第七章供应链管理环境下的生产计划与控制 供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变:从传统、封闭的纵向思维 式向横向、开放思维方式转变。生产计划与控制是企业管理主要内容之一,供应链管理思想无疑会对此 带来很大的影响。与传统的企业生产计划与控制方法相比,在信息来源、信息的集成方法、计划的决策模 式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面,供应链管理模式下的生产计划与控制方法都有显著不 本章首先分析了传统生产计划与控制方法与供应链管理思想的差距,进而分析供应链管理对生产计划与控 制提出的新要求。根据供应链管理的要求提出了一个适应供应链管理环境的新的生产计划与控制总体模 型,分析了该模型的特点。在生产控制方面,提出了以增加信息共享与信息交流为目的的协调控制策略 信息跟踪机制。最后简要介绍了一种面向供应链管理的生产管理软件系统 第一节现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距 概述 前几章我们探讨了供应链管理及供应链的构建等问题,现在把目光转到供应链管理运作中另一个焦点问题 现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距上来。供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生 产计划与控制模式的挑战,因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展 开的,只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统,企业才能真正从传统的管理模式转向供应链 管理模式。我们探讨现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距,其的目的就是要找出现行生产计 划和控制模式与供应链管理思想不相适应的地方,从而提出新的适应供应链管理的生产计划与控制模式 为供应链管理运行机制的建立提供保证 传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的,缺乏和供应商的协调,企业的计划制定没有 考虑供应商以及分销商的实际情况,不确定性对库存和服务水平影响较大,库存控制策略也难以发挥作 用。从本书第三章?quot;x″模型中可以看出,供应链上仼何一个企业的生产和库存霾叨蓟嵊跋旃τα瓷掀 渌笠档木霾撸蛘咚担桓銎笠档纳苹肟獯嬗呕刂撇坏悸悄称笠的诓康囊滴窳鞒蹋 庸—α吹恼宄龇ⅲ腥娴挠呕刂疲鲆阅掣銎笠滴锪闲枨笪行牡纳芾斫缦蓿浞至私庥 没枨蟛⑩牍—t淘诰闲饕恢拢迪中畔5墓蚕碛爰桑怨丝突男枨笄丝突纳苹 束萌嵝悦艚莸氖谐∠煊δ芰A?/p 二、现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距 主要表现在如下几个方面。 1.决策信息来源的差距(多源信息) 生产计划的制定要依据一定的决策信息,即基础数据。在传统的生产计划决策模式中,计划决策的信息来 自两个方面,一方面是需求信息,另一方面是资源信息。需求信息又来自两个方面,一个是用户订单,另 一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合,得到制定生产计划所需要的需求信息。资源信息则是指生 产计划决策的约束条件。在以后的讨论中,我们将看到供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传 统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环境下的主要特征,多源信息是供应链环境下生产计划的特 点。另外,在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部,还来自供应商、分销商和用户。约束条件放宽 了,资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了 2.决策模式的差距(决策群体性、分布性 传统的生产计划决策模式是一种集中式决策,而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过 程。基于多代理的供应链系统是立体的网络,各个节点企业具有相同的地位,有本地数据库和领域知识 库,在形成供应链时,各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权,每个节点企业的生产计划决策都受到其 他企业生产计划决策的影响,需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改变时需要 其他企业的计划也作出相应的改变,这样供应链才能获得同步化的响应 3.信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈 企业的计划能否得到很好的贯彻执行,需要有效的监督控制机制作为保证。要进行有效的监督控制必须建 立一种信息反馈机制。传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制,也就是说,信息反馈是 企业内部从一个部门到另一个部门的直线性的传递,由于递阶组织结构的特点信息的传递一般是从底层向
第七章 供应链管理环境下的生产计划与控制 供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变：从传统、封闭的纵向思维 方式向横向、开放思维方式转变。生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此 带来很大的影响。与传统的企业生产计划与控制方法相比，在信息来源、信息的集成方法、计划的决策模 式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面，供应链管理模式下的生产计划与控制方法都有显著不 同。 本章首先分析了传统生产计划与控制方法与供应链管理思想的差距，进而分析供应链管理对生产计划与控 制提出的新要求。根据供应链管理的要求提出了一个适应供应链管理环境的新的生产计划与控制总体模 型，分析了该模型的特点。在生产控制方面，提出了以增加信息共享与信息交流为目的的协调控制策略： 信息跟踪机制。最后简要介绍了一种面向供应链管理的生产管理软件系统。 第一节 现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距 一、概述 前几章我们探讨了供应链管理及供应链的构建等问题，现在把目光转到供应链管理运作中另一个焦点问题 -现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距上来。供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生 产计划与控制模式的挑战，因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展 开的，只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统，企业才能真正从传统的管理模式转向供应链 管理模式。我们探讨现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距，其的目的就是要找出现行生产计 划和控制模式与供应链管理思想不相适应的地方，从而提出新的适应供应链管理的生产计划与控制模式， 为供应链管理运行机制的建立提供保证。 传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有 考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作 用。从本书第三章?quot;X"模型中可以看出，供应链上任何一个企业的生产和库存霾叨蓟嵊跋旃┯α瓷掀 渌 笠档木霾撸 蛘咚担 桓銎笠档纳 苹 肟獯嬗呕 刂撇坏 悸悄称笠的诓康囊滴窳鞒蹋 庸┯α吹恼 宄龇ⅲ 腥 娴挠呕 刂疲 鲆阅掣銎笠滴锪闲枨笪 行牡纳 芾斫缦蓿 浞至私庥 没 枨蟛⒂牍┯ι淘诰 闲 饕恢拢 迪中畔⒌墓蚕碛爰 桑 怨丝突 男枨笄 丝突 纳 苹 竦萌嵝悦艚莸氖谐∠煊δ芰Α?/p> 二、现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距 主要表现在如下几个方面。 1.决策信息来源的差距(多源信息) 生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来 自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息。需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另 一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。资源信息则是指生 产计划决策的约束条件。在以后的讨论中，我们将看到供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传 统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特 点。另外，在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。约束条件放宽 了，资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。 2. 决策模式的差距(决策群体性、分布性) 传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过 程。基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知识 库，在形成供应链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其 他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改变时需要 其他企业的计划也作出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应。 3.信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈) 企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为保证。要进行有效的监督控制必须建 立一种信息反馈机制。传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制，也就是说，信息反馈是 企业内部从一个部门到另一个部门的直线性的传递，由于递阶组织结构的特点信息的传递一般是从底层向
