差异。如生产“康师傅”系列的顶新集团是按不同品类来进行品牌管理和分销的 其各地的分厂及销售分公司均为独立核算单位：而可口可乐则因灌装厂的合资企 业不同而各自为政，其中国总部主要执行市场协调、人事安排及投资决策的职能。 娃哈哈实行的却是一切资源均统一管理的“中央集权制”，其物流、商流、现金 流都由总部控制，是一种“对内高度计划管控、对外高度市场运作”的模式。 娃哈哈的未来之路 中国市场迄今仍不是·个十分规范的市场，公式化、数理式的市场解读往往 会有误读，冲动的非理性的市场判断和策略也无法窥其法门。 中国市场的必胜之门在哪里？很多企业都在进行着各自的“营销革命”。如 海尔的张瑞敏提出了他的“物流新理论”，康佳宣称将利用互联网建立一个“网 络化销售管理系统”，后起的国美、苏宁等商业企业则豪情万丈地试图构建一个 44 体化的全国家电配送销售体系”。 2001年以来，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：在2005 年之前，宗庆后设想构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计 划被命名为“蜘蛛战役”。 宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心， 是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都拢聚到自己的旗下。宗 庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该 级批发商只卖货给自己的二级批发商，二级批发商只向划定区域内的三级批发 商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行 的。这可能是当今中因市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把 十几年如一的自然性流向一变而为控制性流向。 一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如， 用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。 从娃哈哈对销售人员的考核制度，也可以窥见宗庆后营销理念的变化。一开 始，其对销售人员的考核是所谓的“一条制”：以其销售业绩为惟一的标准，每 年销售额的增长幅度及销售总额，是各销售人员一年工作是否称职的依据。而现 在，宗庆后更注重对其销量过程的考核。从长远来看，娃哈哈需要的是一个安全 有序可持续增长的市场。目前在沿海一些经营得较好的地区，娃哈哈的网络建设 已经到了可以“量化管理”的地步，平均5万人口便发展一个二级批发商，平均 每30公里便有一个一级批发商，每500万元销售额配一名理货员。“强势的产品， 透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。在宗庆后的 计划中，今后三年，娃哈哈主要的营销工作便是“撒网一收网一修网一固网，收 中带修，修中变大，大而持固”。这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零 网络。其成败结局，实在引人注目。8 差异。如生产“康师傅”系列的顶新集团是按不同品类来进行品牌管理和分销的， 其各地的分厂及销售分公司均为独立核算单位；而可口可乐则因灌装厂的合资企 业不同而各自为政，其中国总部主要执行市场协调、人事安排及投资决策的职能。 娃哈哈实行的却是一切资源均统一管理的“中央集权制”，其物流、商流、现金 流都由总部控制，是一种“对内高度计划管控、对外高度市场运作”的模式。 娃哈哈的未来之路 中国市场迄今仍不是一个十分规范的市场，公式化、数理式的市场解读往往 会有误读，冲动的非理性的市场判断和策略也无法窥其法门。 中国市场的必胜之门在哪里？很多企业都在进行着各自的“营销革命”。如 海尔的张瑞敏提出了他的“物流新理论”，康佳宣称将利用互联网建立一个“网 络化销售管理系统”，后起的国美、苏宁等商业企业则豪情万丈地试图构建一个 “一体化的全国家电配送销售体系”。 2001 年以来，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：在 2005 年之前，宗庆后设想构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计 划被命名为“蜘蛛战役”。 宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心， 是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都拢聚到自己的旗下。宗 庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该 一级批发商只卖货给自己的二级批发商，二级批发商只向划定区域内的三级批发 商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行 的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把 十几年如一的自然性流向一变而为控制性流向。 一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如， 用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。 从娃哈哈对销售人员的考核制度，也可以窥见宗庆后营销理念的变化。一开 始，其对销售人员的考核是所谓的“一条制”：以其销售业绩为惟一的标准，每 年销售额的增长幅度及销售总额，是各销售人员一年工作是否称职的依据。而现 在，宗庆后更注重对其销量过程的考核。从长远来看，娃哈哈需要的是一个安全 有序可持续增长的市场。目前在沿海一些经营得较好的地区，娃哈哈的网络建设 已经到了可以“量化管理”的地步，平均 5 万人口便发展一个二级批发商，平均 每 30 公里便有一个一级批发商，每 500 万元销售额配一名理货员。“强势的产品， 透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。在宗庆后的 计划中，今后三年，娃哈哈主要的营销工作便是“撒网一收网一修网一固网，收 中带修，修中变大，大而持固”。这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零 网络。其成败结局，实在引人注目