第十章供应链企业续效评价与激励机制 作者:马士华 我们从事任何一项工作,都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价,以此判断这项工作的绩效及其 存在的价值。同样地,在供应链管理中,为了能够使供应链健康发展,科学、全面地分析和评价供应链的 运营绩效,就成为一个非常重要的问题。本章在对供应链管理及其运作特点研究的基础上,提出了供应链 绩效评价原则、供应链绩效评价指标体系及供应链关键绩效指标的优化方法。进而根据供应链运行要求 提出了对企业进行激励的原则和方法 第一节供应链绩效评价特点及原则 现行的企业绩效评价指标的特点 如前所述,供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终 用户联系起来的一个整体的管理模式,因此它与现行企业管理模式有着较大区别,在对企业运行绩效的评 价上也有许多不同 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业,评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人,其评 价指标在设计上有如下一些特点: ◇现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果,在时间上略为滞后,不能反映供应链动态运营情况。 ◇现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况,不能对企业业务流程进行评价,更不能科 学、客观地评价整个供应链的运营情况。 ◇现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析,而是侧重于事后分析。因此 当发现偏差时,偏差已成为事实,其危害和损失已经造成,并且往往很难补偿。 鉴于此,为衡量供应链整体运作绩效,以便决策者能够及时了解供应链整体状况,应该设计出更适合于度 量供应链企业绩效的指标和评价方法 供应链绩效评价指标的特点 根据供应链管理运行机制的基本特征和目标,供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状 况以及上下节点企业之间的运营关系,而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。例如,对于供a瓷系哪 骋还τ汤此担霉τ趟峁η哪持衷牧霞鄹窈艿停绻铝5.囟哉庖还τμ探衅兰郏突崛衔 霉—!痰脑诵屑叫凵虾谩H羝湎掠谓诘闫笠到鼋隹悸窃牧霞鄹裾庖恢副辏豢悸窃牧系募庸≮阅埽 突嵫≡窀霉τ趟峁η脑牧希霉τ烫峁η恼庵旨鄹窠系偷脑牧希浼庸≮阅懿荒苈愀媒 诘闫笠瞪讣找螅票卦黾由杀荆佣拐庵值图鄹裨牧纤谠嫉某杀颈辉黾拥纳杀舅 窒K裕兰酃τα丛诵屑屮γ闹副辏唤鲆兰鄹媒诘闫笠担α蚬τt蹋η脑擞日B一挂 歉媒诘闫笠担α蚬τ蹋η脑擞叫Φ云渖喜憬诘闫笠祷蛘齬τα吹挠跋臁? 现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标,才适用于对供应链运营绩效的评价。供应 链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标(如图10-1、图10-2所示)。通过示意图,可以看出它 们之间的差异 图10-1现行的基于职能的绩效评价指标示意图 三、供应链绩效评价应遵循的原则 随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入,为了科学、客观地反映供应链的运营情况,应 该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法,并确定相应的绩效评价指标体系。反映供应链绩效的评价 指标有其自身的特点,其内容比现行的企业评价指标更为广泛,它不仅仅代替会计数据,同时还提出一些 方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。在实际操作上,为了建立能有 效评价供应链绩效的指标体系,应遵循如下原则: ◇应突出重点,要对关键绩效指标进行重点分析。 ◇应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。 ◇评价指标要能反映整个供应链的运营情况,而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况 ◇应尽可能采用实时分析与评价的方法,要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去, 因为这要比仅做事后分析要有价值得多
第十章 供应链企业绩效评价与激励机制 作者： 马士华 我们从事任何一项工作，都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价，以此判断这项工作的绩效及其 存在的价值。同样地，在供应链管理中，为了能够使供应链健康发展，科学、全面地分析和评价供应链的 运营绩效，就成为一个非常重要的问题。本章在对供应链管理及其运作特点研究的基础上，提出了供应链 绩效评价原则、供应链绩效评价指标体系及供应链关键绩效指标的优化方法。进而根据供应链运行要求， 提出了对企业进行激励的原则和方法。 第一节 供应链绩效评价特点及原则 一、现行的企业绩效评价指标的特点 如前所述，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终 用户联系起来的一个整体的管理模式，因此它与现行企业管理模式有着较大区别，在对企业运行绩效的评 价上也有许多不同。 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评 价指标在设计上有如下一些特点： ◇ 现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。 ◇ 现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科 学、客观地评价整个供应链的运营情况。 ◇ 现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此， 当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。 鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于度 量供应链企业绩效的指标和评价方法。 二、供应链绩效评价指标的特点 根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状 况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。例如，对于供α瓷系哪 骋还┯ι汤此担 霉┯ι趟 峁┑哪持衷 牧霞鄹窈艿停 绻 铝⒌囟哉庖还┯ι探 衅兰郏 突崛衔 霉┯ι痰脑诵屑ㄐЫ虾谩Ｈ羝湎掠谓诘闫笠到鼋隹悸窃 牧霞鄹裾庖恢副辏 豢悸窃 牧系募庸ば阅埽 突嵫≡窀霉┯ι趟 峁┑脑 牧希 霉┯ι烫峁┑恼庵旨鄹窠系偷脑 牧希 浼庸ば阅懿荒苈 愀媒 诘闫笠瞪 ひ找 螅 票卦黾由 杀荆 佣 拐庵值图鄹裨 牧纤 谠嫉某杀颈辉黾拥纳 杀舅 窒 Ｋ 裕 兰酃┯α丛诵屑ㄐУ闹副辏 唤鲆 兰鄹媒诘闫笠担ɑ蚬┯ι蹋┑脑擞 ㄐВ 一挂 悸 歉媒诘闫笠担ɑ蚬┯ι蹋┑脑擞 ㄐФ云渖喜憬诘闫笠祷蛘 龉┯α吹挠跋臁? 现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，才适用于对供应链运营绩效的评价。供应 链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标（如图 10-1、图 10-2 所示）。通过示意图，可以看出它 们之间的差异。 图 10-1 现行的基于职能的绩效评价指标示意图 三、供应链绩效评价应遵循的原则 随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应 该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。反映供应链绩效的评价 指标有其自身的特点，其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些 方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。在实际操作上，为了建立能有 效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则： ◇ 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。 ◇ 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。 ◇ 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。 ◇ 应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去， 因为这要比仅做事后分析要有价值得多
◇在衡量供应链绩效时,要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标,把评价的对象 扩大到供应链上的相关企业 四、供应链绩效评价指标的作用 为了能评价供应链的实施给企业群体带来的效益,方法之一就是对供应链的运行状况进行必要的度量,并 根据度量结果对供应链的运行绩效进行评价。因此,供应链绩效评价主要有以下4个方面的作用 (1)用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间的竞争,为供应链在市场中的 存在(生存)、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链 (2)用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励,吸引企业加盟,剔 除不良企业。 (3)用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业( 下游企业(如制造商)提供的产品和服务的质量,从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴 关系的好坏 (4)除对供应链企业运作绩效的评价外,这些指标还可起到对企业的激励的作用,包括核心企业对非核 心企业的激励,也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。 为了达到这些目的,供应链的绩效评价一般从三个方面考虑:一是内部绩效度量,二是外部绩效度量, 是供应链综合绩效度量 1.内部绩效度量 内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价 常见的指标有:成本、客户服务、生产率、良好的管理、质量等 2.外部绩效度量 外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。 外部绩效度量的主要指标有:用户满意度、最佳实施基准等, 3.综合供应链绩效度量 正如有人指出的那样,21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争,这就引起人们对供应链总体绩效和 效率的日益重视,要求提供能从总体上观察透视供应链运作绩效的度量方法。这种透视方法必须是可以比 较的。如果缺乏整体的绩效衡量,就可能出现制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道而 驰的现象。综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开 本章以上述三个方面的供应链绩效度量为主线,同时又给予一定扩展,比较系统地论述了有关供应链的绩 效评价指标。关于供应链绩效评价的一般性统计指标如表10-1所示。 表10-1供应链绩效评价的一般性统计指标 除了以上一般性统计指标外,供应链的绩效还辅以一些综合性的指标如供应链生产效率来度量,也可由某 些由定性指标组成的评价体系来反映,例如用户满意度、企业核心竞争力、核心能力等 第二节供应链绩效评价指标体系 作者:马士华 为了客观、全面地评价供应链的运营情况,这一节从以下几个方面来分析和讨论供应链绩效评价指标体 反映整个供应链业务流程的绩效评价指标 在这里,整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。反映整个供应链运营的绩效 评价指标,目前国内外研究得很少,本文综合考虑了指标评价的客观性和实际可操作性,提出了如下反映 整个供应链运营绩效的评价指标 产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值 产销率指标又可分成如下三个具体的指标 ①供应链节点企业的产销率 该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况 ②供应链核心企业的产销率 该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况