高层信息处理中心(权力中心)反馈,形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式 供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。以团队工作为特征的多代理组织 模式使供应链具有网络化结枃特征,因此供应链管理模式不是递阶管理,也不是矩阵管理,而是网络化管 理。生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构(权力结构),而是沿着供应链不同的节点方向 (网络结构)传递。为了做到供应链的同步化运作,供应链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传 递的频率大得多,因此应采用并行化信息传递模式 4.计划运行环境的差异(不确定性、动态性 供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要。复杂多变的环境,增加了企业生产计划运 行的不确定性和动态性因素。供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的,因此要求生 产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性,比如提前期的柔性,生产批量的柔性等。传统的 MRPII就缺 乏柔性,因为它以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境,这显然是不行的。供应链管理环境下的生 产计划涉及到的多是订单化生产,这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性 和动态性因素,使生产计划具有更高的柔性和敏捷性,使企业能对市场变化作出快速反应 第二节供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点 作者:马士华 一、概述 供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络 一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响 应市场需求。有效的供应链计划系统集成 的计划和决策业务,包括需求预测、库存计划、资源配 置、设备管理、渠道优化、生产作业计划 求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网 络,有紧密型的联合体成员,有协作型的伙伴企业,有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体,以核 心企业为龙头,把各个参与供应链的企业有效地组织起来,优化整个供应链的资源,以最低的成本和最快 的速度生产最好的产品,最快地满足用户需求,以达到快速响应市场和用户需求的目的,这是供应链企业 计划的最根本的目的和要求。 供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题 (1)供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有:MRPI,管理JIT, DRP/LRP 2)供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用:Toc( Theory of Constraint) 理论:线性规划、非线性及混合规划方法:随机库存理论与网络计划模型。 (3)供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间,有全局供应链计划和局部供应 链计划。 (4)供应链企业计划层次性:根据供应链企业计划的决策空间,分为战略供应链计划、战术供应链计划 和运作供应链计划三个层次 同步化供应链企业计划的提出 目前许多软件商都在推出供应链管理软件,与企业资源计划(ERP)是其中最具代表性的一个系统。ERP是 MRPII I的发展。ERP的特点在于财务控制多工厂生产的协调和结合,但ERP没能给企业提供周密的供应链 十划,在供应链企业的运行动态跟踪上略显不足,因而难以对现实供应链管理系统的运作提供支持 在当今顾客驱动的环境下,制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力,要做到这一点,企 业的制造加工过程、数据P汀ω畔低澈屯呕∩枋r匦胛薹斓亓忧沂凳钡卦俗鳎蚨τα赐交 苹奶岢鍪瞧笠底钪帐迪置艚莨τα垂芾淼谋厝谎≡瘛? 供应链企业的同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持,物料和其他资 源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程。 供应链企业同步计划可通过改进MPII或在ERP中加入新的技术、充分利用开放系统的概念和集成工具来 实现。同时,同步化计划能够支持供应链分布、异构环境下的"即插即用"要求。但要实现这一点,必须使 供应链中的信息达到同步共享。建立在EDI/ Internet之下的供应链信息集成平台,为供应链企业之间的 信息交流提供了共享窗口和交流渠道,同时保证了供应链企业同步化计划的实现。因此,新的供应链企业 生产计划与控制系统和组织模型要充分考虑这一特点 供应链企业的同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的约束。供应链运行的约束有来自于采购的约束, 有来自于生产的约束,也有来自于销售的约束,这些约束的不良后果会导致”组合约束爆炸"。因此要实现 供应链企业的同步化计划,一方面要建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准,如 CORBA规范、基于
高层信息处理中心（权力中心）反馈，形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式。 供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。以团队工作为特征的多代理组织 模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管 理。生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结构），而是沿着供应链不同的节点方向 （网络结构）传递。为了做到供应链的同步化运作，供应链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传 递的频率大得多，因此应采用并行化信息传递模式。 4.计划运行环境的差异(不确定性、动态性) 供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要。复杂多变的环境，增加了企业生产计划运 行的不确定性和动态性因素。供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的，因此要求生 产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等。传统的 MRPII 就缺 乏柔性，因为它以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境，这显然是不行的。供应链管理环境下的生 产计划涉及到的多是订单化生产，这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性 和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速反应 第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点 作者： 马士华 一、概述 供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响 应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配 置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网 络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核 心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快 的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业 计划的最根本的目的和要求。 供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题： （1）供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPII，管理 JIT， DRP/LRP。 （2）供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC(Theory of Constraint ) 理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。 （3）供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应 链计划。 （4）供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划 和运作供应链计划三个层次。 二、同步化供应链企业计划的提出 目前许多软件商都在推出供应链管理软件，与企业资源计划(ERP)是其中最具代表性的一个系统。ERP 是 MRPII 的发展。ERP 的特点在于财务控制多工厂生产的协调和结合，但 ERP 没能给企业提供周密的供应链 计划，在供应链企业的运行动态跟踪上略显不足，因而难以对现实供应链管理系统的运作提供支持。 在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力，要做到这一点，企 业的制造加工过程、数据Ｐ汀⑿畔⑾低澈屯ㄐ呕 ∩枋┍匦胛薹斓亓 忧沂凳钡卦俗鳎 蚨 ┯α赐 交 苹 奶岢鍪瞧笠底钪帐迪置艚莨┯α垂芾淼谋厝谎≡瘛? 供应链企业的同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他资 源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程。 供应链企业同步计划可通过改进 MRPII 或在 ERP 中加入新的技术、充分利用开放系统的概念和集成工具来 实现。同时，同步化计划能够支持供应链分布、异构环境下的"即插即用"要求。但要实现这一点，必须使 供应链中的信息达到同步共享。建立在 EDI/Internet 之下的供应链信息集成平台，为供应链企业之间的 信息交流提供了共享窗口和交流渠道，同时保证了供应链企业同步化计划的实现。因此，新的供应链企业 生产计划与控制系统和组织模型要充分考虑这一特点。 供应链企业的同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的约束。供应链运行的约束有来自于采购的约束， 有来自于生产的约束，也有来自于销售的约束，这些约束的不良后果会导致"组合约束爆炸"。因此要实现 供应链企业的同步化计划，一方面要建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准，如 CORBA 规范、基于
