《管理学原理》笔记 管理学原理 教材:《管理学》人大出版,50.0(美)斯蒂芬P罗宾斯 参考书1:《中国企业管理教学案例》 教学目的:以变革为中心,两条主线:历史实践发展,职能线计划,组织导控制,学会 一套行话,讲一套理论,成一套习惯。 参考书2:《管理学精要》(亚洲篇)(美)约瑟夫·普蒂… 《西方管理思想史》孙耀君,山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》(美)迈克尔·波特,清华大学出版社。 管理的目的:效率+效果 背景知识: 顾客观存在 customer主导权转移到顾客手中① 3c' sworld1竞争 competition② 变化 change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题,不能使顾客满意的企业,注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模,范围和激烈程度前所未有,竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域,从传 统的工商业,一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外,没有什么东西是不变的,产品和服务的生命周期从一年为单位变 成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短,除了质量高、价格低、服务好 外,速度还必须快。 二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限,新的竞争者可能会在任何时刻,在世界上任何地点突然出现。 如果组织者要想取得长期的成功,管理者必须从全球的角度考虑问题 在国际经营领域中,跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中,必须考虑各国环境,包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展,绿色经济 在这样的环境下,企业生存所必需的特征有:FFIl 快速Fast 灵活 Flexible 勇于创新 Innovation 持续不断地改进 Improvement 企业及企业管理的演变 股东( shareholder)→受益各方( stakeholder)(顾客、职工、供应商、社会、股东) 第1页共21页
《管理学原理》笔记 第 1 页 共 21页 管理学原理 教材:《管理学》人大出版，50.00（美）斯蒂芬 P.罗宾斯 参考书 1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会 一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书 2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫• 普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔• 波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在 customer 主导权转移到顾客手中① 3c’sworld 竞争 competition② 变化 change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传 统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变 成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好 外，速度还必须快。 二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。 如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速 Fast 灵活 Flexible 勇于创新 Innovation 持续不断地改进 Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder） 受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东)