◇ 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象 扩大到供应链上的相关企业。 四、供应链绩效评价指标的作用 为了能评价供应链的实施给企业群体带来的效益，方法之一就是对供应链的运行状况进行必要的度量，并 根据度量结果对供应链的运行绩效进行评价。因此，供应链绩效评价主要有以下 4 个方面的作用。 （1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的 存在（生存）、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链 的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。 （2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔 除不良企业。 （3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业（如供应商）对 下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴 关系的好坏。 （4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励的作用，包括核心企业对非核 心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。 为了达到这些目的，供应链的绩效评价一般从三个方面考虑：一是内部绩效度量，二是外部绩效度量，三 是供应链综合绩效度量。 1. 内部绩效度量 内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。 常见的指标有：成本、客户服务、生产率、良好的管理、质量等。 2. 外部绩效度量 外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。 外部绩效度量的主要指标有：用户满意度、最佳实施基准等。 3. 综合供应链绩效度量 正如有人指出的那样，21 世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，这就引起人们对供应链总体绩效和 效率的日益重视，要求提供能从总体上观察透视供应链运作绩效的度量方法。这种透视方法必须是可以比 较的。如果缺乏整体的绩效衡量，就可能出现制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道而 驰的现象。综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。 本章以上述三个方面的供应链绩效度量为主线，同时又给予一定扩展，比较系统地论述了有关供应链的绩 效评价指标。关于供应链绩效评价的一般性统计指标如表 10-1 所示。 表 10-1 供应链绩效评价的一般性统计指标 除了以上一般性统计指标外，供应链的绩效还辅以一些综合性的指标如供应链生产效率来度量，也可由某 些由定性指标组成的评价体系来反映，例如用户满意度、企业核心竞争力、核心能力等。 第二节 供应链绩效评价指标体系 作者： 马士华 为了客观、全面地评价供应链的运营情况，这一节从以下几个方面来分析和讨论供应链绩效评价指标体 系。 一、反映整个供应链业务流程的绩效评价指标 在这里，整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。反映整个供应链运营的绩效 评价指标，目前国内外研究得很少，本文综合考虑了指标评价的客观性和实际可操作性，提出了如下反映 整个供应链运营绩效的评价指标： 1. 产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值 产销率指标又可分成如下三个具体的指标： ①供应链节点企业的产销率 该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 ②供应链核心企业的产销率 该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况
③供应链产销率 该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况,其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的 提高,时间单位可以取得越来越小,甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源(包括人、财 物、信息等)的有效利用程度,产销率越接近1,说明资源利用程度越高。同时,该指标也反映了供应链 库存水平和产品质量,其值越接近1,说明供应链成品库存量越小。 2.平均产销绝对偏差指 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平,其值越大,说明供应链成品库存量越大,库存费用越高。 反之,说明供应链成品库存量越小,库存费用越低 产需率是指在一定时间内,节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该产品的需求量的比 值。具体分为如下2个指标 ①供应链节点企业产需率 该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1,说明上、下层节点企业之间的供需关系 协调,准时交货率高,反之,则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低 ②供应链核心企业产需率 该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1,说明供应链整体生产 能力较强,能快速响应市场需求,具有较强的市场竞争能力:若该指标数值小于1,则说明供应链生产能 力不足,不能快速响应市场需求 4.供应链产品出产(或投产)循环期( Cycle Time)或节拍指标 当供应链节点企业生产的产品为单一品种时,供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍:当供应链节点 企业生产的产品品种较多时,供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应 链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式,其节点企业(包括核心企业)生产的产 品品种较多,因此,供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。它 可分为如下两个具体的指标 (1)供应链节点企业(或供应商)零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上 层节点企业需求的响应程度。该循环期越短,说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越 (2)供应链核心企业产品出产循环期该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水 平,同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点 短,说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少,总的库存费用都比较低:另一方面也说明供 应链管理水平比较高,能快速响应市场需求,并具有较强的市场竞争能力。缩短核心企业产品出产循环 ◇使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍,而核心企业产品出产循环期与 用户需求合拍 ◇可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩短核心企业(或节点企业)产品出产循 环期。其中,优化产品投产顺序和计划来缩短核心企业(或节点企业)产品出产循环期是既不需要增加投 资又不需要增加人力和物力的好方法,而且见效快,值得推广。这种方法在一般生产与运作管理的书中都 可以找到,此处不赘述 5.供应链总运营成本指标 供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运 营的效率。具体分析如下 (1)供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用,如EDI、因特网的建设和使用费用 供应链信息系统开发和维护费等 (2)供应链总库存费用供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途 库存费用 (3)各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总 和 6.供应链核心企业产品成本指标 供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产 品的目标成本,再向上游追溯到各供应商,确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小 于市场价格时,各个企业才能获得利润,供应链才能得到发展 7.供应链产品质量指标 供应链产品质量是指供应链各节点企业(包括核心企业)生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、 废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标 、反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标