因特网的TCP/IP 使信息交流和协作规范化、标准化等:另一方面要建立起协调机制和冲突管理 服务。供应链系 理之间既有同步的协作功能,也有独立的自主功能,当供应链的整体利益和各个 代理的个体利益 必须快速地协商解决,供应链的同步化才能得以实现。因此建立分布的协调机 制对供应链同步化计划的实现是非常重要的 要实现供应链的同步化计划,必须建立起代理之间透明的合作机制。供应链企业之间的合作方式主要有同 时同地、同时异地、异时同地和异时异地等四种情形。因此供应链企业的合作模式表现为四种模式:同步 模式、异步模式、分布式同步模式、分布式异步模式。基于多代理的供应链组织管理模式,由传统的递阶 控制组织模式向扁平化网络组织过度,实现了网络化管理 供应链管理环境下的生产计划 供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同,是因为在供应链管理下,与企业具有战略伙伴 关系的企业的资源通过物资流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制定生产计划 的过程中,主要面临以下三方面的问题。 1.柔性约束 柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证,只有在这基础上企业间才能具有基本的 信任,合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而,由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸 实施的时间,因此,尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近,误差却是难以避免。柔性 的提出为承诺方缓解了这一矛盾,使承诺方有可能修正原有的承诺。可见,承诺与柔性是供应合同签订的 关键要素 对生产计划而言,柔性具有多重含义: (1)显而易见,如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。但是,柔性的存在使这一过程变得复杂 了。柔性是双方共同制定的一个合同要素,对于需方而言,它代表着对未来变化的预期:而对供方而言, 它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但 不可控制的需求波动 (2)下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于:企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合 理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域,否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与 缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准 (3)供应链是首尾相通的,企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合 同之中,上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外,还表达了对自身生产能力的权 衡。可以认为,上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。之所以提出是相对于该下游企 业,是因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。因此,下游企业在制定生产计划时应该尽量使需求与 合同的承诺量接近,帮助供应企业达到最优产量 2.生产进度 生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据,也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划 和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下,生产进度计划属于可共享的信息。这一信息的作用在 (1)供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。企业的生产计划是在对未来需求做出 的预测的基础上制定的,它与生产过程的实际进度一般是不同的,生产计划信息不可能实时反映物流的运 动状态。供应链企业可以借助现代网络技术,使实时的生产进度信息能为合作方所共享。上游企业可以通 过网络和双方通用的软件了解下游企业真实需求信息,并准时提供物资。这种情况下,下游企业可以避免 不必要的库存,而上游企业可以灵活主动地安排生产和调拨物资 (2)原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一,供应链上游企业修正原有计划时应该考虑 到下游企业的生产状况。在供应链管理下,企业可以了解到上游企业的生产进度,然后适当调节生产计 划,使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。其意义在于可以避免企业与企业之间出现供需脱节的现 象,从而保证了供应链上的整体利益。 3.生产能力 企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持,因此,在编制生产计划时要尽可能借助外部资源,有必要考 虑如何利用上游企业的生产能力。任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具有一个最大的生产能力, 但最大的生产能力并不等于最优生产负荷。在上下游企业间稳定的供应关系形成后,上游企业从自身利益
因特网的 TCP/IP 协议等，使信息交流和协作规范化、标准化等；另一方面要建立起协调机制和冲突管理 服务。供应链系统各个代理之间既有同步的协作功能，也有独立的自主功能，当供应链的整体利益和各个 代理的个体利益相冲突时，必须快速地协商解决，供应链的同步化才能得以实现。因此建立分布的协调机 制对供应链同步化计划的实现是非常重要的。 要实现供应链的同步化计划，必须建立起代理之间透明的合作机制。供应链企业之间的合作方式主要有同 时同地、同时异地、异时同地和异时异地等四种情形。因此供应链企业的合作模式表现为四种模式：同步 模式、异步模式、分布式同步模式、分布式异步模式。基于多代理的供应链组织管理模式，由传统的递阶 控制组织模式向扁平化网络组织过度，实现了网络化管理。 三、供应链管理环境下的生产计划 供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同，是因为在供应链管理下，与企业具有战略伙伴 关系的企业的资源通过物资流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制定生产计划 的过程中，主要面临以下三方面的问题。 1.柔性约束 柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的 信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而，由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸 实施的时间，因此，尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近，误差却是难以避免。柔性 的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承诺与柔性是供应合同签订的 关键要素。 对生产计划而言，柔性具有多重含义： （1）显而易见，如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。但是，柔性的存在使这一过程变得复杂 了。柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言， 它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但 不可控制的需求波动。 （2）下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合 理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与 缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。 （3）供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合 同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权 衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。之所以提出是相对于该下游企 业，是因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。因此，下游企业在制定生产计划时应该尽量使需求与 合同的承诺量接近，帮助供应企业达到最优产量。 2.生产进度 生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划 和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。这一信息的作用在 于： （1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。企业的生产计划是在对未来需求做出 的预测的基础上制定的，它与生产过程的实际进度一般是不同的，生产计划信息不可能实时反映物流的运 动状态。供应链企业可以借助现代网络技术，使实时的生产进度信息能为合作方所共享。上游企业可以通 过网络和双方通用的软件了解下游企业真实需求信息，并准时提供物资。这种情况下，下游企业可以避免 不必要的库存，而上游企业可以灵活主动地安排生产和调拨物资。 （2）原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑 到下游企业的生产状况。在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计 划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。其意义在于可以避免企业与企业之间出现供需脱节的现 象，从而保证了供应链上的整体利益。 3.生产能力 企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考 虑如何利用上游企业的生产能力。任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具有一个最大的生产能力， 但最大的生产能力并不等于最优生产负荷。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益
出发,更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。上游企业的这种对 生产负荷量的期望可以通过合同、协议等等形式反映出来,即上游企业提供给每一个相关下游企业一定的 生产能力,并允许一定程度上的浮动。这样,在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能 力上的约 四、供应链管理环境下生产计划的制定 在供应链管理下,企业的生产计划编制过程有了较大的变动,在原有的生产计划制定过程的基础上增添了 新的特点。 (一)具有纵向和横向的信息集成过程 这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成,而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。 在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和 投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡,上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产 计划中。同时,上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据,其 目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。 外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同 或类似的产品,或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业在编制主生产计划时所面临的订 单,在两种情况下可能转向外包:一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负 荷:二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下,都需要承 接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析,以确定是否外包。