《管理学原理》笔记 组织结构扁平化,部门间界限更加模糊甚消失,自我导向的团队成为组织活动的核 一横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 企业间新型的竞争与协作关系,导致了共生共荣的企业生态系统诞生 战略联盟、网络企业、外包等形式的出现将使得企业概念本身变得更加丰富 当前管理发展的新动向 一战略地位的提高 以质量为核心的管理体系的谜语认同 以顾客满意为目标的经营理念和经营方式的研究 企业再造工程的热潮 管理]一是让别人和自己一起去实现既定目标的过程,是一切集体活动所不可缺少的 要素 管理的目的}一效率+效果 管理的层次]:高层管理事务]:人际关系方面 中层管理 信息传递 基层管理 决策制定 管理者]——指挥别人活动的人 管理者的职能]——计划、组织、领导、控制 ①计划:a.确定企业发展目标,形成目标体系(总分)(从顶向F分解,从底向上实现) b.战略(确定主攻方向及资源分配最优方式) c.具体的操作性计划 ②组织:a.建立一个组织结构 b.人员配备(人力资源管理)选拨人、考评人、培训人 ③领导:对下属施加影响的过程 a.沟通 b.激励 C.领导方式和作风 ④控制:找到偏差并纠偏的过程 [管理的条件]:①一致认可的目标 ②两个以上的人(集体组织) 组织是一个系统 五个内部要素:人、物、信息、机构和目的。 管理的发展阶段: ①早期的管理实践和管理思想阶段(人类产生——18世纪工业革命前) ②管理发展的萌芽阶段(18世纪工业革命—-19世纪末20世纪初) ③古典管理理论阶段(19世纪和20世纪初--20世纪30年代) ④人类关系学说和行为科学阶段(30年代——60年代) ⑤现代管理阶段(60年代——80年代) ⑥80年代后的新发展(80年代一一今) 第2页共21页
《管理学原理》笔记 第 2 页 共 21页 ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核 心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生 ——战略联盟、网络企业、外包等形式的出现将使得企业概念本身变得更加丰富。 当前管理发展的新动向 ——战略地位的提高 ——以质量为核心的管理体系的谜语认同 ------以顾客满意为目标的经营理念和经营方式的研究 ------企业再造工程的热潮 [管理]——是让别人和自己一起去实现既定目标的过程，是一切集体活动所不可缺少的 要素。 [管理的目的]——效率+效果 [管理的层次]： 高层管理 [事务]： 人际关系方面 中层管理 信息传递 基层管理 决策制定 [管理者]——指挥别人活动的人 [管理者的职能]——计划、组织、领导、控制 ①计划：a.确定企业发展目标，形成目标体系（总分）（从顶向 F 分解，从底向上实现） b.战略（确定主攻方向及资源分配最优方式） c.具体的操作性计划 ②组织： a.建立一个组织结构 b.人员配备（人力资源管理）选拨人、考评人、培训人 ③领导：对下属施加影响的过程 a.沟通 b.激励 c.领导方式和作风 ④控制：找到偏差并纠偏的过程 [管理的条件]：①一致认可的目标 ②两个以上的人（集体组织） 组织是一个系统 五个内部要素：人、物、信息、机构和目的。 管理的发展阶段： ①早期的管理实践和管理思想阶段（人类产生——18 世纪工业革命前） ②管理发展的萌芽阶段（18 世纪工业革命——19 世纪末 20 世纪初） ③古典管理理论阶段（19 世纪和 20 世纪初——20 世纪 30 年代） ④人类关系学说和行为科学阶段（30 年代——60 年代） ⑤现代管理阶段（60 年代——80 年代） ⑥80 年代后的新发展（80 年代——今）
《管理学原理》笔记 早期:①古代管理思想:苏美尔人、埃及金字塔、巴比伦汉穆拉比法典希伯来人、希腊 城邦制度、罗马天主教会、中国 ②中世纪的管理思想:威尼斯兵工的管理实践尼克拉马基雅利的管理思想《吾主 论》(群众认可、凝聚力、领导方法) 1.泰勒科学管理之父 泰罗的追随者:享利·甘特、弗兰克和莉连·吉尔布雷斯 泰勒的缺陷:①人是经济人 ②只局限于生产现场 ③强调严格规章制度+经济激励 2.法约尔及其管理过程理论(P29-30) ①企业的职能和管理职能 企业职能:技术、核算、会计、商业、管理、安全 管理职能:为企业活动的开展作计划、指挥、协调和控制 ②14条管理原则(P29) 马克斯·韦伯 以权力为基础[权力:传统世袭]、超凡(天授人权、宗教)、理性合法权 明确的分工 自上而下的等级系统 人员的考评和教育 职业管理人员 遵守规则和纪律 一组织人员之间的关系完全以理性准则为指导,不是个人情感影响 4.霍桑试验及人际关系学说 职工是社会人 组织中存在着非正式的组织 新型的领导能力在提高职工的满足度 存在着霍桑效应(新奇事物的好奇心) 5.管理科学理论 定量方法的发展和应用 主要内容:运筹学、系统分析、决策科学化 主要思路:通过使用数学模型,兼顾管理活动中各个环节之间的关系,从而实现最优 政策 6.现代管理理论的丛林 社会合作学派 经验与案例学派(德鲁克) 人际关系行为学派 社会技术系统学派 决策理论学派 沟通(信息)中心学派 数学学派 7.近年来的趋势、趋向一体化 过程方法 系统方法 第3页共21页