③供应链产销率 该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的 提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源（包括人、财、 物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近 1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链 库存水平和产品质量，其值越接近 1，说明供应链成品库存量越小。 2. 平均产销绝对偏差指标 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。 反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3. 产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该产品的需求量的比 值。具体分为如下 2 个指标： ①供应链节点企业产需率 该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近 1，说明上、下层节点企业之间的供需关系 协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 ②供应链核心企业产需率 该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于 1，说明供应链整体生产 能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于 1，则说明供应链生产能 力不足，不能快速响应市场需求。 4. 供应链产品出产（或投产）循环期（Cycle Time）或节拍指标 当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点 企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应 链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产 品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。它 可分为如下两个具体的指标： （1）供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上 层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越 好。 （2）供应链核心企业产品出产循环期该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水 平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点 企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期越 短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低；另一方面也说明供 应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。缩短核心企业产品出产循环 期，应采取如下措施： ◇ 使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍，而核心企业产品出产循环期与 用户需求合拍。 ◇ 可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循 环期。其中，优化产品投产顺序和计划来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循环期是既不需要增加投 资又不需要增加人力和物力的好方法，而且见效快，值得推广。这种方法在一般生产与运作管理的书中都 可以找到，此处不赘述。 5. 供应链总运营成本指标 供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运 营的效率。具体分析如下： （1）供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如 EDI、因特网的建设和使用费用; 供应链信息系统开发和维护费等。 （2）供应链总库存费用供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途 库存费用。 （3）各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总 和。 6. 供应链核心企业产品成本指标 供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产 品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小 于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。 7. 供应链产品质量指标 供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、 废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。 二、反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标
1.供应链层次结构模型 本章所提出的反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标是以供应链层次结构模型为基础的。根据 供应链层次结构模型,对每一层供应商逐个进行评价,从而发现问题,解决问题,以优化整个供应链的管 理。在该结构模型中,供应链可看成是由不同层次供应商组成的递阶层次结构,上层供应商可看成是其下 层供应商的用户。有关供应链结构问题在前面的各章中进行了讨论,这里进一步简化成一种层次结构模 型,如图10-3所示 2.反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标 供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构,如何选择供应商、如何评价供应商的绩效以及由谁来 评价等问题是必须明确的问题。根据供应链层次结构模型,这里提出了相邻层供应商评价法,可以较好地 解决这些问题。相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商。由于上层供应商可 以看成是下层供应商的用户,因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下层供应商更直接、更客 观,如此递推,即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。为了能综合反映供应链上、下层节点企业之间 的关系,本书提出了满意度指标,其内容具体介绍如下。 满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标,即在一定时间内上层供应商i对其相 邻下层供应商j的综合满意程度Cij。其表达式如下所示: 在满意度指标中 ◇准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交 率低,说明其协作配套的生产能力达不到要求,或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求: 供应商准时交货率高,说明其生产能力强,生产管理水平高, ◇成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下,产品价格是由市场 决定的,因此,在市场供需关系基本平衡的情况下,供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按 成本加成定价的基本思想,产品价格等于成本加利润,因此产品成本利润率越高,说明供应商的盈利能力 越强,企业的综合管理水平越高。在这种情况下,由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润,其合作 积极性必然增强,必然对企业的有关设施和/或设备进行投资和改造,以提高生产效率 ◇产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比,它反映了供应商提供货物的质量水 平。质量不合格的产品数量越多,则产品质量合格率就越低,说明供应商提供产品的质量不稳定或质量 差,供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失,这样就增加了供应商的总成本,降低了其成 本利润率。因此,产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样,产品质量合格率指标也与 准时交货率密切相关,因为产品质量合格率越低,就会使得产品的返修工作量加大,必然会延长产品的交 货期,使得准时交货率降低。 在满意度指标中,权数的取值可随着上层供应商的不同而不同。但是对于同一个上层供应商,在计算与其 相邻的所有下层供应商的满意度指标时,其权数均取相同值,这样,通过满意度指标就能评价不同供应 的运营绩效以及这些不同的运营绩效对其上层供应商的影响。满意度指标值低,说明该供应商运营绩效 差,生产能力和管理水平都比较低,并且影响了其上层供应商的正常运营,从而影响整个供应链的正常运 营,因此对满意度指标值较低的供应商的管理应作为管理的重点,要么进行全面整改,要么重新选择供应 商。在整个供应链中,若每层供应商满意度指标的权数都取相同值,则得出的满意度指标可以反映整个上 层供应商对其相邻的整个下层供应商的满意程度。同样地,对于满意度指标值低的供应商就应当进行整改 或更换 供应链最后一层为最终用户层,最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准 可按如下公式进行计算,即满意度=×零售商准时交货率+×产品质量合格率+×(实际的产品价格/用户 期望的产品价格) 第三节建立绩效标杆:向最优秀的企业看齐 作者:马士华 绩效度量是一种手段,目的是通过对企业经营绩效的度量,可以发现问题,找出解决办法。尤其是在供应 链管理环境下,一个节点企业运行绩效的高低,不仅关系到该企业自身的生存与发展,而且影响到整个供 应链的其他企业的利益,因此,建立绩效度量指标和方法只是手段,目的是激励各个企业都要创造一流绩 效。通过树立标杆促使其他企业采取措施迎头赶上。在现代企业管理方法体系中,标杆法( Benchmarking) 得到了越来越多的应用。标杆法广泛用于建立绩效标准、设计绩效过程、确定度量方法及管理目标上。 标杆法简介 标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法,以定量分析自己公司现状与其他公司现状,并加以比较。标 杆法就是将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准,以它们为学习的对象,迎头赶上,并进而超过之
1. 供应链层次结构模型 本章所提出的反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标是以供应链层次结构模型为基础的。根据 供应链层次结构模型，对每一层供应商逐个进行评价，从而发现问题，解决问题，以优化整个供应链的管 理。在该结构模型中，供应链可看成是由不同层次供应商组成的递阶层次结构，上层供应商可看成是其下 层供应商的用户。有关供应链结构问题在前面的各章中进行了讨论，这里进一步简化成一种层次结构模 型，如图 10-3 所示。 2. 反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标 供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构，如何选择供应商、如何评价供应商的绩效以及由谁来 评价等问题是必须明确的问题。根据供应链层次结构模型，这里提出了相邻层供应商评价法, 可以较好地 解决这些问题。相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商。由于上层供应商可 以看成是下层供应商的用户，因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下层供应商更直接、更客 观，如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。为了能综合反映供应链上、下层节点企业之间 的关系，本书提出了满意度指标，其内容具体介绍如下。 满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内上层供应商 i 对其相 邻下层供应商 j 的综合满意程度 Cij。其表达式如下所示： 在满意度指标中： ◇ 准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货 率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求； 供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 ◇ 成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场 决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按 成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力 越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作 积极性必然增强，必然对企业的有关设施和/或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 ◇ 产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水 平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量 差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成 本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与 准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交 货期，使得准时交货率降低。 