同时,由于企业对该订单的客户有着 直接的责任,因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应 (二)丰富了能力平衡在计划中的作用 在通常的概念中,能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段,再根据能力平衡的结果对 计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中,能力平衡发挥了以下作用 (1)为修正主生产计划和投入出产计划提供依据,这也是能力平衡的传统作用 (2)能力平衡是进行外包决策和零部件(原材料)急件外购的决策依据 (3)在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据,反映了其在合作中所愿意承担的生产 负荷,可以为供应链管理的高效运作提供保证 (4)在信息技术的支持下,对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性 (三)计划的循环过程突破了企业的限制 在企业独立运行生产计划系统时,一般有三个信息流的闭环,而且都在企业内 (1)主生产计划-粗能力平衡一主生产计划 (2)投入出产计划一能力需求分析(细能力平衡)-投入出产计划 (3)投入出产计划-车间作业计划一生产进度状态-投入出产计划在供应链管理下生产计划的信息流跨越了 企业,从而增添了新的内容 (1)主生产计划-供应链企业粗能力平衡一主生产计划 (2)主生产计划一外包工程计划一外包工程进度一主生产计划 (3)外包工程计划一主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划 (4)投入出产计划-供应链企业能力需求分析(细能力平衡)一投入出产计划 (5)投入出产计划一上游企业生产进度分析一投入出产计划 (6)投入出产计划一车间作业计划一生产进度状态一投入出产计划 需要说明的是,以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分,但可对计划的某个方面 起决定性的作用。 五、供应链管理环境下的生产控制新特点 供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者需要更多的协调机制(企业内部和企
出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。上游企业的这种对 生产负荷量的期望可以通过合同、协议等等形式反映出来，即上游企业提供给每一个相关下游企业一定的 生产能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能 力上的约束。 四、供应链管理环境下生产计划的制定 在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了 新的特点。 （一）具有纵向和横向的信息集成过程 这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。 在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和 投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产 计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其 目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。 外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同 或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业在编制主生产计划时所面临的订 单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负 荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承 接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着 直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。 （二）丰富了能力平衡在计划中的作用 在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对 计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用： （1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用； （2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据； （3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产 负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。 （4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。 （三）计划的循环过程突破了企业的限制 在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部： （1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划 （2）投入出产计划--能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划 （3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划在供应链管理下生产计划的信息流跨越了 企业，从而增添了新的内容： （1）主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划 （2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划 （3）外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划 （4）投入出产计划-供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划 （5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划 （6）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划 需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对计划的某个方面 起决定性的作用。 五、供应链管理环境下的生产控制新特点 供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者需要更多的协调机制（企业内部和企
业之间的协调),体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的 内容 1.生产进度控制。生产进度控制的目的在于依据生产作业计划,检查零部件的投入和出产数量、出产时 间和配套性,保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同,因为 许多产品是协作生产的和转包的业务,和传统的企业内部的进度控制比较来说,其控制的难度更大,必须 建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用,因 此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制 2.供应链的生产节奏控制。供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题,只有各供 应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时,供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生 产系统,要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货,都 会导致供应链不稳定或中断,导致供应链对用户的响应性下降,因此严格控制供应链的生产节奏对供应链 的敏捷性是十分重要的。 3.提前期管理。基于时间的竞争是90年代一种新的竞争策略,具体到企业的运作层,主要体现为提前期 的管理,这是实现αR、ECR策略的重要内容。供应链环境下的生产控制中,提前期管理是实现快速响应 用户需求的有效途径。缩小提前期,提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。缺乏对 供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点,因此,建立有效的供应提前期的管理模式和交 货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题 4.库存控制和在制品管理。库存在应付需求不确定性时有其积极的作用,但是库存又是一种资源浪费。 在供应链管理模式下,实施多级、多点、多方管理库存的策略,对提高供应链环境下的库存管理水平、降 低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于JIT的供应与采购、供 应商管理库存( Vendor Managed Inventory,wI)、联合库存( pooling)管理等是供应链库存管理的新 方法,对降低库存都有重要作用。因此,建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链 的库存管理水平有重要作用,是供应链企业生产控制的重要手段。 第三节供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型 作者:马士华 供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想 在生产计划与控制系统的集成研究中,到目前为止,较完善的理论模型是马士华教授于1995年提出的一 个三级集成计划与控制系统模型,即把生产计划(MPS)、物料需求计划(MRP)和作业计划三级计划与订 单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体。该模型的核心在于提出了制造资源网络和能力状 态集的概念,并对制造资源网络的建立和生产计划提前期的设置提出了相应模型和算法,并在 MRPII软件 开发中运用了这一模型。在集成化供应链的概念没有出现之前,这一理论模型是完善的。但是理论总要随 实际需求而不断发展,随着集成供应链管理思想的岀现,该模型对资源概念、能力概念的界定都没有体现 出供应链管理思想,没有体现扩展企业模型的特点。因此我们需要研究出新的体现集成化供应链管理思想 的生产计划与控制理论模型,以适应全球化制造环境下的全球供应链管理企业生产管理模式的要求。 (一)供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个概念的新拓展 1.供应链管理对资源( Resource)概念内涵的拓展传统的制造资源计划駟PII对企业资源这一概念的界定 是局限于企业内部的,并统称为物料( Materials),因此 MRPII的核心是物料需求计划(MRP)。在供应 链管理环境下,资源分为内部资源(In- Source)和外部资源(ut- Source)。因此在供应链环境下,资源 优化的空间由企业内部扩展到企业外部,即从供应链整体系统的角度进行资源的优化 2.供应链管理对能力( Capacity)概念内涵的拓展生产能力是企业资源的一种,在MRPI系统中,常把资源 问题归结为能力需求问题,或能力平衡问题。但正如对资源概念一样,MPII对能力的利用也是局限于企 业内部的。供应链管理把资源的范围扩展到供应链系统,其能力的利用范围也因此扩展到了供应链系统全 过程 3.供应链管理对提前( Lead time)概念内涵的扩展