《管理学原理》笔记 第 3 页 共 21页 早期：①古代管理思想：苏美尔人、埃及金字塔、巴比伦汉穆拉比法典希伯来人、希腊 城邦制度、罗马天主教会、中国 ②中世纪的管理思想：威尼斯兵工的管理实践尼克拉马基雅利的管理思想《吾主 论》（群众认可、凝聚力、领导方法） 1．泰勒科学管理之父 泰罗的追随者：享利• 甘特、弗兰克和莉连• 吉尔布雷斯 泰勒的缺陷：①人是经济人 ②只局限于生产现场 ③强调严格规章制度+经济激励 2．法约尔及其管理过程理论（P29--30） ①企业的职能和管理职能 企业职能：技术、核算、会计、商业、管理、安全 管理职能：为企业活动的开展作计划、指挥、协调和控制 ②14 条管理原则（P29） 3．马克斯·韦伯 ——以权力为基础[权力：传统世袭]、超凡（天授人权、宗教）、理性合法权 ——明确的分工 ——自上而下的等级系统 ——人员的考评和教育 ——职业管理人员 ——遵守规则和纪律 ——组织人员之间的关系完全以理性准则为指导，不是个人情感影响 4．霍桑试验及人际关系学说 -职工是社会人 -组织中存在着非正式的组织 -新型的领导能力在提高职工的满足度 -存在着霍桑效应（新奇事物的好奇心） 5．管理科学理论 -定量方法的发展和应用 -主要内容：运筹学、系统分析、决策科学化 -主要思路：通过使用数学模型，兼顾管理活动中各个环节之间的关系，从而实现最优 政策。 6．现代管理理论的丛林 社会合作学派 经验与案例学派（德鲁克） 人际关系行为学派 社会技术系统学派 决策理论学派 沟通（信息）中心学派 数学学派 7．近年来的趋势、趋向一体化 过程方法 系统方法
《管理学原理》笔记 权变方法 8.当前的趋势和问题:变化中的管理实践 全球化 社会责任与管理道德 全面质量管理的影响 企业再造的兴起 顾客满意管理 企业再造工程的含义 企业再造工程是为了获取成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的巨大成就,而对企 业过程进行根本性的再思考和关键性的再设计,“零基思考”企业既定工作方法和流程,打 破常规进行适应性调整,从而达到顾客满意,最终成为世界一流的企业。 93 Recngincering the corporation首次系统、全面阐述这一理论和实践 企业再造工程的动因3 cworld 企业再造工程的特征:(把信息和思维过程授权给顾客) ①思维模式的转变 ②顾客至上,企业再造工程目的是使顾客满意 ③广泛的授权 ④以过程为中心进行系统改造 ⑤创造性地使用信息技术 思维模式 Paradiam(范式 任何“系统”(包括 Paradiam)都有成长极限 思维模式变化 改变种游戏规则 重视顾客 顾客有需求、选择、敏感、个性化、期望高、有影响力 授权和建立团队 授权是要使每个员工能做好的决定,使整个公司具有创造力,公司自然会成长而获高 利润 建立团队并以团队合作的方式经营是现代企业经营的重要形式 企业再造要求塑造新的企业文化 组织文化:组织内共有的价值体系 特征:成员同一性、团体的重要性、对人的关注、单位的一体化控制、风险承受度、报酬 标准、冲突的宽容度。 手段一一结果倾向性 [环境] 一是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构成力量。组织是一个与其具体环境相互作用、 第4页共21页
《管理学原理》笔记 第 4 页 共 21页 权变方法 8．当前的趋势和问题：变化中的管理实践 全球化 社会责任与管理道德 全面质量管理的影响 企业再造的兴起 顾客满意管理 [企业再造工程的含义] 企业再造工程是为了获取成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的巨大成就，而对企 业过程进行根本性的再思考和关键性的再设计，“零基思考”企业既定工作方法和流程，打 破常规进行适应性调整，从而达到顾客满意，最终成为世界一流的企业。 ——93’Recngincering the corporation 首次系统、全面阐述这一理论和实践 ——企业再造工程的动因 3c’world 企业再造工程的特征：（把信息和思维过程授权给顾客） ①思维模式的转变 ②顾客至上，企业再造工程目的是使顾客满意 ③广泛的授权 ④以过程为中心进行系统改造 ⑤创造性地使用信息技术 思维模式 Paradiam(范式) 任何“系统”（包括 Paradiam）都有成长极限 思维模式变化 改变一种游戏规则 重视顾客 顾客有需求、选择、敏感、个性化、期望高、有影响力 授权和建立团队 -——授权是要使每个员工能做好的决定，使整个公司具有创造力，公司自然会成长而获高 利润。 ——建立团队并以团队合作的方式经营是现代企业经营的重要形式 企业再造要求塑造新的企业文化 组织文化：组织内共有的价值体系 特征：成员同一性、团体的重要性、对人的关注、单位的一体化控制、风险承受度、报酬、 标准、冲突的宽容度。 手段——结果倾向性 [环境] ——是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构成力量。组织是一个与其具体环境相互作用
《管理学原理》笔记 相互依存的系统 一般环境:经济条件、政治条件、社会条件、技术条件 具体环境:供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团 ①环境的不确定性 变化程度 复杂程度 ②国际化经营环境:经济因素 a.经济因素包括一个国家的生产力发展状况,居民物质生产水平、产业的构成及发展趋势、 科技发展水平,以及经济增长的稳定性等经济因素是直接影响企业在该国从事生产经营活动 的基本的,具有决定意义的条件。具体包括: 国民产出 收入水平和消费水平 价格水平及其变动 产业的发展及其特征 经济发展阶段:传统社会阶段、过渡阶段、起飞阶段、趋向成熟阶段、高消费阶段 b.经济一体化 是指建立能够促进各国间贸易与合作的跨国家的规则和法规 1)贸易创造和贸易转移 2)经济一体化的程度:自由贸易区、关税同盟、共同市场、经济联盟、政治联盟 c.政治因素 是企业跨国涉及的国家或地区的政治体制,执政党的性质以及一定时期内政府的 政策等对社会经济产生影响作用的诸因素 东道国政策 国际组织的影响 d.文化因素 1)一—文化是人们后天得到的用于解释经验和产生社会行为的知识文化由集团、组织 和社会成员共享 文化一般包括:语言文字、宗教信仰、价值观和态度、行为方式与习惯、物质 要素、审美、教育及社会制度 文化可以分为:国家文化、企业文化、职业文化、组织文化 文化要素的不同可以解释人拉的行为区别 2) Hofstede的国家文化模型 权力差距 回避不确定性 个人主人 男性化 长期取向 例:[海尔的企业文化] ①质量理念:优秀的产品是优秀的人干出来的 ②球体斜坡理论和“OEC管理方法”:日事日毕、日清日高 ③“一、二、三、四”模式 个结果:服务圆满 第5页共21页
《管理学原理》笔记 第 5 页 共 21页 相互依存的系统。 ——一般环境：经济条件、政治条件、社会条件、技术条件 ——具体环境；供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团 ①环境的不确定性 变化程度 复杂程度 ②国际化经营环境：经济因素 a.经济因素包括一个国家的生产力发展状况，居民物质生产水平、产业的构成及发展趋势、 科技发展水平，以及经济增长的稳定性等经济因素是直接影响企业在该国从事生产经营活动 的基本的，具有决定意义的条件。具体包括： 国民产出 收入水平和消费水平 价格水平及其变动 产业的发展及其特征 经济发展阶段：传统社会阶段、过渡阶段、起飞阶段、趋向成熟阶段、高消费阶段 b.经济一体化 ——是指建立能够促进各国间贸易与合作的跨国家的规则和法规 1）贸易创造和贸易转移 2）经济一体化的程度：自由贸易区、关税同盟、共同市场、经济联盟、政治联盟 c.政治因素 ——是企业跨国涉及的国家或地区的政治体制，执政党的性质以及一定时期内政府的 政策等对社会经济产生影响作用的诸因素。…… 东道国政策 国际组织的影响 d.文化因素 1）——文化是人们后天得到的用于解释经验和产生社会行为的知识文化由集团、组织 和社会成员共享 ——文化一般包括：语言文字、宗教信仰、价值观和态度、行为方式与习惯、物质 要素、审美、教育及社会制度 ——文化可以分为：国家文化、企业文化、职业文化、组织文化 ——文化要素的不同可以解释人拉的行为区别 2）Hofstede 的国家文化模型 权力差距 回避不确定性 个人主人 男性化 长期取向 例：[海尔的企业文化] ①质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的 ②球体斜坡理论和“OEC 管理方法”：日事日毕、日清日高 ③“一、二、三、四”模式 一个结果：服务圆满