在满意度指标中，权数的取值可随着上层供应商的不同而不同。但是对于同一个上层供应商，在计算与其 相邻的所有下层供应商的满意度指标时，其权数均取相同值，这样，通过满意度指标就能评价不同供应商 的运营绩效以及这些不同的运营绩效对其上层供应商的影响。满意度指标值低，说明该供应商运营绩效 差，生产能力和管理水平都比较低，并且影响了其上层供应商的正常运营，从而影响整个供应链的正常运 营，因此对满意度指标值较低的供应商的管理应作为管理的重点，要么进行全面整改，要么重新选择供应 商。在整个供应链中，若每层供应商满意度指标的权数都取相同值，则得出的满意度指标可以反映整个上 层供应商对其相邻的整个下层供应商的满意程度。同样地，对于满意度指标值低的供应商就应当进行整改 或更换。 供应链最后一层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准。 可按如下公式进行计算，即满意度= ×零售商准时交货率+ ×产品质量合格率+×(实际的产品价格/用户 期望的产品价格) 第三节 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 作者： 马士华 绩效度量是一种手段，目的是通过对企业经营绩效的度量，可以发现问题，找出解决办法。尤其是在供应 链管理环境下，一个节点企业运行绩效的高低，不仅关系到该企业自身的生存与发展，而且影响到整个供 应链的其他企业的利益，因此，建立绩效度量指标和方法只是手段，目的是激励各个企业都要创造一流绩 效。通过树立标杆促使其他企业采取措施迎头赶上。在现代企业管理方法体系中，标杆法(Benchmarking) 得到了越来越多的应用。标杆法广泛用于建立绩效标准、设计绩效过程、确定度量方法及管理目标上。 一、标杆法简介 标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。标 杆法就是将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准，以它们为学习的对象，迎头赶上，并进而超过之。一
般地说,标杆法除要求测量相对于最好公司的企业的绩效外,还要发现这些优秀公司是如何取得这些成就 的,利用这些信息作为制定企业绩效目标、战略和行动计划的基准。值得指出的是,这里的优秀公司也并 非局限于同行业中的佼佼者,它可以在各种业务流程的活动中,与那些已取得出色成绩的企业相比较 绩效标杆法认为传统的建立绩效目标的方法是不全面的。利用过去的标准或者与企业内部标准比较的方 法,都不能对引导企业了解竞争对手、为企业制定提高绩效能力的计划提供充分的信息。当然,标杆法也 并不总是一定要与竞争对手比较。有些企业也经常与非竞争对手比较。作为一种信息来源,特别是当建立 标杆过程或者对不同企业(如供应商管理)的功能活动具有共用性时,从合作伙伴获得标杆信息往往比从 竞争对手那里更容易。 标杆法对那些没有处于领先地位的企业是非常有用的。但是,许多企业并没有认识到这一点。平时不注意 这方面的工作,一旦发现竞争对手推出更有竞争力的产品时再去采取行动时,总是一种被动行为。例如 一个企业发现竞争对手推出一种新产品,然后赶紧分析为什么它的产品那么有竞争力。这就是一种反应性 的标杆法。尽管反应性标杆法比较被动,但一旦通过标杆的实施过程找到了竞争对手的优势,企业就可以 利用在标杆过程中获得的知识,创造各种方法,超过竞争对手 行业领先者企业也应该经常性地开展标杆活动。一个企业如果不注意其竞争对手的发展,虽有可能在一时 一事占据一定的优势,但不可能在市场上始终处于领先地位。大量曾红火一时的企业走向衰退就是很好的 例证。 1.标杆法的种类 有三种基本的绩效标杆法。第一种是战略性标杆,包含一个企业的市场战略与其他企业的市场战略的比 较。战略性标杆通常包括如下几个方面的问题 (1)竞争对手强调什么样的市场面? (2)什么是竞争对手的市场战略? (3)支持竞争对手市场战略的资源水平? (4)竞争对手的竞争优势集中于哪些方面? 战略性标杆使一个企业得以获得占领先地位企业的市场战略。 第二种是操作性标杆( Operational Benchmarking)。操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点,找出有 效的方法,以便在各个职能上都能取得最好成绩。为了解决主要矛盾,一般选择对标杆职能有重要影响的 有关职能和活动,以便使企业能够获得最大的收益 第三种是支持活动性标杆( Support- Activity Benchmarking) 企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益,通过支持活动性标杆控制内部间接费用和防止 费用的上升 2.实施标杆法的收益 一个企业开展标杆活动是希望能够获得一定的收益。第一,标杆实施过程帮助企业辨别最优秀企业及其优 秀的管理功能,并将之吸收到企业的经营计划中来,以通过标杆活动改进工作绩效。这个过程可以激励管 理人员更好地完成绩效计划,使人们发挥出更高的创造性,取得实施标杆法的实际效益。第二,实施标杆 法可以克服阻碍企业进步的顽疾。管理者通过对比外界的状况,找出本企业中深层次的问题和矛盾,再根 据标杆企业成功的做法,决定采取何种措施保持企业的持续发展。第三,实施标杆还是一种市场信息的来 源,例如,可以通过实施标杆法发现过去没有意识到的技术或管理上的突破。最后,通过标杆的实施过程 使得企业间各个部门的结合更加紧密 3.标杆法成功的关键因素 标杆法的成功实施受到多种因素的影响,其中有些是关键性的因素。绩效标杆必须成为能为企业全体人员 所接受的实实在在的过程,而不能搞形而上学或者其他的形式主义。全体人员必须把绩效标杆看作建立企 竞争战略的长久措施。企业高层领导的支持也是十分关键的因素。 企业还必须注意搜集有关数据。首先要了解哪些企业是第一流的,然后要分析为什么这些企业能够成为第 流的企业,最后还要确定标杆实施效果的定量分析方法。标杆过程成功地依赖于细致的、准确的数据和 信息处理,这是整个标杆实施过程的一个重要组成部分 管理人员必须把标杆实施过程看作向其他企业学习和改进本企业工作的一个有效途径。在一些经营还过得 去的企业里,有些人不愿承认竞争对手的优势而认为标杆过程不必要,这种思想是十分有害的。所谓”人 无远虑,必有近忧",尽管目前日子好过,但市场是千变万化的,稍有放松就会落后。因此,从思想深处 认识到标杆的作用是关键因素之 4.信息和数据来源 前面讲过,详细而准确收集数据的能力是标杆实施成功的关键因素之一。标杆过程的一个主要任务就是确 定数据来源。一个较为常用的方法是从商业期刊或者图书馆的资料库获得相关数据和信息。商业期刊及其 他出版物经常报道一些经营或管理出色的企业,其中就有关于该企业的绩效评价等内容 学术研讨会和工业界的交流会也是很好的信息来源,特别是对具体的操作层。这些会议通常就不同的主题 进行讨论,交换思想。一些处于领先地位的企业经常被邀请做报告,通过这些会议可以获得哪些企业是最 优秀的线索,因此,企业管理人员要经常参加各种学术会议或研讨会之类的活动。然而,我国许多企业出 于各种各样的原因,参加这些活动的人员很少,自己把自己封闭起来了 企业的供应商是另一种重要的信息源。企业的采购人员可以向供应商询问哪些企业是标杆的最好对象。企 业也可以依靠专业咨询机构或者其他专家选择标杆目标
般地说，标杆法除要求测量相对于最好公司的企业的绩效外，还要发现这些优秀公司是如何取得这些成就 的，利用这些信息作为制定企业绩效目标、战略和行动计划的基准。值得指出的是，这里的优秀公司也并 非局限于同行业中的佼佼者，它可以在各种业务流程的活动中，与那些已取得出色成绩的企业相比较。 绩效标杆法认为传统的建立绩效目标的方法是不全面的。利用过去的标准或者与企业内部标准比较的方 法，都不能对引导企业了解竞争对手、为企业制定提高绩效能力的计划提供充分的信息。当然，标杆法也 并不总是一定要与竞争对手比较。有些企业也经常与非竞争对手比较。作为一种信息来源，特别是当建立 标杆过程或者对不同企业（如供应商管理）的功能活动具有共用性时，从合作伙伴获得标杆信息往往比从 竞争对手那里更容易。 标杆法对那些没有处于领先地位的企业是非常有用的。但是，许多企业并没有认识到这一点。平时不注意 这方面的工作，一旦发现竞争对手推出更有竞争力的产品时再去采取行动时，总是一种被动行为。例如， 一个企业发现竞争对手推出一种新产品，然后赶紧分析为什么它的产品那么有竞争力。这就是一种反应性 的标杆法。尽管反应性标杆法比较被动，但一旦通过标杆的实施过程找到了竞争对手的优势，企业就可以 利用在标杆过程中获得的知识，创造各种方法，超过竞争对手。 行业领先者企业也应该经常性地开展标杆活动。一个企业如果不注意其竞争对手的发展，虽有可能在一时 一事占据一定的优势，但不可能在市场上始终处于领先地位。大量曾红火一时的企业走向衰退就是很好的 例证。 1. 标杆法的种类 有三种基本的绩效标杆法。第一种是战略性标杆，包含一个企业的市场战略与其他企业的市场战略的比 较。战略性标杆通常包括如下几个方面的问题。 （1）竞争对手强调什么样的市场面？ （2）什么是竞争对手的市场战略？ （3）支持竞争对手市场战略的资源水平？ （4）竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？ 战略性标杆使一个企业得以获得占领先地位企业的市场战略。 第二种是操作性标杆(Operational Benchmarking)。操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有 效的方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。为了解决主要矛盾，一般选择对标杆职能有重要影响的 有关职能和活动，以便使企业能够获得最大的收益。 第三种是支持活动性标杆(Support-Activity Benchmarking)。 企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和防止 费用的上升。 2. 实施标杆法的收益 一个企业开展标杆活动是希望能够获得一定的收益。第一，标杆实施过程帮助企业辨别最优秀企业及其优 秀的管理功能，并将之吸收到企业的经营计划中来，以通过标杆活动改进工作绩效。这个过程可以激励管 理人员更好地完成绩效计划，使人们发挥出更高的创造性，取得实施标杆法的实际效益。第二，实施标杆 法可以克服阻碍企业进步的顽疾。管理者通过对比外界的状况，找出本企业中深层次的问题和矛盾，再根 据标杆企业成功的做法，决定采取何种措施保持企业的持续发展。第三，实施标杆还是一种市场信息的来 源，例如，可以通过实施标杆法发现过去没有意识到的技术或管理上的突破。最后，通过标杆的实施过程 使得企业间各个部门的结合更加紧密。 3. 标杆法成功的关键因素 标杆法的成功实施受到多种因素的影响，其中有些是关键性的因素。绩效标杆必须成为能为企业全体人员 所接受的实实在在的过程，而不能搞形而上学或者其他的形式主义。全体人员必须把绩效标杆看作建立企 竞争战略的长久措施。企业高层领导的支持也是十分关键的因素。 企业还必须注意搜集有关数据。首先要了解哪些企业是第一流的，然后要分析为什么这些企业能够成为第 一流的企业，最后还要确定标杆实施效果的定量分析方法。标杆过程成功地依赖于细致的、准确的数据和 信息处理，这是整个标杆实施过程的一个重要组成部分。 管理人员必须把标杆实施过程看作向其他企业学习和改进本企业工作的一个有效途径。在一些经营还过得 去的企业里，有些人不愿承认竞争对手的优势而认为标杆过程不必要，这种思想是十分有害的。所谓"人 无远虑，必有近忧"，尽管目前日子好过，但市场是千变万化的，稍有放松就会落后。因此，从思想深处 认识到标杆的作用是关键因素之一。 4. 信息和数据来源 前面讲过，详细而准确收集数据的能力是标杆实施成功的关键因素之一。标杆过程的一个主要任务就是确 定数据来源。一个较为常用的方法是从商业期刊或者图书馆的资料库获得相关数据和信息。商业期刊及其 他出版物经常报道一些经营或管理出色的企业，其中就有关于该企业的绩效评价等内容。 学术研讨会和工业界的交流会也是很好的信息来源，特别是对具体的操作层。这些会议通常就不同的主题 进行讨论，交换思想。一些处于领先地位的企业经常被邀请做报告，通过这些会议可以获得哪些企业是最 优秀的线索，因此，企业管理人员要经常参加各种学术会议或研讨会之类的活动。然而，我国许多企业出 于各种各样的原因，参加这些活动的人员很少，自己把自己封闭起来了。 企业的供应商是另一种重要的信息源。企业的采购人员可以向供应商询问哪些企业是标杆的最好对象。企 业也可以依靠专业咨询机构或者其他专家选择标杆目标