业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的 内容。 1. 生产进度控制。生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时 间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为 许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须 建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因 此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。 2. 供应链的生产节奏控制。供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供 应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生 产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都 会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链 的敏捷性是十分重要的。 3. 提前期管理。基于时间的竞争是 90 年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期 的管理，这是实现 QCR、ECR 策略的重要内容。供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应 用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。缺乏对 供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交 货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。 4. 库存控制和在制品管理。库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。 在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降 低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于 JIT 的供应与采购、供 应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）、联合库存（pooling）管理等是供应链库存管理的新 方法，对降低库存都有重要作用。因此，建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链 的库存管理水平有重要作用，是供应链企业生产控制的重要手段。 第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型 作者： 马士华 一、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想 在生产计划与控制系统的集成研究中，到目前为止，较完善的理论模型是马士华教授于 1995 年提出的一 个三级集成计划与控制系统模型，即把生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）和作业计划三级计划与订 单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体。该模型的核心在于提出了制造资源网络和能力状 态集的概念，并对制造资源网络的建立和生产计划提前期的设置提出了相应模型和算法，并在 MRPII 软件 开发中运用了这一模型。在集成化供应链的概念没有出现之前，这一理论模型是完善的。但是理论总要随 实际需求而不断发展，随着集成供应链管理思想的出现，该模型对资源概念、能力概念的界定都没有体现 出供应链管理思想，没有体现扩展企业模型的特点。因此我们需要研究出新的体现集成化供应链管理思想 的生产计划与控制理论模型，以适应全球化制造环境下的全球供应链管理企业生产管理模式的要求。 （一）供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个概念的新拓展 1. 供应链管理对资源(Resource)概念内涵的拓展传统的制造资源计划 MRPII 对企业资源这一概念的界定 是局限于企业内部的，并统称为物料（Materials）, 因此 MRPII 的核心是物料需求计划（MRP）。在供应 链管理环境下，资源分为内部资源（In-Source）和外部资源(Out-Source)。因此在供应链环境下，资源 优化的空间由企业内部扩展到企业外部，即从供应链整体系统的角度进行资源的优化。 2.供应链管理对能力(Capacity)概念内涵的拓展生产能力是企业资源的一种，在 MRPII 系统中，常把资源 问题归结为能力需求问题，或能力平衡问题。但正如对资源概念一样，MRPII 对能力的利用也是局限于企 业内部的。供应链管理把资源的范围扩展到供应链系统，其能力的利用范围也因此扩展到了供应链系统全 过程。 3. 供应链管理对提前(Lead Time)概念内涵的扩展
提前期是生产计划中一个重要的变量,在MPII系统中这是一个重要的设置参数。但 MRPII系统幸话惆阉 魑桓鼍蔡墓潭道炊源亐朔从巢蝗范叫裕罄慈嗣怯痔岢隽硕崆捌诘母拍睿T诠τα垂 芾砘眆诚拢2.磺康魈崆捌诘墓潭虫敕瘢匾氖墙换跗冢- elivery Time),准时交货,即供应链管理 强调准时:准时采购、准时生产、准时配送 (二)供应链管理环境下生产管理组织模式 在供应链管理环境下,生产管理组织模式和现行生产管理组织模式一个显著的不同就是,供应链管理环境 下生产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制,图7-1显示了这种多代理制的供应链生产管 理组织模式。在供应链联盟中,企业之间以合作生产的方式进行,企业生产决策信息通过EDI/ Internet 实时地在供应链联盟中由企业代理通过协商决定,企业建立一个合作公告栏(在 Internet上),实时地 和合作企业进行信息交流。在供应链中要实现委托代理机制,对企业应建立一些行为规则:(1)自勉规 则:(2)鼓励规则:(3)激励规则:(4)信托规则:(5)最佳伙伴规则 企业内部也是基于多代理制的团队工作模式,团队有一主管负责团队与团队之间的协调。协调是供应链管 理的核心内容之一,供应链管理的协调主要有三种形式,即供应一生产协调、生产一分销协调、库存-销售 协调。 三)供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下的生产计划信息组织与决策过 程具有如下几个方面的特征 1.开放性 经济全球化使企业进入全球开放市场,不管是基于虚拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟企业,开放性 是当今企业组织发展的趋势。供应链是一种网络化组织,供应链管理环境下的企业生产计划信息已跨越了 组织的界限,形成开放性的信息系统。决策的信息资源来自企业的内部与外部,并与其他组织进行共享 2.动态性 供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性,是市场经济发展的必然。为了适应不断变化的顾客需求 使企业具有敏捷性和柔性,生产计划的信息随市场需求的更新而变化,模糊的提前期和模糊的需求量,要 求生产计划具有更多的柔性和敏捷性。 3.集成性 供应链是集成的企业,是扩展的企业模型,因此供应链环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息集 ,集成了供应商、分销商的信息,甚至消费者和竞争对手的信息 4.群体性 供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征,是因为供应链是分布式的网络化组织,具有网络化管理 的特征。供应链企业的生产计划决策过程是一种群体协商过程,企业在制定生产计划时不但要考虑企业本 身的能力和利益,同时还要考虑合作企业的需求与利益,是群体协商决策过程 5.分布性 供应链企业的信息来源从地理上是分布的,信息资源跨越部门和企业,甚至全球化,通过 Internet/ Intranet、EDI等信息通信和交流工具,企业能够把分布在不同区域和不同组织的信息进行有 机地集成与协调,使供应链活动同步进行 二、生产计划与控制总体模型及其特点 根据前面的分析,我们提出供应链管理环境下的生产计划与控制总体模型,如图7-2所示。 (一)生产计划特点 (1)本模型首次在駟RPII系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型,使生产计 划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变的市场环境的需要。生产计划控制系统更具灵活与柔性,更 能适应订货型企业(MT0企业)的需要。 (2)本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中,真正体现以成本为核心的生产经营思想。而传 统的MPII系统中虽然有成本核算模块,但仅仅是用于事后结算和分析,并没有真正起到成本计划与控制 的作用,这是对MPII系统的一个改进 (3)基于该模型的生产计划与控制系统充分体现了本书提出的关于供应链管理思想,即基于价值增值与 用户满意的供应链管理模式
提前期是生产计划中一个重要的变量，在 MRPII 系统中这是一个重要的设置参数。但 MRPII 系统幸话惆阉 魑 桓鼍蔡 墓潭ㄖ道炊源 ㄎ 朔从巢蝗范ㄐ裕 罄慈嗣怯痔岢隽硕 崆捌诘母拍睿 Ｔ诠┯α垂 芾砘肪诚拢 ⒉磺康魈崆捌诘墓潭ㄓ敕瘢 匾 氖墙换跗冢―elivery Time）,准时交货，即供应链管理 强调准时：准时采购、准时生产、准时配送。 （二）供应链管理环境下生产管理组织模式 在供应链管理环境下，生产管理组织模式和现行生产管理组织模式一个显著的不同就是，供应链管理环境 下生产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制，图 7-1 显示了这种多代理制的供应链生产管 理组织模式。在供应链联盟中，企业之间以合作生产的方式进行，企业生产决策信息通过 EDI/Internet 实时地在供应链联盟中由企业代理通过协商决定，企业建立一个合作公告栏（在 Internet 上），实时地 和合作企业进行信息交流。在供应链中要实现委托代理机制，对企业应建立一些行为规则：（1）自勉规 则；（2）鼓励规则；（3）激励规则；（4）信托规则；（5）最佳伙伴规则。 企业内部也是基于多代理制的团队工作模式，团队有一主管负责团队与团队之间的协调。协调是供应链管 理的核心内容之一，供应链管理的协调主要有三种形式，即供应-生产协调、生产-分销协调、库存-销售 协调。 （三）供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征供应链管理环境下的生产计划信息组织与决策过 程具有如下几个方面的特征。 1.开放性 经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是基于虚拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟企业，开放性 是当今企业组织发展的趋势。供应链是一种网络化组织，供应链管理环境下的企业生产计划信息已跨越了 组织的界限，形成开放性的信息系统。决策的信息资源来自企业的内部与外部，并与其他组织进行共享。 2.动态性 供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市场经济发展的必然。为了适应不断变化的顾客需求， 使企业具有敏捷性和柔性，生产计划的信息随市场需求的更新而变化，模糊的提前期和模糊的需求量，要 求生产计划具有更多的柔性和敏捷性。 3.集成性 供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应链环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息集 成，集成了供应商、分销商的信息，甚至消费者和竞争对手的信息。 4.群体性 供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征，是因为供应链是分布式的网络化组织，具有网络化管理 的特征。供应链企业的生产计划决策过程是一种群体协商过程，企业在制定生产计划时不但要考虑企业本 身的能力和利益，同时还要考虑合作企业的需求与利益，是群体协商决策过程。 5.分布性 供应链企业的信息来源从地理上是分布的，信息资源跨越部门和企业，甚至全球化，通过 Internet/Intranet、EDI 等信息通信和交流工具，企业能够把分布在不同区域和不同组织的信息进行有 机地集成与协调，使供应链活动同步进行。 二、生产计划与控制总体模型及其特点 根据前面的分析,我们提出供应链管理环境下的生产计划与控制总体模型,如图 7-2 所示。 （一）生产计划特点 （1）本模型首次在 MRPII 系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型，使生产计 划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变的市场环境的需要。生产计划控制系统更具灵活与柔性，更 能适应订货型企业（MTO 企业）的需要。 （2）本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，真正体现以成本为核心的生产经营思想。而传 统的 MRPII 系统中虽然有成本核算模块，但仅仅是用于事后结算和分析，并没有真正起到成本计划与控制 的作用，这是对 MRPII 系统的一个改进。 （3）基于该模型的生产计划与控制系统充分体现了本书提出的关于供应链管理思想，即基于价值增值与 用户满意的供应链管理模式