《管理学原理》笔记 两个理念:带走用户的烦恼,留下海尔的真诚 三个控制:服务投诉率<10PPM,服务遗漏率、处理率<10PPM 四个不漏:记录、处理、复查顾客的每一个问题,一个不漏反映到设计生产、经营部门 [长沙卷烟厂的企业文化] 3A: Ability on learn, Ability on unity, Ability on creation HOT:(1)Humanity design; communication; train Simplicity Efficiency: Evaluation bases on results. (2order (3)T+MTQC: Market; Technology Quality: Cost “创新”即“今天比昨天做得更好,明天比今天做得更好,” e.法律因素 1)企业从事跨国经营活动要受到不同东道国法律的制约,又要遵守世界范围内共同的 行为准则。 法律因素主要包括 ①反垄断法 ②工业产权保护 ③关于外商投资的法律规定,包括:外汇管理、行业保护、税收和贸易保护措施 f.自然因素 )地理位置 2)气候条件 3)资源状况 单元四:计划工作 (为管理者指明方向) 计划工作是根据组织内外部的实际情况,权衡客观需要和主观可能,通过科学地预 测,提出在未来一定时间内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 计划工作要回答5WIH的问题 what why when who where how 、计划工作包括 制定组织的目标 制定分局的战略 选择实现组织目标的方案。(决策) (讨论:有人认为“计划赶不上变化”。因引就没有必要制定计划,你同意吗?你认为 在变化的环境中如何制定计划?) 四、计划工作的作用: ①为组织发展指明方向 ②弥补不肯定性的变化带来的问题 ③有利于管理人员把注意力集中于目标 ④有利于更经济地进行管理 第6页共21页
《管理学原理》笔记 第 6 页 共 21页 两个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚 三个控制：服务投诉率＜10PPM,服务遗漏率、处理率＜10PPM 四个不漏：记录、处理、复查顾客的每一个问题，一个不漏反映到设计生产、经营部门。 [长沙卷烟厂的企业文化] 3A HOT 3A：Ability on learn, Ability on unity, Ability on creation HOT: (1)Humanity design; communication; training; Simplicity & Efficiency; Evaluation bases on results. (2)order (3)T+MTQC: Market; Technology; Quality; Cost. “创新”即“今天比昨天做得更好，明天比今天做得更好，” e.法律因素 1）企业从事跨国经营活动要受到不同东道国法律的制约，又要遵守世界范围内共同的 行为准则。 法律因素主要包括： ①反垄断法 ②工业产权保护 ③关于外商投资的法律规定，包括：外汇管理、行业保护、税收和贸易保护措施 f.自然因素 1）地理位置 2）气候条件 3）资源状况 单元四：计划工作 （为管理者指明方向） 一、计划工作是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学地预 测，提出在未来一定时间内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 二、计划工作要回答 5W1H 的问题 what why when who where how 三、计划工作包括： 制定组织的目标， 制定分局的战略 选择实现组织目标的方案。（决策） （讨论：有人认为“计划赶不上变化”。因引就没有必要制定计划，你同意吗？你认为 在变化的环境中如何制定计划？） 四、计划工作的作用： ①为组织发展指明方向 ②弥补不肯定性的变化带来的问题 ③有利于管理人员把注意力集中于目标 ④有利于更经济地进行管理