Internet网络是一个资源庞大的信息库,可以通过它,并进行认真筛选,获得大量有益的信息。 不但要获得一定数量的信息,而且对这些数据和信息的质量也要给予充分注意。企业要努力搜集那些有用 的信息,而不是看方便与否 标杆的实施过程 罗伯特·坎普( Robert Camp)提出了标杆实施的5个阶段(见表10-2)。 (1)计划阶段 计划是第一个、也是最关键的一个阶段。在此阶段中,企业要提出哪些产品或者职能需要实施标杆法,选 择哪一企业作为标杆目标,需要什么样的数据和信息来源等。标杆计划应该集中精力解决标杆实施的过程 和方法问题,而不是追求某些数据指标 (2)分析阶段 本阶段的主要工作是数据和信息的收集与分析。企业必须分析为什么被定为标杆的企业更好一些,它在 些方面真正是优秀的,标杆企业与本企业的差距到底有多大,怎样把标杆企业的成功经验用于本企业的改 进上来等等问题。这一阶段是很关键的,因为若目标定位不准,将导致后续工作偏离预定目标 (3)整合阶段 整合( Integration)是将标杆实施中的新发现,在组织内进行沟通,使有关人员了解和接受这些新的发 现。然后基于新发现建立企业的运作目标和操作目标。 (4)行动阶段 确定项目、子项目负责人,具体落实绩效标杄计划和目标,建立一套报告系统,能够对计划和目标进行修 改和更新。 (5)正常运作阶段当企业的标杆能成为制定绩效计划、绩效目标的方法时,就进入了正常运作阶段。 表10-2标杆实施阶段 根据标杆法的特征,赫格斯( Jon Hughes)等人总结出了一套标杆实施的程序,如图10-4所示。将莰普 的5个实施步骤与赫格斯的实施程序相结合,可以构成一个体系相对完整的标杆实施方法 第四节供应链企业激励机制 作者:马士华 、建立供应链企业激励机制的重要性 为什么要建立供应链企业的激励机制?要回答这个问题,不妨从一个实际例子谈起。某一大型汽车制造商 为了促进其生产的汽车在市场上的销售,向分销商提出了一个促销的激励措施。公司规定,只要经销商的 销售额达到一定数额,年底时制造商将付给经销商一笔奖励资金。同时,为了帮助经销商,制造商出面与 银行签订了分期付款的协议。此举推行下去之后,曾出现一阵销售热潮,库存量明显下降。但是,到年底 算账,制造商才发现有问题。原来,经销商为了扩大销售业绩,纷纷下调价格出售汽车。结果,汽车卖 出去不少,经销商也得到了实惠,但是制造商则损失惨重。制造商不得不承受低价销售的损失,使本来就 步履艰难的生产经营活动更加雪上加霜。于是,制造商不得不检讨该项措施的失误,第二年重新制定新的 促销战略。 这个例子说明,制造商的出发点是激励经销商多卖汽车,希望在给自己带来效益的同时,经销商也能获得 定利益。但是,事与愿违,此激励措施不但没有发挥正常作用,反而给企业造成一定的损失 导致出现这种情况的原因当然是多种多样的,其中之一就是在实现委托一代理过程中的风险所造成的。委 托-代理过程中的风险有多种表现形式,其中最为常见的是不完全信息下决策的风险、代理人的道德风险 等。供应链企业间的关系实际上是一种委托-代理关系。事实上就是居于信息优势与处于信息劣势的市场 参加者之间的相互关系。由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍,而许多经济合同又都是在信息非对 称条件下执行的,就难免出现道德风险问题。产生道德风险的原因之一在于代理人拥有私有信息,这从道 德风险对策环境中看得很清楚:委托人与代理人签订合同时,双方所掌握的信息是相互对称的(至少双方 都认为他们自己已经掌握了对方了解的信息)。然而,建立委托一代理关系后,委托人无法观察到代理人 的某些私有信息,特别是代理人的努力程度方面的信息,在这种情况下,代理人可能会利用其私有信息采 取某些损害委托人利益的行动(如上面举的汽车经销商的例子)。为了克服道德风险带来的危害,委托 代理理论普遍发展了以合作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论 对于委托人来讲,只有使代理人行动效用最大化,才能使其自身利益最大化。然而,要使代理人采取效用 最大化行动,必须对代理人的工作进行有效的激励。因此,委托人与代理人,即制造商和供应商或制造商 和经销商之间的利益协调关系,就转化为信息激励机制的设计问题。所以说,如何设计出对供应链上的各 个节点企业的激励机制,对保证供应链的整体利益是非常重要的
Internet 网络是一个资源庞大的信息库，可以通过它，并进行认真筛选，获得大量有益的信息。 不但要获得一定数量的信息，而且对这些数据和信息的质量也要给予充分注意。企业要努力搜集那些有用 的信息，而不是看方便与否。 二、标杆的实施过程 罗伯特·坎普（Robert Camp）提出了标杆实施的 5 个阶段（见表 10-2）。 （1）计划阶段 计划是第一个、也是最关键的一个阶段。在此阶段中，企业要提出哪些产品或者职能需要实施标杆法，选 择哪一企业作为标杆目标，需要什么样的数据和信息来源等。标杆计划应该集中精力解决标杆实施的过程 和方法问题，而不是追求某些数据指标。 （2）分析阶段 本阶段的主要工作是数据和信息的收集与分析。企业必须分析为什么被定为标杆的企业更好一些，它在哪 些方面真正是优秀的，标杆企业与本企业的差距到底有多大，怎样把标杆企业的成功经验用于本企业的改 进上来等等问题。这一阶段是很关键的，因为若目标定位不准，将导致后续工作偏离预定目标。 （3）整合阶段 整合(Integration)是将标杆实施中的新发现，在组织内进行沟通，使有关人员了解和接受这些新的发 现。然后基于新发现建立企业的运作目标和操作目标。 （4）行动阶段 确定项目、子项目负责人，具体落实绩效标杆计划和目标，建立一套报告系统，能够对计划和目标进行修 改和更新。 （5）正常运作阶段当企业的标杆能成为制定绩效计划、绩效目标的方法时，就进入了正常运作阶段。 表 10-2 标杆实施阶段 根据标杆法的特征，赫格斯（Jon Hughes）等人总结出了一套标杆实施的程序，如图 10-4 所示。将莰普 的 5 个实施步骤与赫格斯的实施程序相结合，可以构成一个体系相对完整的标杆实施方法。 图 10-4 标杆实施过程示意图 第四节 供应链企业激励机制 作者： 马士华 一、建立供应链企业激励机制的重要性 为什么要建立供应链企业的激励机制？要回答这个问题，不妨从一个实际例子谈起。某一大型汽车制造商 为了促进其生产的汽车在市场上的销售，向分销商提出了一个促销的激励措施。公司规定，只要经销商的 销售额达到一定数额，年底时制造商将付给经销商一笔奖励资金。同时，为了帮助经销商，制造商出面与 银行签订了分期付款的协议。此举推行下去之后，曾出现一阵销售热潮，库存量明显下降。但是，到年底 一算账，制造商才发现有问题。原来，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调价格出售汽车。结果，汽车卖 出去不少，经销商也得到了实惠，但是制造商则损失惨重。制造商不得不承受低价销售的损失，使本来就 步履艰难的生产经营活动更加雪上加霜。于是，制造商不得不检讨该项措施的失误，第二年重新制定新的 促销战略。 这个例子说明，制造商的出发点是激励经销商多卖汽车，希望在给自己带来效益的同时，经销商也能获得 一定利益。但是，事与愿违，此激励措施不但没有发挥正常作用，反而给企业造成一定的损失。 导致出现这种情况的原因当然是多种多样的，其中之一就是在实现委托-代理过程中的风险所造成的。委 托-代理过程中的风险有多种表现形式，其中最为常见的是不完全信息下决策的风险、代理人的道德风险 等。供应链企业间的关系实际上是一种委托-代理关系。事实上就是居于信息优势与处于信息劣势的市场 参加者之间的相互关系。由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同又都是在信息非对 称条件下执行的，就难免出现道德风险问题。产生道德风险的原因之一在于代理人拥有私有信息，这从道 德风险对策环境中看得很清楚：委托人与代理人签订合同时，双方所掌握的信息是相互对称的（至少双方 都认为他们自己已经掌握了对方了解的信息）。然而，建立委托-代理关系后，委托人无法观察到代理人 的某些私有信息，特别是代理人的努力程度方面的信息，在这种情况下，代理人可能会利用其私有信息采 取某些损害委托人利益的行动（如上面举的汽车经销商的例子）。为了克服道德风险带来的危害，委托- 代理理论普遍发展了以合作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论。 对于委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自身利益最大化。然而，要使代理人采取效用 最大化行动，必须对代理人的工作进行有效的激励。因此，委托人与代理人，即制造商和供应商或制造商 和经销商之间的利益协调关系，就转化为信息激励机制的设计问题。所以说，如何设计出对供应链上的各 个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的
二、供应链企业激励机制的特点 激励机制并不是一个新话题。在组织行为学中就专门讨论激励问题,在委托-代理理论中也研究激励问 题。这里我们将激励的概念和范围扩大到了整个供应链及其相关企业上,从广义的激励角度研究供应链管 理环境下的激励和激励机制的建立问题。 根据组织行为学的基本观点,一个人的工作成绩可以用公式表示:工作成绩=f(能力×动机),即一个人 工作成绩的好坏,既取决于人的能力,也取决于人的动机。如果一个人的积极性被调动起来,即动机被激 发,那么他取得的成绩就大。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士( william James)在对职工的激励研 究中发现按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%~30%,如果受到充分激励则可以达到80%90%,也就是 说,同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的34倍。它反映的是这样一个问题:在现 代企业中,人们往往不是不会做,而是不积极地去做。因此企业管理重要问题之一是调动职工的工作积极 性,而职工积极性是与个人需要和动机相联系,是由动机推动的。可以说,影响积极性的基本因素是人的 需要和动机。我们应该明确这样一个观点:人人有待激励,人人可以激励。只有了解人的需要和动机的规 律性,才能预测、引导和控制人的行为,才能达到激励职工、调动职工积极性的目的。这就是”需要-动机 行为-目标"激励模式。 从供应链的委托-代理特征去理解,所谓激励,就是委托人 拥有一个价值标准,或一项社会福利目标,这些标准或目标可以是最小个人成本或社会成本约束下的最大 预期效用,也可以是某种意义上的最优资源配置,或个人的理性配置集合。现在,委托人希望能够达到这 些目标,那么,委托人应该制定什么样的规则,使其他市场参与者(代理人)都能够使利己行为的最后结 果与委托人给出的标准一致呢?更进一步地分析,激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标 准或目标时,从自身利益效用最大化出发,自愿或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动。由于每个 经济模型都是一个机制,因此,设计激励机制必然要求既定模型应符合参与约束和激励相容约束 激励是一个心理学范畴,在管理学的应用中,对激励的研究一般限于个人行为的范围。供应链激励因其对 象包括团体(供应链和企业)和个人(管理人员和一般员工)两部分而将研究范围扩大为个人的心理和团 体的心理。一般地讲,供应链涵盖的社会范围很大,具有社会性,供应链的团体心理即是社会心理。供应 链的社会心理作为一个"整体"具有"个体”一个人心理的一般特性,即基于需要产生动机进而产生某些行为 以达到目标。