喇叭的公司，它采用 JIT 的生产模式。它的零部件在全球范围内购买，等于将零部件的制造工作外包给全球范围内的供应商， 它的供应商分布在北美、远东和欧洲。采购与物流部的总监 Lance Dixon 认为，采用 JIT 供应方式就可以保持低的库存水平，但是他们仍然采用其他各种方法来保证低库存 水平与零部件外购之间的平衡。 控制运输是保斯公司采购策略的核心之一，包括控制计划内和计划外的不可预知的意外情况。它不仅控制 内向的运输，而且控制外向的运输，控制范围从始于供应商将零部件转交到运输商手中，到结束于产品销 售到用户手中为止。为了保证控制的效率，保斯公司减少了运输供应商的数量，但是与这些供应商保持紧 密的、利益共享的合作关系。例如，保斯公司与位于 Jacksonville 的 PIE 全国运输公司、位于波斯顿的 Florida.W.N.Proctor 公司保持着紧密的合作关系，他们是保斯公司国际物流系统的关键运输商。同时保 斯公司建立了一套 EDI 系统标准，使公司可以与 PIE 的 230 个电脑终端保持动态联系，如果一个国内发货 将要开始，有关信息立即可以发送到终端。Proctor 公司主要处理国际货运，当一个货发到飞机或货轮船 上，有关信息也将同步发送到 Proctor 公司的信息系统上。所有相关的货运信息将用于有效的控制库存。 通过这些方法，保斯公司实现有效的全球资源配置。 C. 福特汽车公司(Ford Motor)的全球资源配置策略 福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。目前福特汽车公司大约有 60%的成本是用在采购原材 料和零部件上。在福特汽车公司的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他 一些国家进行原材料和零部件的采购。福特汽车公司的全球范围的采购已经有很长的历史了，从 20 世纪 70 年代开始，它着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供 者。最近几年，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的福特 2000 采购战略，它的目标是建立 一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。福特 汽车公司建立了一日报交货系统应用于它的 17 个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。 尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现 JIT 供货仍然是 福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。 福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及 公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外 供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福 特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持。与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得 到缓和。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而 言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调 整的频率也比以前更低。 D. 扩展企业-博世(Bosch)公司 图 3-4 是扩展企业的一个基本模型，企业与供应商之间联系时，企业是用户；而企业与用户之间联系时， 企业则处于供应商的地位，从而在与上下游企业之间的合作中形成扩展企业。在实际供应链运作中，扩展 企业处于供应商与用户组成的网络链中，而不仅仅是线性的价值链中，这可以从供应链的模型中直观地看 出。从概念上来说，扩展企业在大小和复杂程度上不存在技术上的限制。扩展企业之间的激励和自我约束 机制可以解决和处理复杂的各类问题。通讯技术是复杂扩展企业网络的技术基础。软件工具的开发也为扩 展企业的运行提供了有力支持。 如果一个企业与扩展企业建立了按扩展企业合作模式运作的协议，虽然企业受到合同有关条款的约束，但 并不影响他与不在此供应链中的其他企业之间的合作。如图 3-5 中的博世公司，它生产小汽车的汽油输入 系统，它同时为奔驰和奥迪提供该系统，并与这两个公司的信息系统保持紧密联系。它同时是两个扩展企 业的一个子系统，分别按照协议的设计要求、规定的数量和生产计划进行生产供应。同时相互的协议促进 博世公司不断改进产品设计，并且保证在信息交流中不发生奔驰与奥迪之间的信息冲突