(二)生产控制模式的特点 生产控制模式有以下特色。 1.订货决策与订单分解控制 在对用户订货与订单分解控制决策方面,模型设立了订单控制系统,用户订单进入该系统后,要进行三个 决策过程:(1)价格/成本比较分析:(2)交货期比较分析:(3)能力比较分析 最后进行订单的分解决策,分解产生出两种订单(如在管理软件中用不同的工程号表示):外包订单和自 制订单。图7-3为订货决策与订单分解控制示意图。 2.面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式 从宏观上讲,企业是这样的对象体:它既是信息流、物流、资金流的始点,也是三者的终点。对生产型企 业对象的作进一步分析可知,企业对象由产品、设备、材料、人员、订单、发票、合同等等各种对象组 戎,企业之间最重要的联系纽带?quot;订单",企业内部及企业间的一切经营活动都是围绕着订单而运 作,通过订单驱动其他企业活动,如采购部门围绕采购订单而动,制造部门围绕制造订单而运作,装配部 门围绕装配订单而运作,这就是供应链的订单驱动原理 面向对象的生产作业控制模式从订单概念的形成开始,就考虑了物流系统各目标之间的关系,形成面向订 单对象的控制系统。 订单在控制过程中,主要完成如下几个方面作用和任务 1)对整个供应链过程(产供销)进行面向订单的监督和协调检查 2)规划一个订单工程的计划完成日期和完成工作量指标 3)对订单工程对象的运行状态进行跟踪监控; )分析订单工程完成情况,与计划进行比较分析 5)根据顾客需求变化和订单工程完成情况提出切实可行的改进措施。 订单控制过程可以用订单运行图简要说明(图7-4) 面向对象、分布式、协调生产作业控制模式有如下的特点 ◇体现了供应链的集成观点,从用户订单输入到订单完成,供应链各部门的工作紧紧围绕订单来运作 ◇业务流程和信息流保持一致,有利于供应链信息跟踪与维护 ◇资源的配置原则更为明确统一,有利于资源的合理利用和 管理 ◇采用模糊预测理论和QFD相结合,将顾客需求订单转化为生产计划订单使生产计划更靠近顾客需求 ◇体现"X"模式的纵横一体化企业集成思想,在供应链的横向以订单驱动的方式,而在纵向则采用 MRP/OPT基于资源约束的生产控制方法。 供应链环境下这种分布式、面向对象的、协调生产作业控制模式,最主要的特点是信息的相互沟通与共 享。建立供应链信息集成平台(协调信息的发布与接受),及时反馈生产进度有关数据,修正生产计划, 以保持供应链各企业都能同步执行 第四节供应链环境下生产系统的协调机制 作者:马士华 一、供应链的协调控制机制 要实现供应链的同步化运作,需要建立一种供应链的协调机制。协调供应链的目的在于使信息能无缝 ( seamless)地、顺畅地在供应链中传递,减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生,使整 个供应链能根据顾客的需求而步调一致,也就是使供应链获得同步化响应市场需求变化 供应链的协调机制有两种划分方法。根据协调的职能可划分为两类:一是不同职能活动之间的协调与集 成,如生产-供应协调、生产-销售协调、库存-销售协调等协调关系:另一类是根据同一职能不同层次活 动的协调,如多个工厂之间的生产协调。根据协调的内容划分,供应链的协调可划分为信息协调和非信息 协调。 供应链的协调控制模式 供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调3种。中心化协调控制模式把供应链 作为一个整体纳入一个系统,采用集中方式决策,因而忽视了代理的自主性,也容易导致”组合约束爆炸 对不确定性的反应比较迟缓,很难适应市场需求的变化。分散协调控制过分强调代理模块的独立性 对资源的共享程度低,缺乏通信与交流,很难做到供应链的同步化。比较好的控制模式是分散与集中相结 合的混合模式。各个代理一方面保持各自的独立性运作,另一方面参与整个供应链的同步化运作体系,保 持了独立性与协调性的统一。图7-2和图7-3就充分体现了这种控制的特点
（二）生产控制模式的特点 生产控制模式有以下特色。 1.订货决策与订单分解控制 在对用户订货与订单分解控制决策方面,模型设立了订单控制系统，用户订单进入该系统后，要进行三个 决策过程：（1）价格/成本比较分析；（2）交货期比较分析；（3）能力比较分析。 最后进行订单的分解决策，分解产生出两种订单（如在管理软件中用不同的工程号表示）：外包订单和自 制订单。图 7-3 为订货决策与订单分解控制示意图。 2.面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式 从宏观上讲，企业是这样的对象体：它既是信息流、物流、资金流的始点，也是三者的终点。对生产型企 业对象的作进一步分析可知，企业对象由产品、设备、材料、人员、订单、发票、合同等等各种对象组 成，企业之间最重要的联系纽带?quot;订单"，企业内部及企业间的一切经营活动都是围绕着订单而运 作，通过订单驱动其他企业活动，如采购部门围绕采购订单而动，制造部门围绕制造订单而运作，装配部 门围绕装配订单而运作，这就是供应链的订单驱动原理。 面向对象的生产作业控制模式从订单概念的形成开始，就考虑了物流系统各目标之间的关系，形成面向订 单对象的控制系统。 订单在控制过程中，主要完成如下几个方面作用和任务： 1）对整个供应链过程(产供销)进行面向订单的监督和协调检查; 2）规划一个订单工程的计划完成日期和完成工作量指标; 3）对订单工程对象的运行状态进行跟踪监控; 4）分析订单工程完成情况,与计划进行比较分析; 5）根据顾客需求变化和订单工程完成情况提出切实可行的改进措施。 订单控制过程可以用订单运行图简要说明（图 7-4）。 面向对象、分布式、协调生产作业控制模式有如下的特点： ◇ 体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单来运作； ◇ 业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信息跟踪与维护； ◇ 资源的配置原则更为明确统一，有利于资源的合理利用和 管理； ◇ 采用模糊预测理论和 QFD 相结合，将顾客需求订单转化为生产计划订单使生产计划更靠近顾客需求； ◇ 体现"X"模式的纵横一体化企业集成思想，在供应链的横向以订单驱动的方式，而在纵向则采用 MRP/OPT 基于资源约束的生产控制方法。 供应链环境下这种分布式、面向对象的、协调生产作业控制模式，最主要的特点是信息的相互沟通与共 享。建立供应链信息集成平台（协调信息的发布与接受），及时反馈生产进度有关数据，修正生产计划， 以保持供应链各企业都能同步执行。 第四节 供应链环境下生产系统的协调机制 作者： 马士华 一、供应链的协调控制机制 要实现供应链的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制。协调供应链的目的在于使信息能无缝 （seamless）地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，使整 个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供应链获得同步化响应市场需求变化。 供应链的协调机制有两种划分方法。根据协调的职能可划分为两类：一是不同职能活动之间的协调与集 成，如生产-供应协调、生产-销售协调、库存-销售协调等协调关系；另一类是根据同一职能不同层次活 动的协调，如多个工厂之间的生产协调。根据协调的内容划分，供应链的协调可划分为信息协调和非信息 协调。 二、供应链的协调控制模式 供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调 3 种。中心化协调控制模式把供应链 作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，因而忽视了代理的自主性，也容易导致"组合约束爆炸 "，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。分散协调控制过分强调代理模块的独立性， 对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。比较好的控制模式是分散与集中相结 合的混合模式。各个代理一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保 持了独立性与协调性的统一。图 7-2 和图 7-3 就充分体现了这种控制的特点
三、供应链的信息跟踪机制 供应链各个代理之间的关系是服务与被服务的关系,服务信号的跟踪和反馈机制可使企业生产与供应关系 同步进行,消除不确定性对供应链的影响。因此应该在供应链系统中建立服务跟踪机制以降低不确定性对 供应链同步化的影响。 供应链的服务跟踪机制提供供应链两方面的协调辅助:信息协调和非信息协调。非信息协调主要指完善供 应链运作的实物供需条件,采用JIT生产与采购、运输调度等:信息协调主要通过企业之间的生产进度的 跟踪与反馈来协调各个企业的生产进度,保证按时完成用户的订单,及时交货 供应链企业在生产系统中使用跟踪机制的根本目的是保证对下游企业的服务质量。在企业集成化管理的条 件下,跟踪机制才能够发挥其最大的作用。跟踪机制在企业内部表现为客户(上游企业)的相关信息在企 业生产系统中的渗透。其中,客户的需求信息(订单)成为贯穿企业生产系统的一条线索,成为生产计 划、生产控制、物资供应相互衔接、协调的手段 (一)跟踪机制的外部运行环境 跟踪机制的提出是与对供应链管理的深入研究密不可分的。 供应链管理下企业间的信息集成从以下3个部门展开 1.采购部门与销售部门 采购部门与销售部门是企业间传递需求信息的接口。需求信息总是沿着供应链从下游传至上游,从一个企 业的采购部门传向另一个企业的销售部门。由于我们讨论的是供应链管理下的销售与采购环节,稳定而长 期的供应关系是必备的前提,所以可将注意力集中在需求信息的传递上。 从常用的概念来看,企业的销售部门应该对产品交货的全过程负责,即从订单下达到企业开始,直到交货 完毕的全过程。然而,在供应链管理下的战略伙伴关系建立以后,销售部门的职能简化了。销售部门在供 应链上下游企业间的作用仅仅是一个信息的接口。它负责接收和管理有关下游企业需求的一切信息。除了 单纯意义上的订单外,还有下游企业对产品的个性化要求,如质量、规格、交货渠道、交货方式等等。这 些信息是企业其他部门的工作所必需的。 同销售部门一样,采购部门的职责也得以简化。采购部门原有的工作是保证生产所需的物资供应。它不仅 要下达采购订单,还要确保采购的物资的保质保量按时入库。在供应链管理下,采购部门的主要工作是将 生产计划系统的采购计划转换为需求信息,以电子订单的形式传达给上游企业。