但是整体毕竟不是个体的简单相加,供应链的社会心理同时又具有其独特的一面 作为众多企业的集合,供应链管理系统也存在同样的问题 成员企业的积极性不够,核心企业的开拓精神不强烈,有些企业是小富即安,更有一些企业仅安于维持现 状、做到不亏损就心满意足了,或者是受到竞争压力和外部某些压力(例如项目失败,市场需求疲软等) 而退缩、丧失进取心等。一个企业如同一个人一样,也有需要、行为、动机和目的,也有心理活动,也有 惰性,当然也需要激励。供应链激励是供应链管理的一项重要工作。供应链包含组织层(即供应链层) 企业层和车间层等三个层面,可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。其中管 理人员(企业家)和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴,因此供应链激励主要专注于供应链环境下 的成员企业。 供应链企业的激励过程可以借用传统的激励过程模型来描述,如图10-5所示。从图中可以看出,供应链 的激励机制包含激励对象(又称激励客体、代理方)、激励的目标、供应链绩效测评(包括评价指标、指 标测评和评价考核)和激励方式(正激励和负激励,物质性激励、精神性激励和感情性激励)等内容。事 实上,根据供应链激励的特点,供应链的激励机制还隐含了两个内容:供应链协议和激励者(又称激励主 体、委托方)。考察激励主体实质是站在什么角度去实现激励行为,达到什么目的 图10-5供应链企业激励过程 、供应链协议 供应链激励需要一个好的规则来评判好与坏。供应链协议( Supply chain Protocol,缩写为SCP)充当 了这一角色。供应链协议将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化,为供应链绩效评价和激励的实 现提供了一个平台 供应链协议是将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化的协定。供应链协议为激励目标的确立、供 应链绩效测评和激励方式的确定提供基本依据。激励目标要与激励对象的需要相联系,同时也要反映激励 主体的意图和符合供应链协议。激励方式视绩效评价结果和激励对象的需要具体而 供应链的运作以快速、高效、敏捷等特点而显示出竞争优势,兼容并蓄了许多先进管理方法如JIT MRPII、CIMS、FS(柔性制造系统)等的优点。但是,供应链在运作时存在着安全性、法律法规、协商时 间、供应链优化、主动性限制、供应链淘汰机制等现实问题。这些问题的存在,制约了供应链功能的发 挥。针对这几个根本性问题,相应地提出供应链协议,以规范对供应链运作的管理。供应链协议是根据供 应链产品生产模式的特点,结合GATT(《关税和贸易总协定》)、IS09000、EDI、TCP/IP等多方面知
二、供应链企业激励机制的特点 激励机制并不是一个新话题。在组织行为学中就专门讨论激励问题，在委托-代理理论中也研究激励问 题。这里我们将激励的概念和范围扩大到了整个供应链及其相关企业上，从广义的激励角度研究供应链管 理环境下的激励和激励机制的建立问题。 根据组织行为学的基本观点，一个人的工作成绩可以用公式表示：工作成绩=f（能力×动机），即一个人 工作成绩的好坏，既取决于人的能力，也取决于人的动机。如果一个人的积极性被调动起来，即动机被激 发，那么他取得的成绩就大。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士（William James）在对职工的激励研 究中发现按时计酬的职工仅能发挥其能力的 20%～30%，如果受到充分激励则可以达到 80%~90%，也就是 说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的 3~4 倍。它反映的是这样一个问题：在现 代企业中，人们往往不是不会做，而是不积极地去做。因此企业管理重要问题之一是调动职工的工作积极 性，而职工积极性是与个人需要和动机相联系，是由动机推动的。可以说，影响积极性的基本因素是人的 需要和动机。我们应该明确这样一个观点：人人有待激励，人人可以激励。只有了解人的需要和动机的规 律性，才能预测、引导和控制人的行为，才能达到激励职工、调动职工积极性的目的。这就是"需要-动机 -行为-目标"激励模式。 从供应链的委托-代理特征去理解，所谓激励，就是委托人 拥有一个价值标准，或一项社会福利目标，这些标准或目标可以是最小个人成本或社会成本约束下的最大 预期效用，也可以是某种意义上的最优资源配置，或个人的理性配置集合。现在，委托人希望能够达到这 些目标，那么，委托人应该制定什么样的规则，使其他市场参与者（代理人）都能够使利己行为的最后结 果与委托人给出的标准一致呢？更进一步地分析，激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标 准或目标时，从自身利益效用最大化出发，自愿或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动。由于每个 经济模型都是一个机制，因此，设计激励机制必然要求既定模型应符合参与约束和激励相容约束。 激励是一个心理学范畴，在管理学的应用中，对激励的研究一般限于个人行为的范围。供应链激励因其对 象包括团体（供应链和企业）和个人（管理人员和一般员工）两部分而将研究范围扩大为个人的心理和团 体的心理。一般地讲，供应链涵盖的社会范围很大，具有社会性，供应链的团体心理即是社会心理。供应 链的社会心理作为一个"整体"具有"个体"-个人心理的一般特性，即基于需要产生动机进而产生某些行为 以达到目标。但是整体毕竟不是个体的简单相加，供应链的社会心理同时又具有其独特的一面。 作为众多企业的集合，供应链管理系统也存在同样的问题。 成员企业的积极性不够，核心企业的开拓精神不强烈，有些企业是小富即安，更有一些企业仅安于维持现 状、做到不亏损就心满意足了，或者是受到竞争压力和外部某些压力（例如项目失败，市场需求疲软等） 而退缩、丧失进取心等。一个企业如同一个人一样，也有需要、行为、动机和目的，也有心理活动，也有 惰性，当然也需要激励。供应链激励是供应链管理的一项重要工作。供应链包含组织层（即供应链层）、 企业层和车间层等三个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。其中管 理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激励主要专注于供应链环境下 的成员企业。 供应链企业的激励过程可以借用传统的激励过程模型来描述，如图 10-5 所示。从图中可以看出，供应链 的激励机制包含激励对象（又称激励客体、代理方）、激励的目标、供应链绩效测评（包括评价指标、指 标测评和评价考核）和激励方式（正激励和负激励，物质性激励、精神性激励和感情性激励）等内容。事 实上，根据供应链激励的特点，供应链的激励机制还隐含了两个内容：供应链协议和激励者（又称激励主 体、委托方）。考察激励主体实质是站在什么角度去实现激励行为，达到什么目的。 图 10-5 供应链企业激励过程 三、供应链协议 供应链激励需要一个好的规则来评判好与坏。供应链协议（Supply Chain Protocol, 缩写为 SCP）充当 了这一角色。供应链协议将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化，为供应链绩效评价和激励的实 现提供了一个平台。 供应链协议是将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化的协定。供应链协议为激励目标的确立、供 应链绩效测评和激励方式的确定提供基本依据。激励目标要与激励对象的需要相联系，同时也要反映激励 主体的意图和符合供应链协议。激励方式视绩效评价结果和激励对象的需要具体而定。 供应链的运作以快速、高效、敏捷等特点而显示出竞争优势，兼容并蓄了许多先进管理方法如 JIT、 MRPII、CIMS、FMS（柔性制造系统）等的优点。但是，供应链在运作时存在着安全性、法律法规、协商时 间、供应链优化、主动性限制、供应链淘汰机制等现实问题。这些问题的存在，制约了供应链功能的发 挥。针对这几个根本性问题，相应地提出供应链协议，以规范对供应链运作的管理。供应链协议是根据供 应链产品生产模式的特点，结合 GATT（《关税和贸易总协定》）、ISO9000、EDI、TCP/IP 等多方面知
识,将供应链管理工作程序化、标准化和规范化,使供应链系统能有效控制、良好运作、充分发挥功能。 简单地讲,供应链协议就是在一系列标准(供应链协议标准,简称SCP标准)支持下的拥有许多条目的文 本(供应链协议文本,简称SCP文本),并且这些文本固化于一个网络系统(供应链协议网络系统,简称 SCPNet)中。供应链协议强调供应链的实用性和供应链管理的可操作性,重视完全信息化和快速响应的实 供应链协议的内容分为三个部分:供应链协议文本(SCP文本):供应链协议标准(SCP标准):供应链 协议网( SCPNet)。SCP文本是供应链管理规范化、文本化、程序化的主体部分,包括10个部分:1)定 义:2)语法规范:3)文本规范:4)供应链的组建和撤消:5)企业加入供应链条件、享受权利、应担风 险以及应尽义务:6)供应关系的确立与解除:7)信息的传递、收集、共享与发布;8)供应、分销与生 产的操作:9)资金结算:10)纠纷仲裁与责任追究。SCP标准包括产品标准、零配件标准、质量标准 标准合同、标准表(格)单(据)、标准指令、标准数据、标准文本以及 SCPNet标准等。 SCPNet分为硬 件和软件两部分。硬件为: Internet/ Intranet/ Extranet、客户机、工作站、网管中心。软件为:数据 库、网络系统、 SCPNet支撑软件 在供应链协议环境下,企业以期货形式在 SCPNet上发布订单(接受订单),寻求供应商(得到销售 商)。在这种灵活机制下,保持企业的主动性,并将不能适应的企业从供应链上淘汰出局。企业以接受 SCP文本某某条款的形式在供应链中运作,极大地减少加入、组建供应链所需花费的较长谈判时间。供应 链通过网管中心来协调由于供应链的优化而带来的利益问题。网管中心一般设在核心企业,并由核心企业 负责管理。在经济活动中,供应链由于有供应链协议的严格规定而实实在在地存在,并广泛地形成供应链 与供应链间的竞争 四、激励机制的内容 从一般意义上讲,激励机制的内容包括激励的主体与客体、激励的目标和激励的手段 1.激励主体与客体 激励主体是指激励者,激励客体是指被激励者,即激励对象。激励的主体从最初的业主转换到管理者、上 级,到今天已经抽象为委托人。相应地,激励的客体从最初针对蓝领的工人阶层转换到白领的职员阶层 以及今天的代理人。供应链管理中的激励对象(激励的客体)主要指其成员企业,如上游的供应商企业 下游的分销商企业等,也包括每个企业内部的管理人员和员工。在这里主要讨论对以代理人为特征的供应 链企业的激励,或对代理人的激励。因此,供应链管理环境下的激励主体与客体主要涉及以下几对 (1)核心企业对成员企业的激励 (2)制造商(下游企业)对供应商(上游企业)的激励 (3)制造商(上游企业)对销售商(下游企业)的激励 (4)供应链对成员企业的激励 (5)成员企业对供应链的激励 激励目标主要是通过某些激励手段,调动委托人和代理人的积极性,兼顾合作双方的共同利益,消除由于 信息不对称和败德行为带来的风险,使供应链的运作更加顺畅,实现供应链企业共赢的目标 3.激励手段 供应链管理模式下的激励手段有多种多样。从激励理论的角度来理解的话,主要就是正激励和负激励两大 类 正激励和负激励是一种广义范围内的划分。正激励是指一般意义上的正向强化、正向激励,是鼓励人们采 取某种行为;而负激励则是指一般意义上的负强化,是一种约束、一种惩罚,阻止人们采取某种行为 图10-6正激励和负激励示意图 从图10-6中我们可以看出,正激励是指在激励客体和激励目标之间形成一股激励力,使激励客体向激励 目标进发。负激励是对激励客体实施诸多约束,而仅仅预留指向激励目标一个方向给激励客体发展,从而 达到向激励目标进发的激励目的。通常的激励方式基本上都是正激励,负激励被作为约束机制来研究。 于激励的手段,在现实管理中主要采取三种激励模式:物质激励模式、精神激励模式和感情激励模式。 在X理论和"经济人"假设的前提下,物质性刺激是唯一或者是主要的激励手段。而物质性刺激因素中,金 钱的作用则首当其冲。对于供应链管理来讲,物质激励模式可以理解为利润的剌激。要保证作代理人企业 获得理所应当追求的经济利益,同时又能鼓励它积极工作,就要在物质利益上设立满足代理人经济需求的 激励指标 根据Y理论及"自我实现人"假设,人是有智慧而且有责任心的,他们追求挑战性和有意义的工作。从事这 些工作并取得成功将会产生内在的精神上的激励,极大地调动人的积极性。供应链和企业拥有社会心理 同样追求挑战性和有意义的工作。更多的订单对于供应链来说就是一种挑战。精神激励模式有公开表扬或 比评、工作的承认、权力和责任、在同行中获得高的信誉和在公众中获得高的声誉等。感情激励模式既不 以物资为刺激,也不是以精神理想为刺激,而是以企业与企业之间的感情联系为手段的激励模式,主要有 沟通思想式、排忧解难式等
