4实施过程的管理 项目的实施过程需要有效的管理,由于项目实施中有相当多的不确定因素和人的因素, 使得这一过程的管理变得异常困难。如果管理不当,就会造成许多后果: 投资严重超过预算 工期大大地超出了计划 技术缺陷导致得不到预期的效果 ·没有能获得预期约收益。 项目实施的管理中经常遇到的困难有以下五种 用户需求难以确定 不仅不同的用户对同一信息可能有不同的理解和解秤,从而会产生不同的需求,有时同 用户也会因时间地点的不同而提出不同的要求,使得用户需求的定义难以具体地确定 工作量难以确定 用户需求不确定是引起工作量难以确定的原因之一,更重要的原因是迄今为止仍然缺少 有效的技术与方法事先估算系统分析与系统设计所需要的时间。理论研究与教学中只是分析 了一些比较简单的小系统,大系统的估算仍然缺少方法。实践经验也难以借鉴,因为信息技 术发展很快,许多大型甚至小型系统也都是“首次开发”,并且没有先期经验可供借鉴。估 算的计划往往与实际相差很大,不准确的计划会直接影响到实施过程的控制,导致时间的拖 期、预算的突破甚至系统的失败。 实施难以按期完成 系统不能按期交付是引起用户抱怨的最常见的原因之一。大多数系统都不能如期交付, 或者留有“尾巴”,常常许诺用户“未完成的功能将在下一版中完成”。实施工作不能按计划 完成的原因有两个方面:计划制订得不合理:实施中遇到了意外,但是又无法有效地“赶工”, 以弥补延误的工期 系统实施的计划工期常常订得偏短,这可能是迫于用户的压力,因为用户一般很难接受 过长创开发周期;也可能是由于计划的制订者的盲目乐观,现代信息系统购技术在快速地更 新,规模也越来越大。网络的普及又增加了复杂程度,这些都使得计划者的经验不断过时。 他们在估算工期时普遍有盲目乐观的倾向。系统越大倾向也越严重 即使计划工期订得比较合理,还是可能因各种意外而产生拖期。与许多工程项目的实施 不同,信息系统项目的实施一旦发生延误,就很难加以弥补。对于工作量一定的工程项目 般用人·月表示)通常只要增加实施过程的人员,就可以有效地缩短工期和进行赶工。但是 在信息系统项目中靠增加人力来缩短工期效果十分有限。因为所有参加开发的人员之间总是 需要经常地大量地进行沟通,这种沟通所耗费的资源(时间、经费),随人数的增多会按指数 关系上升,有时增加入以后反而会产生更多的混乱与返工,最后造成更大的延迟,除非对这 些人经过长期的很好的培训。我们可以设想让五个业余运动员加入到一个冠军篮球队当中 起去打比赛会有什么结果?起码在短期内他们更加难以赢球。 高层领导难以及时地了解问题 坏消息向上传递速度较侵,报喜不报忧,几乎是所有组织中都存在的通病。实施中各阶 段发生的问题往往会被中层滤掉,不能及时反映到管理和决策的高层中去。这使出现的一些 错误得不到及时纠正,继续发展扩大直至积累到难以纠正时,才报告给高层领导。这样的案 例国内外都有很多 用户的感受和态度容易被忽视 尽早地对用户进行系统的功能与开发方法的讲解、培训和说明,让他们深人地理解系统6 4.实施过程的管理 项目的实施过程需要有效的管理，由于项目实施中有相当多的不确定因素和人的因素， 使得这一过程的管理变得异常困难。如果管理不当，就会造成许多后果： ·投资严重超过预算； ·工期大大地超出了计划； ·技术缺陷导致得不到预期的效果； ·没有能获得预期约收益。 项目实施的管理中经常遇到的困难有以下五种： 用户需求难以确定 不仅不同的用户对同一信息可能有不同的理解和解秤，从而会产生不同的需求，有时同 一用户也会因时间地点的不同而提出不同的要求，使得用户需求的定义难以具体地确定。 工作量难以确定 用户需求不确定是引起工作量难以确定的原因之一，更重要的原因是迄今为止仍然缺少 有效的技术与方法事先估算系统分析与系统设计所需要的时间。理论研究与教学中只是分析 了一些比较简单的小系统，大系统的估算仍然缺少方法。实践经验也难以借鉴，因为信息技 术发展很快，许多大型甚至小型系统也都是“首次开发”，并且没有先期经验可供借鉴。估 算的计划往往与实际相差很大，不准确的计划会直接影响到实施过程的控制，导致时间的拖 期、预算的突破甚至系统的失败。 实施难以按期完成 系统不能按期交付是引起用户抱怨的最常见的原因之—。大多数系统都不能如期交付， 或者留有“尾巴”，常常许诺用户“未完成的功能将在下一版中完成”。实施工作不能按计划 完成的原因有两个方面：计划制订得不合理；实施中遇到了意外，但是又无法有效地“赶工”， 以弥补延误的工期。 系统实施的计划工期常常订得偏短，这可能是迫于用户的压力，因为用户一般很难接受 过长创开发周期；也可能是由于计划的制订者的盲目乐观，现代信息系统购技术在快速地更 新，规模也越来越大。网络的普及又增加了复杂程度，这些都使得计划者的经验不断过时。 他们在估算工期时普遍有盲目乐观的倾向。系统越大倾向也越严重。 即使计划工期订得比较合理，还是可能因各种意外而产生拖期。与许多工程项目的实施 不同，信息系统项目的实施一旦发生延误，就很难加以弥补。对于工作量一定的工程项目(一 般用人·月表示)通常只要增加实施过程的人员，就可以有效地缩短工期和进行赶工。但是 在信息系统项目中靠增加人力来缩短工期效果十分有限。因为所有参加开发的人员之间总是 需要经常地大量地进行沟通，这种沟通所耗费的资源(时间、经费)，随人数的增多会按指数 关系上升，有时增加入以后反而会产生更多的混乱与返工，最后造成更大的延迟，除非对这 些人经过长期的很好的培训。我们可以设想让五个业余运动员加入到一个冠军篮球队当中一 起去打比赛会有什么结果？起码在短期内他们更加难以赢球。 高层领导难以及时地了解问题 坏消息向上传递速度较侵，报喜不报忧，几乎是所有组织中都存在的通病。实施中各阶 段发生的问题往往会被中层滤掉，不能及时反映到管理和决策的高层中去。这使出现的一些 错误得不到及时纠正，继续发展扩大直至积累到难以纠正时，才报告给高层领导。这样的案 例国内外都有很多。 用户的感受和态度容易被忽视 尽早地对用户进行系统的功能与开发方法的讲解、培训和说明，让他们深人地理解系统