《管理学原理》笔记 ⑤有利于控制 五、计划的类型 战略计划与作业计划 长期计划与短期计划 具体计划与指导性计划 六、计划的权变因素 ①组织的层次(高层:战略、低层:作业) ②组织的生命周期(形成、成长期:战略、稳定期:具体、衰退期) ③环境的不确定性因素 ④未来许诺的期限 七、计划制定的步骤: 1.估量机会(分析外部机会和威胁及自身优劣势) 2.确定机会 3.确定前提 4.确定可拱选择的方案 5.评价各种方案 6.选择方案 7.制定派生计划 8.用预算形式使计划数字化(4、5、6称决策) 八、成功目标设置的要素 1.目标要有较高难度(但不要过分) 2.目标要明确 量化 时间限定 3.目标必须被员工接受 当众宣布鞋 成就需要 金钱和奖励 4.目标效能(能胜任工作的信心) 5.绩效的反馈 6.提供相应的资源(成功的机会) 九、目标激励过程 满意 指定的目标 x继续以同样水平努力 成 个人的目标 增我评币 不满意 增加努力 工作结果反 降低目标 十、目标:计划的基础 1.目标是分层次、分等级的 第7页共21页
《管理学原理》笔记 第 7 页 共 21页 ⑤有利于控制 五、计划的类型 战略计划与作业计划 长期计划与短期计划 具体计划与指导性计划 六、计划的权变因素 ①组织的层次（高层：战略、低层：作业） ②组织的生命周期（形成、成长期：战略、稳定期：具体、衰退期） ③环境的不确定性因素 ④未来许诺的期限 七、计划制定的步骤： 1．估量机会（分析外部机会和威胁及自身优劣势） 2．确定机会 3．确定前提 4．确定可拱选择的方案 5．评价各种方案 6．选择方案 7．制定派生计划 8．用预算形式使计划数字化（4、5、6 称决策） 八、成功目标设置的要素： 1．目标要有较高难度（但不要过分） 2．目标要明确 ——量化 ——时间限定 3．目标必须被员工接受 ——当众宣布鞋 ——成就需要 ——金钱和奖励 4．目标效能（能胜任工作的信心） 5．绩效的反馈 6．提供相应的资源（成功的机会） 九、目标激励过程 满意 指定的目标 继续以同样水平努力 成功 个人的目标 自我评估 不满意 失败 增加努力 工作结果反馈 降低目标 十、目标：计划的基础 1．目标是分层次、分等级的
《管理学原理》笔记 2.组织中各级、各类目标构成一个网络 3.目标多重性 4主要目标c长期目标 量目标 次要目标短期目标 定性目标 目标管理](Mbo) (德鲁克于50年代在美国提出)(霍桑实验后,强调员工满意度) 科不管理原理+行为科学理论 优点:提高管理水平 暴露组织结构中的缺陷 调动人的积极性、创造性和责任心 更有效的控制 缺点:适当的目标不易确定 目标一般是短期的 不灵活 战略 战略 一一是一个组织为全面实现目标而对主攻方向以及资源进行布置的总纲 [经营战略的类型]-通用战略(事业层) 1.低成本战略(总成本领先战略) 如:长虹 2.差异化战略: 使消费者认识到产品比其它产品更好,服务质量等 如:海尔(星级服务) 3.集中化战略: 中小企业:集中一个细分市场 *防止“左右摇摆” 、竞争战略 1.进攻性战略 直接进攻(适于强势企业) 规避进攻(隐蔽型进攻,如日本汽车业) 先发战略 收购(指强对弱的进攻,许多外国企业采取) 2.防守性战略 如:封锁分销售渠道、降低价格、提高消费者的转移成本等 三、-一体化和多样化战略(发展性战略) 1.一体化战略(原料、生产、销售点一体化,前、后向一体化) 第8页共21页
《管理学原理》笔记 第 8 页 共 21页 2．组织中各级、各类目标构成一个网络 3．目标多重性 4．主要目标 长期目标 定量目标 次要目标 短期目标 定性目标 [目标管理]（Mbo）： （德鲁克于 50 年代在美国提出）（霍桑实验后，强调员工满意度） 科不管理原理+行为科学理论 优点：提高管理水平 暴露组织结构中的缺陷 调动人的积极性、创造性和责任心 更有效的控制 缺点：适当的目标不易确定 目标一般是短期的 不灵活 战 略 一、战略 [战略] ——是一个组织为全面实现目标而对主攻方向以及资源进行布置的总纲 [经营战略的类型]-通用战略（事业层） 1．低成本战略（总成本领先战略） 如：长虹 2．差异化战略： 使消费者认识到产品比其它产品更好，服务质量等 如：海尔（星级服务） 3．集中化战略： 中小企业：集中一个细分市场 *防止“左右摇摆” 二、竞争战略 1．进攻性战略 直接进攻（适于强势企业） 规避进攻（隐蔽型进攻，如日本汽车业） 先发战略 收购（指强对弱的进攻，许多外国企业采取） 2．防守性战略 如：封锁分销售渠道、降低价格、提高消费者的转移成本等 三、-一体化和多样化战略（发展性战略） 1．一体化战略（原料、生产、销售点一体化，前、后向一体化）