识，将供应链管理工作程序化、标准化和规范化，使供应链系统能有效控制、良好运作、充分发挥功能。 简单地讲，供应链协议就是在一系列标准（供应链协议标准，简称 SCP 标准）支持下的拥有许多条目的文 本（供应链协议文本，简称 SCP 文本），并且这些文本固化于一个网络系统（供应链协议网络系统，简称 SCPNet）中。供应链协议强调供应链的实用性和供应链管理的可操作性，重视完全信息化和快速响应的实 现。 供应链协议的内容分为三个部分：供应链协议文本（SCP 文本）；供应链协议标准（SCP 标准）；供应链 协议网（SCPNet）。SCP 文本是供应链管理规范化、文本化、程序化的主体部分，包括 10 个部分：1）定 义；2）语法规范；3）文本规范；4）供应链的组建和撤消；5）企业加入供应链条件、享受权利、应担风 险以及应尽义务；6）供应关系的确立与解除；7）信息的传递、收集、共享与发布；8）供应、分销与生 产的操作；9）资金结算；10）纠纷仲裁与责任追究。SCP 标准包括产品标准、零配件标准、质量标准、 标准合同、标准表（格）单（据）、标准指令、标准数据、标准文本以及 SCPNet 标准等。SCPNet 分为硬 件和软件两部分。硬件为：Internet/Intranet/Extranet、客户机、工作站、网管中心。软件为：数据 库、网络系统、SCPNet 支撑软件。 在供应链协议环境下，企业以期货形式在 SCPNet 上发布订单（接受订单），寻求供应商（得到销售 商）。在这种灵活机制下，保持企业的主动性，并将不能适应的企业从供应链上淘汰出局。企业以接受 SCP 文本某某条款的形式在供应链中运作，极大地减少加入、组建供应链所需花费的较长谈判时间。供应 链通过网管中心来协调由于供应链的优化而带来的利益问题。网管中心一般设在核心企业，并由核心企业 负责管理。在经济活动中，供应链由于有供应链协议的严格规定而实实在在地存在，并广泛地形成供应链 与供应链间的竞争。 四、激励机制的内容 从一般意义上讲，激励机制的内容包括激励的主体与客体、激励的目标和激励的手段。 1. 激励主体与客体 激励主体是指激励者，激励客体是指被激励者，即激励对象。激励的主体从最初的业主转换到管理者、上 级，到今天已经抽象为委托人。相应地，激励的客体从最初针对蓝领的工人阶层转换到白领的职员阶层， 以及今天的代理人。供应链管理中的激励对象（激励的客体）主要指其成员企业，如上游的供应商企业、 下游的分销商企业等，也包括每个企业内部的管理人员和员工。在这里主要讨论对以代理人为特征的供应 链企业的激励，或对代理人的激励。因此，供应链管理环境下的激励主体与客体主要涉及以下几对： （1）核心企业对成员企业的激励; （2）制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励; （3）制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励; （4）供应链对成员企业的激励; （5）成员企业对供应链的激励。 2. 激励目标 激励目标主要是通过某些激励手段，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于 信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。 3. 激励手段 供应链管理模式下的激励手段有多种多样。从激励理论的角度来理解的话，主要就是正激励和负激励两大 类。 正激励和负激励是一种广义范围内的划分。正激励是指一般意义上的正向强化、正向激励，是鼓励人们采 取某种行为; 而负激励则是指一般意义上的负强化，是一种约束、一种惩罚，阻止人们采取某种行为。 图 10-6 正激励和负激励示意图 从图 10-6 中我们可以看出，正激励是指在激励客体和激励目标之间形成一股激励力，使激励客体向激励 目标进发。负激励是对激励客体实施诸多约束，而仅仅预留指向激励目标一个方向给激励客体发展，从而 达到向激励目标进发的激励目的。通常的激励方式基本上都是正激励，负激励被作为约束机制来研究。 对于激励的手段，在现实管理中主要采取三种激励模式：物质激励模式、精神激励模式和感情激励模式。 在 X 理论和"经济人"假设的前提下，物质性刺激是唯一或者是主要的激励手段。而物质性刺激因素中，金 钱的作用则首当其冲。对于供应链管理来讲，物质激励模式可以理解为利润的刺激。要保证作代理人企业 获得理所应当追求的经济利益，同时又能鼓励它积极工作，就要在物质利益上设立满足代理人经济需求的 激励指标。 根据 Y 理论及"自我实现人"假设，人是有智慧而且有责任心的，他们追求挑战性和有意义的工作。从事这 些工作并取得成功将会产生内在的精神上的激励，极大地调动人的积极性。供应链和企业拥有社会心理， 同样追求挑战性和有意义的工作。更多的订单对于供应链来说就是一种挑战。精神激励模式有公开表扬或 批评、工作的承认、权力和责任、在同行中获得高的信誉和在公众中获得高的声誉等。感情激励模式既不 以物资为刺激，也不是以精神理想为刺激，而是以企业与企业之间的感情联系为手段的激励模式，主要有 沟通思想式、排忧解难式等
但是对供应链企业的激励不仅仅如此,例如一条供应链因为获得比别的供应链更多的信息而被激励。信息 既不属于精神,也不属于物资,所以我们称之为信息激励模式 般而言,有以下几种激励模式可供参考。 (1)价格激励 在供应链环境下,各个企业在战略上是相互合作关系,但是各个企业的利益不能被忽视。供应链的各个企 业间的利益分配主要体现在价格上。价格包含供应链利润在所有企业间的分配、供应链优化而产生的额外 收益或损失在所有企业间的均衡。供应链优化所产生的额外收益或损失大多数时候是在相应企业承担,但 是在许多时候并不能辨别相应对象或者相应对象错位,因而必须对额外收益或损失进行均衡,这个均衡通 过价格来反映 价格对企业的激励是显然的。高的价格能增强企业的积极性,不合理的低价会挫伤企业的积极性。供应链 利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅。 但是,价格激励本身也隐含着一定风险,这就是逆向选择问题。即制造商在挑选供应商时,由于过份强调 低价格的谈判,他们往往选中了报价较低的企业,而将一些整体水平较好的企业排除在外。其结果影响了 产品的质量、交货期等。当然,看重眼前的利益是导致这一现象的一个不可忽视的原因,但出现这种差供 应商排挤好供应商的最为根本的原因是:在签约前对供应商的不了解,没意识到报价越低,意味着违约的 风险越高。因此,使用价格激励机制时要谨慎从事,不可一味强调低价策略。 (2)订单激励 供应链获得更多的订单是一种极大的激励,在供应链内的企业也需要更多的订单激励。一般地说,一个制 造商拥有多个供应商。多个供应商竟争来自于制造商的订单,多的订单对供应商是一种激励。 (3)商誉激励 商誉是一个企业的无形资产,对于企业极其重要。商誉来自于供应链内其他企业的评价和在公众中的声 誉,反映企业的社会地位(包括经济地位、政治地位和文化地位)。委托-代理理论认为:在激烈的竞争 市场上,代理人的代理量(决定其收入)决定于其过去的代理质量与合作水平。从长期来看,代理人必须 对自己的行为负完全的责任。因此,即使没有显性激励合同,代理人也有积极性努力工作,因为这样做可 以改进自己在代理人市场上的声誉,从而提高未来收入 从我国目前的情况看,一个不可否认的事实是:外资企业和合资企业更看重自己的声誉,也拥有比较高的 商业信誉。他们为着自己的声誉,也为着自己的未来利益,努力提高自身代理水平与合作水平。这是经过 市场经济的长期洗礼而形成的无形资产,是他们在激烈的市场竞争中颇具实力的一个重要原因。我国有些 较差的国有企业在计划经济条件下成长,长期以来习惯于听命上级领导的指示,对纵向关系十分重视,而 对横向关系则没有提高到一个战略的高度来认识。久而久之,企业没有养成良好的合作精神。除了履行合 同的意识较差外(如不能按交货期按时交货、不按合同付款、恶意欠债等),企业之间相互拖欠货款已经 不是个别现象了,甚至发展成按期付款反而被看作不正常的奇怪现象。这些行为严重影响了这些企业的声 誉。因为声誉差,一方面使企业难以获得订单,另一方面也埋下了风险的种子 为了改变这种状况,应该从企业长远发展的战略目标出发,提高企业对商业信誉重要性的认识,不断提高 信守合同、依法经营的市场经济意识。整个社会也要逐渐形成一个激励企业提高信誉的环境,一方面通过 加强法制建设为市场经济保驾护航,严惩那些不遵守合同的行为,另一方面则要大力宣传那些遵纪守法 信守合同、注重信誉的企业,为这些企业获得更广泛的认同创造良好的氛围。通过这些措施,既可打击那 些不遵守市场经济游戏规则的企业,又可帮助那些做得好的企业赢得更多的用户,起到一种激励作用 4)信息激励 在信息时代里,信息对企业意味着生存。企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源 从而获得激励。信息对供应链的激励实质属于一种间接的激励模式,但是它的激励作用不可低估。在前面 几节的讨论中,曾多次提到在供应链企业群体中利用信息技术建立起信息共享机制,其主要目的之一就是 为企业获得信息提倛便利。如果能够很快捷地获得合作企业的需求信息,本企业能够主动采取措施提供优 质服务,必然使合作方的满意度大为提高。这对在合作方建立起信任有着非常重要的作用。因此,企业在 新的信息不断产生的条件下,始终保持着对了解信息的欲望,也更加关注合作双方的运行状况,不断探求 解决新问题的方法,这样就达到了对供应链企业激励的目的。 信息激励机制的提出,也在某种程度上克服了由于信息不对称而使供应链中的企业相互猜忌的弊端,消除 了由此带来的风险。 (5)淘汰激励 淘汰激励是负激励的一种。优胜劣汰是世间事物生存的自然法则,供应链管理也不例外。为了使供应链的 整体竞争力保持在一个较高的水平,供应链必须建立对成员企业的淘汰机制,同时供应链自身也面临淘 汰。淘汰弱者是市场规律之一,保持淘汰对企业或供应链都是一种激励。对于优秀企业或供应链来讲,淘 汰弱者使其获得更优秀的业绩:对于业绩较差者,为避免淘汰的危险它更需要求上进。 淘汰激励是在供应链系统内形成一种危机激励机制,让所有合作企业都有一种危机感。这样一来,企业为 了能在供应链管理体系获得群体优势的同时自己也获得发展,就必须承担一定的责任和义务,对自己承担 的供货任务,从成本、质量、交货期等负有全方位的责任。这一点对防止短期行为和一锤子买卖”给供应 链群体带来的风险也起到一定的作用。危机感可以从另一个角度激发企业发展 (6)新产品/新技术的共同开发新产品/新技术的共同开发和共同投资也是一种激励机制,它可以让供应 商全面掌握新产品的开发信息,有利于新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商的市场