同时,它还要从销售部门 获取与所采购的零部件和原材料相关的客户个性化要求,并传达给上游企业。 2.制造部门 制造部门的任务不仅仅是生产,还包括对采购物资的接收以及按计划对下游企业配套件的供应。在这里 制造部门实际上兼具运输服务和仓储管理两项辅助功能。制造部门能够完成如此复杂的工作,原因在于生 产计划部门对上下游企业的信息集成,同时也依赖于战略伙伴关系中的质量保证体系。 此外,制造部门还担负着在制造过程中实时收集订单的生产进度信息,经过分析后提供给生产计划部门 3.生产计划部门 在集成化管理中企业的生产计划部门肩负着大量的工作,集成了来自上下游生产计划部门、企业自身的销 售部门和制造部门的信息。其主要功能有 (1)滚动编制生产计划。来自销售部门的新增订单信息,来自企业制造部门的订单生产进度信息和来自 上游企业的外购物资的生产计划信息,以及来自上游企业的需求变动信息,这四部分信息共同构成了企业 滚动编制生产计划的信息支杠 (2)保证对下游企业的产品供应。下游企业的订单并非一成不变,从订单到达时起,供方和需方的内外 环境就一直不断变化着,最终的供应时间实际上是双方不断协调的结果,其协调的工具就是双方不断滚动 更新的生产计划。生产计划部门按照最终的协议指示制造部门对下游企业进行供应。这种供应是与下游企 业生产计划相匹配的准时供应。由于生产出来的产品不断发往下游企业,制造部门不会有过多的在制品和 成品库存压力。 (3)保证上游企业对本企业的供应。这一功能是与上一功能相对应的。生产计划部门在制造部门提供的 实时生产进度分析的基础上结合上游企业传来的生产计划(生产进度分析)信息,与上游企业协商确定各 批订单的准确供货时间。上游企业将按照约定的时间将物资发送到本企业。采购零部件和原材料的准时供 应降低了制造部门的库存压力。 图7-5为以上几点论述的示意图 图7-5跟踪机制运行环境 (二)生产计划中的跟踪机制 (1)在接到下游企业的订单后,建立针对上游企业的订单档案,其中包含了用户对产品的个性化要求 如对规格、质量、交货期、交货方式等等具体内容
三、供应链的信息跟踪机制 供应链各个代理之间的关系是服务与被服务的关系，服务信号的跟踪和反馈机制可使企业生产与供应关系 同步进行，消除不确定性对供应链的影响。因此应该在供应链系统中建立服务跟踪机制以降低不确定性对 供应链同步化的影响。 供应链的服务跟踪机制提供供应链两方面的协调辅助：信息协调和非信息协调。非信息协调主要指完善供 应链运作的实物供需条件，采用 JIT 生产与采购、运输调度等；信息协调主要通过企业之间的生产进度的 跟踪与反馈来协调各个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货。 供应链企业在生产系统中使用跟踪机制的根本目的是保证对下游企业的服务质量。在企业集成化管理的条 件下，跟踪机制才能够发挥其最大的作用。跟踪机制在企业内部表现为客户（上游企业）的相关信息在企 业生产系统中的渗透。其中，客户的需求信息（订单）成为贯穿企业生产系统的一条线索，成为生产计 划、生产控制、物资供应相互衔接、协调的手段。 （一）跟踪机制的外部运行环境 跟踪机制的提出是与对供应链管理的深入研究密不可分的。 供应链管理下企业间的信息集成从以下 3 个部门展开。 1.采购部门与销售部门 采购部门与销售部门是企业间传递需求信息的接口。需求信息总是沿着供应链从下游传至上游，从一个企 业的采购部门传向另一个企业的销售部门。由于我们讨论的是供应链管理下的销售与采购环节，稳定而长 期的供应关系是必备的前提，所以可将注意力集中在需求信息的传递上。 从常用的概念来看，企业的销售部门应该对产品交货的全过程负责，即从订单下达到企业开始，直到交货 完毕的全过程。然而，在供应链管理下的战略伙伴关系建立以后，销售部门的职能简化了。销售部门在供 应链上下游企业间的作用仅仅是一个信息的接口。它负责接收和管理有关下游企业需求的一切信息。除了 单纯意义上的订单外，还有下游企业对产品的个性化要求，如质量、规格、交货渠道、交货方式等等。这 些信息是企业其他部门的工作所必需的。 同销售部门一样，采购部门的职责也得以简化。采购部门原有的工作是保证生产所需的物资供应。它不仅 要下达采购订单，还要确保采购的物资的保质保量按时入库。在供应链管理下，采购部门的主要工作是将 生产计划系统的采购计划转换为需求信息，以电子订单的形式传达给上游企业。同时，它还要从销售部门 获取与所采购的零部件和原材料相关的客户个性化要求，并传达给上游企业。 2.制造部门 制造部门的任务不仅仅是生产，还包括对采购物资的接收以及按计划对下游企业配套件的供应。在这里， 制造部门实际上兼具运输服务和仓储管理两项辅助功能。制造部门能够完成如此复杂的工作，原因在于生 产计划部门对上下游企业的信息集成，同时也依赖于战略伙伴关系中的质量保证体系。 此外，制造部门还担负着在制造过程中实时收集订单的生产进度信息，经过分析后提供给生产计划部门。 3.生产计划部门 在集成化管理中企业的生产计划部门肩负着大量的工作，集成了来自上下游生产计划部门、企业自身的销 售部门和制造部门的信息。其主要功能有： （1）滚动编制生产计划。来自销售部门的新增订单信息，来自企业制造部门的订单生产进度信息和来自 上游企业的外购物资的生产计划信息，以及来自上游企业的需求变动信息，这四部分信息共同构成了企业 滚动编制生产计划的信息支柱。 （2）保证对下游企业的产品供应。下游企业的订单并非一成不变，从订单到达时起，供方和需方的内外 环境就一直不断变化着，最终的供应时间实际上是双方不断协调的结果，其协调的工具就是双方不断滚动 更新的生产计划。生产计划部门按照最终的协议指示制造部门对下游企业进行供应。这种供应是与下游企 业生产计划相匹配的准时供应。由于生产出来的产品不断发往下游企业，制造部门不会有过多的在制品和 成品库存压力。 （3）保证上游企业对本企业的供应。这一功能是与上一功能相对应的。生产计划部门在制造部门提供的 实时生产进度分析的基础上结合上游企业传来的生产计划（生产进度分析）信息，与上游企业协商确定各 批订单的准确供货时间。上游企业将按照约定的时间将物资发送到本企业。采购零部件和原材料的准时供 应降低了制造部门的库存压力。 图 7-5 为以上几点论述的示意图。 图 7-5 跟踪机制运行环境 （二）生产计划中的跟踪机制 （1）在接到下游企业的订单后，建立针对上游企业的订单档案，其中包含了用户对产品的个性化要求， 如对规格、质量、交货期、交货方式等等具体内容
(2)主生产计划进行外包分析,将订单分解为外包子订单和自制件子订单 订单与子订单的关系在于:订单通常是一个用户提出的定货要求,在同一个用户提出的要求中,可能有多 个订货项,我们可以将同一订单中不同的订货项定义为子订单。如表7-1订单据包含了3个子订单 表7-1一份订单上的3个子项信息 (3)主生产计划对子订单进行规划,改变子订单在期与量上的设定,但保持了子订单与订单的对应关 系 (4)投入出产计划中涉及到跟踪机制的步骤如下 a)子订单的分解 结合产品结构文件和工艺文件以及提前期数据,倒排编制生产计划。对不同的子订单独立计算,即不允许 进行跨子订单的计划记录合并。 b)库存的分配本步骤与a步骤是同时进行的,将计划期内可利用的库存分配给不同的子订单。在库存分 配记录上注明子订单信息,保证专货专用 c)能力占用 结合工艺文件和设备组文件计算各子订单计划周期内的能力占用。这一步骤使单独评价子订单对生产负荷 的影响成为可能。在调整子订单时也无需重新计算整个计划所有记录的能力占用数据,仅需调整子订单的 相关能力数据。 d)调整 结合历史数据对整个计划周期内的能力占用状况进行评价和分析,找出可能的瓶颈。对于在一定时间段内 在所形成的能力瓶颈,可采取两种办法解决 ①调整子订单的出产日期和出产数量 ②将子订单细分为更小的批量,分别设定出产日期和出产数量。当然,必须保持细分后的子子订单与原订 单的对应关 经过调整的子订单(子子订单)和上一周期计划中未对生产产生实际影响的子订单(子子订单)都可重新 进行分解以产生新的计划 e)修正本步骤实际上是在ad步骤之前进行的,它是对前一周期内投入出产计划执行状况的中总结。同 通常的计划滚动过程一样,前一周期的生产进度数据和库存数据是必不可少的,不同的是,可以准确地 子订单检查计划的执行状况,同时调整相应子订单的期量设定以适应生产的实际情况。能够完成这一功能 的原因在于在整个生产系统中都通过子订单形成了内在的联系 (5)车间作业计划 车间作业计划用于指导具体的生产活动,具有高度的复杂性,一般难以严格按子订单的划分来调度生产 但可要求在加工路线单上注明本批生产任务的相关子订单信息和相关度信息。在整个生产过程中实时地收 集和反馈子订单的生产数据,为跟踪机制的运行提供来自基层的数据 (6)采购计划 采购部门接收的是按子订单下达的采购信息,他们可以使用不同的采购策略来完成采购计划。子订单的作 用主要体现在以下几个方面: 1)将采购部门与销售部门联系起来。下游企业在需求上的个性化要求可能涉及到原材料和零部件的采 购,采购部门可以利用子订单查询这一信息,并提供给各上游企业。 2)建立需求与生产间的联系。采购部门的重要任务之一就是建立上游企业的生产过程与本企业子订单的 对应关系。在这一条件下,企业可以了解到子订单生产所需要的物资在上游企业中的生产情况,还可以提 供给上游企业准确的供货时间。 (三)生产进度控制中的跟踪机制 生产控制是生产管理的重要职能,是实现生产计划和生产作业管理的重要手段。虽然生产计划和生产作业 计划对生产活动已作了比较周密而具体的安排,但随着时间的推移,市场需求往往会发生变化。此外,由 于各种生产准备工作不周全或生产现场偶然因素的影响,也会使计划产量和实际产量之间产生差异。因 此,必须及时对生产过程进行监督和检查,发现偏差,进行调节和校正工作,以保证计划目标的实现。 本部分主要讨论内嵌于生产控制中的跟踪机制以及作用。生产控制有着许多具体的内容,我们仅以具有普 遍意义的生产进度控制作为讨论的对象。 生产进度控制的主要任务是依照预先制定的作业计划,检查各种零部件的投入和产出时间、数量以及配套 性,保证产品能准时产出,按照订单上承诺的交货期将产品准时送到用户手中。 由于建立了生产计划中的跟踪机制,生产进度控制中的相应工作就是在加工路线单中保留子订单信息。此 外,在生产进度控制中运用了多种分析方法,如在生产预计分析中的差额推算法,生产均衡性控制中的均 衡系数法,生产成套性控制中的甘特图等等。这些方法同样可以运用到跟踪机制中,只不过分析的目标不 再仅是计划的执行状况,还包括了对各子订单的分析。 在没有跟踪机制的生产系统中,由于生产计划中隐去了子订单信息,生产控制系统无法识别生产过程与子 订单的关系,也无法将不同的子订单区别开来,因此仅能控制产品的按计划投入和产出。使用跟踪机制的 作用在于对子订单的生产实施控制,保证对客户的服务质量 (1)按优先级保证对客户的产品供应。子订单是订单的细化,只有保证子订单的准时完工才能保证订单