《管理学原理》笔记 2.多样化战略 优点:分担风险(东方不亮西方亮) 相关多样化、成功率更大,如TCL电视显示器 非相关多样化如:韩“三星”收购另一领域的优秀企业 [战略管理过程] 外部分析机会和威胁 设计组织结构 职能层战略 事业层战略战略、组织结构战略 使命和目标 SwOT战略选择→公司层战略和控制相匹配 变革 全球化战略 内部分析优势和劣势均力敌 设计控制系统 战略策划 战略实施 环境分析]: 一般性:政治法律、人口环境、社会环境、技术环境、宏观经济环境 直接环境:供方的力量、买方的力量、潜在竞争者、现有竞争者、替代品 作业:选择一个熟悉的行业同五方力量图分析行业的竞争结构 [行业分析] 要素有:市场规模、进入和存在的难易程度、是否存在生产规模经济、行业变化的特征 [竞争分析] 确定竞争者的基本战略内容 确定竞争者正在使用或预期要使用的一般战略 确定战略对于目前与将来可能使用的进攻性或防守性战略 评估竞争者目前的地位 行业生命周期分析] 时间 先领术部析]:价 收领 资源 效率 离 裘→差异化 先质量 快 第9页共21页
《管理学原理》笔记 第 9 页 共 21页 2．多样化战略 优点：分担风险（东方不亮西方亮） 相关多样化、成功率更大，如 TCL 电视 显示器 非相关多样化 如：韩“三星”收购另一领域的优秀企业 [战略管理过程] 外部分析机会和威胁 设计组织结构 职能层战略 事业层战略 战略、组织结构 战略 使命和目标 SWOT 战略选择 公司层战略 和控制相匹配 变革 全球化战略 内部分析优势和劣势均力敌 设计控制系统 战略策划 战略实施 [环境分析]： 一般性：政治法律、人口环境、社会环境、技术环境、宏观经济环境 直接环境：供方的力量、买方的力量、潜在竞争者、现有竞争者、替代品 作业：选择一个熟悉的行业同五方力量图分析行业的竞争结构 [行业分析] 要素有：市场规模、进入和存在的难易程度、是否存在生产规模经济、行业变化的特征 [竞争分析]： 确定竞争者的基本战略内容 确定竞争者正在使用或预期要使用的一般战略 确定战略对于目前与将来可能使用的进攻性或防守性战略 评估竞争者目前的地位 [行业生命周期分析] [内部分析]： 资源 效率 差异化 质量 产量 时间 幼 稚 期 成 长 期 成 熟 期 衰 退 期 先 领 术 技 价 格 领 先 领 先 战 略 收 获 战 略 快 速 脱 离
《管理学原理》笔记 核心能力 创新 x创造价值 高利润 顾客反映→→低成本 能力 [SWOT分析 strength weakness opportunity Threat 战略] 公司层战略: (决定公司的发燕尾服、经营领域)风险最大 战略框架;稳定、增长、收缩 事业组合 事业层战略: 总成本领先战略 差异化战略 集中化战略 职能层战略: 职能部门如何与事业层战略保持一致、价值链 全球战略:(对跨国公司而言) 国际化战略L母国生产(成本低)、跨国销售 多地战略:考虑各地差异、各地分公司生产、销售较独立(成本高) 地区战略:按地区(洲)划分如欧盟亚太分公司 跨国战略:生产、销售、组装等分在不同地方(成本较低) 公司战略选择] 波士顿顾问团的增长一一市场份额矩阵 明星战略 有问题的孩子战略 投资和扩张 投资和扩张 率 现金牛战略 瘦狗战略 防卫和收获 放弃 低 晑 相对市场份额 低 决策 为达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程 决策的过程](8个) 识别,确定决策,确定决策_拟定_分析_选择_实施 问题时效 方案方案方案方案 评价决策效果 [决策的类型] 战略决策和战术决策(全局与方面) 第10页共21页
《管理学原理》笔记 第 10 页 共 21页 行 业 增 长 率 核心能力 创新 创造价值 高利润 顾客反映 低成本 能力 [SWOT 分析] strength weakness opportunity Threat [战略]： 公司层战略： （决定公司的发燕尾服、经营领域）风险最大 总战略框架；稳定、增长、收缩 事业组合 事业层战略： 总成本领先战略 差异化战略 集中化战略 职能层战略： 职能部门如何与事业层战略保持一致、价值链 全球战略：（对跨国公司而言） 国际化战略 L 母国生产（成本低）、跨国销售 多地战略：考虑各地差异、各地分公司生产、销售较独立（成本高） 地区战略：按地区（洲）划分如欧盟亚太分公司 跨国战略：生产、销售、组装等分在不同地方（成本较低） [公司战略选择]： 波士顿顾问团的增长——市场份额矩阵 [决策] ——为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程 [决策的过程]（8 个） 识别 确定决策 确定决策 拟定 分析 选择 实施 问题 时效 标准 方案 方案 方案 方案 评价决策效果 [决策的类型] 战略决策和战术决策（全局与方面） 明星战略 投资和扩张 有问题的孩子战略 投资和扩张 现金牛战略 防卫和收获 瘦狗战略 放弃 高 相对市场份额 低 高 低