但是对供应链企业的激励不仅仅如此，例如一条供应链因为获得比别的供应链更多的信息而被激励。信息 既不属于精神，也不属于物资，所以我们称之为信息激励模式。 一般而言，有以下几种激励模式可供参考。 （1）价格激励 在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作关系，但是各个企业的利益不能被忽视。供应链的各个企 业间的利益分配主要体现在价格上。价格包含供应链利润在所有企业间的分配、供应链优化而产生的额外 收益或损失在所有企业间的均衡。供应链优化所产生的额外收益或损失大多数时候是在相应企业承担，但 是在许多时候并不能辨别相应对象或者相应对象错位，因而必须对额外收益或损失进行均衡，这个均衡通 过价格来反映。 价格对企业的激励是显然的。高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性。供应链 利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅。 但是，价格激励本身也隐含着一定风险，这就是逆向选择问题。即制造商在挑选供应商时，由于过份强调 低价格的谈判，他们往往选中了报价较低的企业，而将一些整体水平较好的企业排除在外。其结果影响了 产品的质量、交货期等。当然，看重眼前的利益是导致这一现象的一个不可忽视的原因，但出现这种差供 应商排挤好供应商的最为根本的原因是：在签约前对供应商的不了解，没意识到报价越低，意味着违约的 风险越高。因此，使用价格激励机制时要谨慎从事，不可一味强调低价策略。 （2）订单激励 供应链获得更多的订单是一种极大的激励，在供应链内的企业也需要更多的订单激励。一般地说，一个制 造商拥有多个供应商。多个供应商竞争来自于制造商的订单，多的订单对供应商是一种激励。 （3）商誉激励 商誉是一个企业的无形资产，对于企业极其重要。商誉来自于供应链内其他企业的评价和在公众中的声 誉，反映企业的社会地位（包括经济地位、政治地位和文化地位）。委托-代理理论认为：在激烈的竞争 市场上，代理人的代理量（决定其收入）决定于其过去的代理质量与合作水平。从长期来看，代理人必须 对自己的行为负完全的责任。因此，即使没有显性激励合同，代理人也有积极性努力工作，因为这样做可 以改进自己在代理人市场上的声誉，从而提高未来收入。 从我国目前的情况看，一个不可否认的事实是：外资企业和合资企业更看重自己的声誉，也拥有比较高的 商业信誉。他们为着自己的声誉，也为着自己的未来利益，努力提高自身代理水平与合作水平。这是经过 市场经济的长期洗礼而形成的无形资产，是他们在激烈的市场竞争中颇具实力的一个重要原因。我国有些 较差的国有企业在计划经济条件下成长，长期以来习惯于听命上级领导的指示，对纵向关系十分重视，而 对横向关系则没有提高到一个战略的高度来认识。久而久之，企业没有养成良好的合作精神。除了履行合 同的意识较差外（如不能按交货期按时交货、不按合同付款、恶意欠债等），企业之间相互拖欠货款已经 不是个别现象了，甚至发展成按期付款反而被看作不正常的奇怪现象。这些行为严重影响了这些企业的声 誉。因为声誉差，一方面使企业难以获得订单，另一方面也埋下了风险的种子。 为了改变这种状况，应该从企业长远发展的战略目标出发，提高企业对商业信誉重要性的认识，不断提高 信守合同、依法经营的市场经济意识。整个社会也要逐渐形成一个激励企业提高信誉的环境，一方面通过 加强法制建设为市场经济保驾护航，严惩那些不遵守合同的行为，另一方面则要大力宣传那些遵纪守法、 信守合同、注重信誉的企业，为这些企业获得更广泛的认同创造良好的氛围。通过这些措施，既可打击那 些不遵守市场经济游戏规则的企业，又可帮助那些做得好的企业赢得更多的用户，起到一种激励作用 （4）信息激励 在信息时代里，信息对企业意味着生存。企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源， 从而获得激励。信息对供应链的激励实质属于一种间接的激励模式，但是它的激励作用不可低估。在前面 几节的讨论中，曾多次提到在供应链企业群体中利用信息技术建立起信息共享机制，其主要目的之一就是 为企业获得信息提供便利。如果能够很快捷地获得合作企业的需求信息，本企业能够主动采取措施提供优 质服务，必然使合作方的满意度大为提高。这对在合作方建立起信任有着非常重要的作用。因此，企业在 新的信息不断产生的条件下，始终保持着对了解信息的欲望，也更加关注合作双方的运行状况，不断探求 解决新问题的方法，这样就达到了对供应链企业激励的目的。 信息激励机制的提出，也在某种程度上克服了由于信息不对称而使供应链中的企业相互猜忌的弊端，消除 了由此带来的风险。 （5）淘汰激励 淘汰激励是负激励的一种。优胜劣汰是世间事物生存的自然法则，供应链管理也不例外。为了使供应链的 整体竞争力保持在一个较高的水平，供应链必须建立对成员企业的淘汰机制，同时供应链自身也面临淘 汰。淘汰弱者是市场规律之一，保持淘汰对企业或供应链都是一种激励。对于优秀企业或供应链来讲，淘 汰弱者使其获得更优秀的业绩；对于业绩较差者，为避免淘汰的危险它更需要求上进。 淘汰激励是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感。这样一来，企业为 了能在供应链管理体系获得群体优势的同时自己也获得发展，就必须承担一定的责任和义务，对自己承担 的供货任务，从成本、质量、交货期等负有全方位的责任。这一点对防止短期行为和"一锤子买卖"给供应 链群体带来的风险也起到一定的作用。危机感可以从另一个角度激发企业发展。 （6）新产品/新技术的共同开发新产品/新技术的共同开发和共同投资也是一种激励机制，它可以让供应 商全面掌握新产品的开发信息，有利于新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商的市场
传统的管理模式下,制造商独立进行产品的研究与开发,只将零部件的最后设计结果交由供应商制造。供 应商没有机会参与产品的研究与开发过程,只是被动地接受来自制造商的信息。这种合作方式最理想的结 果也就是供应商按期、按量、按质交货,不可能使供应商积极主动关心供应链管理。因此,供应链管理实 施好的企业,都将供应商、经销商甚至用户结合到产品的研究开发工作中来,按照团队的工作方式(Tea Work)展开全面合作。在这种环境下,合作企业也成为整个产品开发中的一分子,其成败不仅影响制造 商,而且也影响供应商及经销商。因此,每个人都会关心产品的开发工作,这就形成了一种激励机制,构 成对供应链上企业的激励作用。 (7)组织激励 在一个较好的供应链环境下,企业之间的合作愉快,供应链的运作也通畅,少有争执。也就是说,一个良 好组织的供应链对供应链及供应链内的企业都是一种激励 减少供应商的数量,并与主要的供应商和经销商保持长期稳定的合作关系是制造商采取的组织激励的主要 措施。但有些企业对待供应商与经销商的态度忽冷忽热,零部件供过于求时和供不应求时对经销商的态度 两个样:产品供不应求时对经销商态度傲慢,供过于求时往往企图将损失转嫁给经销商,因此得不到供应 商和经销商的信任与合作。产生这种现象的根本原因,还是由于企业管理者的头脑中没有建立与供应商 经销商长期的战略合作的意识,管理者追求短期业绩的心理较重。如果不能从组织上保证供应链管理系统 的运行环境,供应链的绩效也会受到影响 供应商总运作成本评价 作者:马士华 本案例是关于3个供应商总运作成本的比较评价。总运作成本包括价格、质量、交货期等方面的要素。这 个比较分析来源于一个意大利中等机械制造企业的供应链 1.案例背景 该企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进,年需求量为10000件。有3个供应商 可以提供该种零件,他们的价格不同,质量也有所不同。另外,这3个供应商的交货提前期、提前期的安 全期及要求的采购批量均不同。详细的数据见表10-3 表10-33个供应商的基本数 如果零件出现缺陷,需要进一步处理才能使用 每个有缺陷的零件处理成本为6元,主要是用于返工的费用 为了比较分析评价的结果,共分三个级别评价供应成本和排名: 第一级:仅按零件价格排序; 第二级:按价格+质量水平排序; 第三级:按价格+质量水平+交货时间排序。 2.供应商供货绩效及排序分析 首先按第一个级别即价格水平排序。排出的结果如下 其次,按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算 排出的结果如下 最后,综合考虑价格、质量和交货时间的因素,评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库 存成本的不同。主要考虑下列一些因素:交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷 零件增加的安全量(补偿有缺陷零件的额外库存) 该企业用下列方式计算考虑提前期和安全的库存数量 安全库存 下面以供应商A为例计算库存相关费用。给供应商A设定的安全库存为:371(件) 则库存物资的价值为 371×9.50=3575.00(元) 供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本按下面的方法计算: 2500/2)×9.50=11875.00(元) 于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即 (3575.00+11875.00)×12%1848.00(元) 综合以上结果,得到供应商提前期引起的批量引起的总库存 3.结论 结论已经很明显。通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评价,在价格、质量、交货时间及订货批量方 面,供应商C最有优势,最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴
传统的管理模式下，制造商独立进行产品的研究与开发，只将零部件的最后设计结果交由供应商制造。供 应商没有机会参与产品的研究与开发过程，只是被动地接受来自制造商的信息。这种合作方式最理想的结 果也就是供应商按期、按量、按质交货，不可能使供应商积极主动关心供应链管理。因此，供应链管理实 施好的企业，都将供应商、经销商甚至用户结合到产品的研究开发工作中来，按照团队的工作方式(Team Work)展开全面合作。在这种环境下，合作企业也成为整个产品开发中的一分子，其成败不仅影响制造 商，而且也影响供应商及经销商。因此，每个人都会关心产品的开发工作，这就形成了一种激励机制，构 成对供应链上企业的激励作用。 （7）组织激励 在一个较好的供应链环境下，企业之间的合作愉快，供应链的运作也通畅，少有争执。也就是说，一个良 好组织的供应链对供应链及供应链内的企业都是一种激励。 减少供应商的数量，并与主要的供应商和经销商保持长期稳定的合作关系是制造商采取的组织激励的主要 措施。但有些企业对待供应商与经销商的态度忽冷忽热，零部件供过于求时和供不应求时对经销商的态度 两个样；产品供不应求时对经销商态度傲慢，供过于求时往往企图将损失转嫁给经销商，因此得不到供应 商和经销商的信任与合作。产生这种现象的根本原因，还是由于企业管理者的头脑中没有建立与供应商、 经销商长期的战略合作的意识，管理者追求短期业绩的心理较重。如果不能从组织上保证供应链管理系统 的运行环境，供应链的绩效也会受到影响。 供应商总运作成本评价 作者： 马士华 本案例是关于 3 个供应商总运作成本的比较评价。总运作成本包括价格、质量、交货期等方面的要素。这 个比较分析来源于一个意大利中等机械制造企业的供应链。 1. 案例背景 该企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为 10 000 件。有 3 个供应商 可以提供该种零件，他们的价格不同，质量也有所不同。另外，这 3 个供应商的交货提前期、提前期的安 全期及要求的采购批量均不同。详细的数据见表 10-3。 表 10-3 3 个供应商的基本数据 如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。 每个有缺陷的零件处理成本为 6 元，主要是用于返工的费用。 为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序; 第二级：按价格+质量水平排序; 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。 2. 供应商供货绩效及排序分析 首先按第一个级别即价格水平排序。排出的结果如下： 其次，按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。 排出的结果如下： 最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库 存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷 零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。 该企业用下列方式计算考虑提前期和安全的库存数量： 安全库存 下面以供应商 A 为例计算库存相关费用。给供应商 A 设定的安全库存为：371（件） 则库存物资的价值为： 371×9.50=3575.00（元） 供应商 A 要求的订货批量为 2 500 件，由订货批量引起的成本按下面的方法计算： （2 500/2）×9.50=11875.00（元） 用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的，即： （3 575.00+11 875.00）×12%=1 848.00（元） 综合以上结果，得到供应商提前期引起的批量引起的总库存 3. 结论 结论已经很明显。通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评价，在价格、质量、交货时间及订货批量方 面，供应商 C 最有优势，最后选择供应商 C 为供应链上的合作伙伴