（2）主生产计划进行外包分析，将订单分解为外包子订单和自制件子订单。 订单与子订单的关系在于：订单通常是一个用户提出的定货要求，在同一个用户提出的要求中，可能有多 个订货项，我们可以将同一订单中不同的订货项定义为子订单。如表 7-1 订单据包含了 3 个子订单。 表 7-1 一份订单上的 3 个子项信息 （3）主生产计划对子订单进行规划，改变子订单在期与量上的设定，但保持了子订单与订单的对应关 系。 （4）投入出产计划中涉及到跟踪机制的步骤如下： a）子订单的分解 结合产品结构文件和工艺文件以及提前期数据，倒排编制生产计划。对不同的子订单独立计算，即不允许 进行跨子订单的计划记录合并。 b）库存的分配本步骤与 a 步骤是同时进行的，将计划期内可利用的库存分配给不同的子订单。在库存分 配记录上注明子订单信息，保证专货专用。 c）能力占用 结合工艺文件和设备组文件计算各子订单计划周期内的能力占用。这一步骤使单独评价子订单对生产负荷 的影响成为可能。在调整子订单时也无需重新计算整个计划所有记录的能力占用数据，仅需调整子订单的 相关能力数据。 d）调整 结合历史数据对整个计划周期内的能力占用状况进行评价和分析，找出可能的瓶颈。对于在一定时间段内 在所形成的能力瓶颈，可采取两种办法解决： ①调整子订单的出产日期和出产数量； ②将子订单细分为更小的批量，分别设定出产日期和出产数量。当然，必须保持细分后的子子订单与原订 单的对应关系。 经过调整的子订单（子子订单）和上一周期计划中未对生产产生实际影响的子订单（子子订单）都可重新 进行分解以产生新的计划。 e）修正本步骤实际上是在 a~d 步骤之前进行的，它是对前一周期内投入出产计划执行状况的中总结。同 通常的计划滚动过程一样，前一周期的生产进度数据和库存数据是必不可少的，不同的是，可以准确地按 子订单检查计划的执行状况，同时调整相应子订单的期量设定以适应生产的实际情况。能够完成这一功能 的原因在于在整个生产系统中都通过子订单形成了内在的联系。 （5）车间作业计划 车间作业计划用于指导具体的生产活动，具有高度的复杂性，一般难以严格按子订单的划分来调度生产， 但可要求在加工路线单上注明本批生产任务的相关子订单信息和相关度信息。在整个生产过程中实时地收 集和反馈子订单的生产数据，为跟踪机制的运行提供来自基层的数据。 （6）采购计划 采购部门接收的是按子订单下达的采购信息，他们可以使用不同的采购策略来完成采购计划。子订单的作 用主要体现在以下几个方面： 1）将采购部门与销售部门联系起来。下游企业在需求上的个性化要求可能涉及到原材料和零部件的采 购，采购部门可以利用子订单查询这一信息，并提供给各上游企业。 2）建立需求与生产间的联系。采购部门的重要任务之一就是建立上游企业的生产过程与本企业子订单的 对应关系。在这一条件下，企业可以了解到子订单生产所需要的物资在上游企业中的生产情况，还可以提 供给上游企业准确的供货时间。 （三）生产进度控制中的跟踪机制 生产控制是生产管理的重要职能，是实现生产计划和生产作业管理的重要手段。虽然生产计划和生产作业 计划对生产活动已作了比较周密而具体的安排，但随着时间的推移，市场需求往往会发生变化。此外，由 于各种生产准备工作不周全或生产现场偶然因素的影响，也会使计划产量和实际产量之间产生差异。因 此，必须及时对生产过程进行监督和检查，发现偏差，进行调节和校正工作，以保证计划目标的实现。 本部分主要讨论内嵌于生产控制中的跟踪机制以及作用。生产控制有着许多具体的内容，我们仅以具有普 遍意义的生产进度控制作为讨论的对象。 生产进度控制的主要任务是依照预先制定的作业计划，检查各种零部件的投入和产出时间、数量以及配套 性，保证产品能准时产出，按照订单上承诺的交货期将产品准时送到用户手中。 由于建立了生产计划中的跟踪机制，生产进度控制中的相应工作就是在加工路线单中保留子订单信息。此 外，在生产进度控制中运用了多种分析方法，如在生产预计分析中的差额推算法，生产均衡性控制中的均 衡系数法，生产成套性控制中的甘特图等等。这些方法同样可以运用到跟踪机制中，只不过分析的目标不 再仅是计划的执行状况，还包括了对各子订单的分析。 在没有跟踪机制的生产系统中，由于生产计划中隐去了子订单信息，生产控制系统无法识别生产过程与子 订单的关系，也无法将不同的子订单区别开来，因此仅能控制产品的按计划投入和产出。使用跟踪机制的 作用在于对子订单的生产实施控制，保证对客户的服务质量。 （1）按优先级保证对客户的产品供应。子订单是订单的细化，只有保证子订单的准时完工才能保证订单
的准时完工,这也就意味着对客户服务质量的保证。在一个企业中不同的子订单总是有着大量的相同或类 似的零部件同时进行加工。在车间生产的复杂情况下,由于生产实际与生产计划的偏差,在制品未能按时 到位的情况经常发生。在产品结构树中低层的零部件的缺件破坏了生产的成套性,必将导致高层零部件的 生产计划无法执行,这是一个逐层向上的恶性循环 较好的办法是将这种可能生产的混乱限制在优先级较低的子订单内,保证高优先级的子订单的生产成套 性。在发生意外情况时,总是认为意外发生在低优先级别的子订单内,高优先级的子订单能够获得物资上 的保证。在低优先级订单的优先级不断上升的情况下,总是优先保证高优先级的订单,必然能够保证对客 户的服务质量。相反,在不能区分子订单的条件下无法实现这种办法。"拆东墙补西墙"式的生产调度,会 导致在同一时间加工却在不同时间使用的零部件互相挤占,为后续生产造成隐患 (2)保证在企业间集成化管理的条件下下游企业所需要的实时计划信息。对于本企业而言,这一要求就 意味着使用精确实时的生产进度数据修正预订单项对应的每一个子订单的相关计划记录,保持生产计划的 有效性。在没有相应的跟踪机制的情况下,同一个生产计划、同一批半成品都可能对应着多份订单,实际 上无法度量具体订单的生产进度。可见,生产控制系统必须建立跟踪机制才能实现面向订单的数据搜集 生产计划系统才能够获得必要的信息以实现面向用户的实时计划修正 通用电气公司照明产品分部 作者:马士华 制造和销售任何产品都需要很多合作伙伴:零部件供应商、设备维护公司、制造和销售厂商等。通用公司 照明产品分部对良好合作导致高效的生产这一点深有体会。该灯泡制造商位于 Cleveland的26家组装工 厂的产品线一天24小时不停生产,不同机器互相配合,生产数以百计型号的灯泡。任何单独机器上的一 个部件出了毛病,也就意味着整个生产线停工。以前这家公司对付这种问题只能用老办法:当机器部件故 障导致生产停止时,就向机器部件供应商提交紧急订单。但现在通用照明产品分部用一种全新的眼光看这 个问题:利用 Internet来和商业伙伴保持更亲密的关系,使得生产不再停止 利用 Internet,商业合作者之间可以创造一种无缝的、自动化的供应链系统,使得合作者之间配合默 契,就象一个实体一样,从而能够更快地处理订单,改进库存管理,更灵敏地完成订单,支持敏捷制造 以前,通用照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸,还要准备报 价表,这样,一个发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间,一个部门一个 星期通过100~150次这样的申请。公司然后把完成的申请寄给供应商。全球原料系统经理斯特勒说道 机器零部件单位中的一些人一天的工作基本上就是往信封里塞东西.一般地说,通用照明产品分部的采购 过程要花22天。 但是,现在通用照明产品分部正在把这种笨拙、过时的处理过程转变成一种流水线式的过程,整个过程只 需花8天。电子商务是创建一个流水线式的采购系统的关键,该系统把公司55个机器零部件供应商集成 在一起,开始使用贸易伙伴网络(TNN),这是通用照明产品分部的兄弟部门开发的一个外部网。把TPN 集成进以前的采购系统中去后,分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该外部网,原 材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求,然后用TN给出初步报价 工厂个人领料部门使用一个IM大型机订单系统,每天一次,领料要求被抽取出来送入一个批处理过程, 自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型嘟拥囊桓鱿nix系统和图纸光盘机把申请的 零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合,自动装载,之后一种基于 Windows桌面工具自动把该领料请 求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后,利用他的浏览器在TPN上输入他的报价 目照明产品分部把采购系统和TPN集成起来这个工程花了IS人员3个月的时间。虽然IS人员不得不 语言的编码工作,但工程最主要的挑战还是新旧处理过程的协调,因为太多的人员和物资,包括买方 卖方、工程人员的,许可输入 根据通用照明产品分部咨询服务副主管的统计,用上TPN后,几个通用公司的电子分公司,平均采购周期 缩短了一半,降低了30%的采购过程费用,而且由于联机报价降低成本,使原材料供应商也降低了原材料 价格
的准时完工，这也就意味着对客户服务质量的保证。在一个企业中不同的子订单总是有着大量的相同或类 似的零部件同时进行加工。在车间生产的复杂情况下，由于生产实际与生产计划的偏差，在制品未能按时 到位的情况经常发生。在产品结构树中低层的零部件的缺件破坏了生产的成套性，必将导致高层零部件的 生产计划无法执行，这是一个逐层向上的恶性循环。 较好的办法是将这种可能生产的混乱限制在优先级较低的子订单内，保证高优先级的子订单的生产成套 性。在发生意外情况时，总是认为意外发生在低优先级别的子订单内，高优先级的子订单能够获得物资上 的保证。在低优先级订单的优先级不断上升的情况下，总是优先保证高优先级的订单，必然能够保证对客 户的服务质量。相反，在不能区分子订单的条件下无法实现这种办法。"拆东墙补西墙"式的生产调度，会 导致在同一时间加工却在不同时间使用的零部件互相挤占，为后续生产造成隐患。 （2）保证在企业间集成化管理的条件下下游企业所需要的实时计划信息。对于本企业而言，这一要求就 意味着使用精确实时的生产进度数据修正预订单项对应的每一个子订单的相关计划记录，保持生产计划的 有效性。在没有相应的跟踪机制的情况下，同一个生产计划、同一批半成品都可能对应着多份订单，实际 上无法度量具体订单的生产进度。可见，生产控制系统必须建立跟踪机制才能实现面向订单的数据搜集， 生产计划系统才能够获得必要的信息以实现面向用户的实时计划修正。 通用电气公司照明产品分部 作者： 马士华 制造和销售任何产品都需要很多合作伙伴：零部件供应商、设备维护公司、制造和销售厂商等。通用公司 照明产品分部对良好合作导致高效的生产这一点深有体会。该灯泡制造商位于 Cleveland 的 26 家组装工 厂的产品线一天 24 小时不停生产，不同机器互相配合，生产数以百计型号的灯泡。任何单独机器上的一 个部件出了毛病，也就意味着整个生产线停工。以前这家公司对付这种问题只能用老办法：当机器部件故 障导致生产停止时，就向机器部件供应商提交紧急订单。但现在通用照明产品分部用一种全新的眼光看这 个问题：利用 Internet 来和商业伙伴保持更亲密的关系，使得生产不再停止。 利用 Internet，商业合作者之间可以创造一种无缝的、自动化的供应链系统，使得合作者之间配合默 契，就象一个实体一样，从而能够更快地处理订单，改进库存管理，更灵敏地完成订单，支持敏捷制造。 以前，通用照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报 价表，这样，一个发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个 星期通过 100~150 次这样的申请。公司然后把完成的申请寄给供应商。全球原料系统经理斯特勒说道：" 机器零部件单位中的一些人一天的工作基本上就是往信封里塞东西.一般地说，通用照明产品分部的采购 过程要花 22 天。 但是，现在通用照明产品分部正在把这种笨拙、过时的处理过程转变成一种流水线式的过程，整个过程只 需花 8 天。电子商务是创建一个流水线式的采购系统的关键，该系统把公司 55 个机器零部件供应商集成 在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN），这是通用照明产品分部的兄弟部门开发的一个外部网。把 TPN 集成进以前的采购系统中去后，分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该外部网，原 材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用 TPN 给出初步报价。 工厂个人领料部门使用一个 IBM 大型机订单系统，每天一次，领料要求被抽取出来送入一个批处理过程， 自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型 嘟拥囊桓鯱 nix 系统和图纸光盘机把申请的 零部件的代码与 TIFF 格式的工程图相结合，自动装载，之后一种基于 Windows 桌面工具自动把该领料请 求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在 TPN 上输入他的报价 单。 通用照明产品分部把采购系统和 TPN 集成起来这个工程花了 IS 人员 3 个月的时间。虽然 IS 人员不得不做 些 C 语言的编码工作，但工程最主要的挑战还是新旧处理过程的协调，因为太多的人员和物资，包括买方 卖方、工程人员的，许可输入。 根据通用照明产品分部咨询服务副主管的统计，用上 TPN 后，几个通用公司的电子分公司，平均采购周期 缩短了一半，降低了 30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料 价格