《市场营销学》课程教学资源（营销案例）娃哈哈公司的营销渠道建设

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娃哈哈公司的营销渠道建设引言娃哈哈的前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立於1987年，是宗庆后带领两名退休教师，靠着14万元借款，从卖4分钱一支棒冰开始创业的。1989 年，娃哈哈食品厂成立，开发以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工，却有着6000万元存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000多万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并己资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈开始步入规模经营之路。 1996年，公司以部分固定资产作投入，与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资4500余万美元。 2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.7亿元利润9亿元，饮料产量约占全国产量的15%，占全国饮料十强产量的37%。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已发展成为在全国十省市建有40余家全资或控股子公司、总资产44亿元的全国最大的饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈非常独特的营销渠道建设是其驰骋市场成功的关键原因之。中因市场宫销渠道建设的困局几乎所有的经营者都己意识到营销渠道的重要性。在过去将近十年的时间里，所有取得成功的企业都在营销渠道的建设上独有心得。然而，对渠道运营成本不堪重负的也大有人在。组建一支战无不胜的营销铁军是所有营销者的理想。然而，我们不是看到这样的案例，企业将人海战术应用于市场的促销中，在迅速取得成功后却要么陷入管理的泥潭，要么营销人员发分裂。除了在个别大城市可以进行直销外，绝大多数的城镇市场均需通过经销商来完成最后一公里的销售。家与经销商之间的控制与反控制使成为营销中水恒的主题。一个软弱的经销商固然无法达到厂家所期望的目标，而一个处于强势的经销商则可能让厂家成为终端的奴隶。当大户独拥渠道、一夜做大之后，店大欺客的矛盾便浮出水面。经销商对厂家变着法子压价、拖欠货款，甚至干涉经销政策和市场开发的思路等事件不时发生，当市场旺销时与上游争利，当产品滞销之际便转嫁风险，如此等等，不一而足，终成尾大不掉之势。许多跨国品牌进入中国市场，现在北京、上海等一级城市销售，都容易有不错的业绩，但是，当产品深入到更广阔的二级、三级市场的时候，渠道的问题就 1

1 娃哈哈公司的营销渠道建设引言娃哈哈的前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立於 1987 年，是宗庆后带领两名退休教师，靠着 14 万元借款，从卖 4 分钱一支棒冰开始创业的。1989 年，娃哈哈食品厂成立，开发以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991 年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有 100 多名员工，却有着 6000 万元存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以 8000 多万元的代价有偿兼并了有 6 万多平方米厂房、2000 多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈开始步入规模经营之路。 1996 年，公司以部分固定资产作投入，与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资 4500 余万美元。 2000 年，公司生产饮料 224 万吨，实现销售收入 54 亿元，利税 12.7 亿元，利润 9 亿元，饮料产量约占全国产量的 15%，占全国饮料十强产量的 37%。主导产品娃哈哈果奶、AD 钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已发展成为在全国十省市建有 40 余家全资或控股子公司、总资产 44 亿元的全国最大的饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈非常独特的营销渠道建设是其驰骋市场成功的关键原因之一。中国市场营销渠道建设的困局几乎所有的经营者都已意识到营销渠道的重要性。在过去将近十年的时间里，所有取得成功的企业都在营销渠道的建设上独有心得。然而，对渠道运营成本不堪重负的也大有人在。组建一支战无不胜的营销铁军是所有营销者的理想。然而，我们不是看到这样的案例，企业将人海战术应用于市场的促销中，在迅速取得成功后却要么陷入管理的泥潭，要么营销人员发分裂。除了在个别大城市可以进行直销外，绝大多数的城镇市场均需通过经销商来完成最后一公里的销售。厂家与经销商之间的控制与反控制便成为营销中永恒的主题。一个软弱的经销商固然无法达到厂家所期望的目标，而一个处于强势的经销商则可能让厂家成为终端的奴隶。当大户独拥渠道、一夜做大之后，店大欺客的矛盾便浮出水面。经销商对厂家变着法子压价、拖欠货款，甚至干涉经销政策和市场开发的思路等事件不时发生，当市场旺销时与上游争利，当产品滞销之际便转嫁风险，如此等等，不一而足，终成尾大不掉之势。许多跨国品牌进入中国市场，现在北京、上海等一级城市销售，都容易有不错的业绩，但是，当产品深入到更广阔的二级、三级市场的时候，渠道的问题就

冒出来了。今天，包括宝洁、可口可乐在内的所有品牌企业在市场上都遭遇到这样的闲扰：你在城市市场所获得的经验在农村市场几乎都析乎无效。他们似平是两个网络特征、消费习性、告认知完全国异的空间。上述困局的存在，使得今天的中国市场充满了迷幻的色彩，而那些善于化解这些困局的人则往往能够成为称雄一时的营销专家。那么，娃哈哈是如何解决这些问题的呢，在十余年的成长历程中，娃哈哈形成了很多极宫个性的营销理念。娃哈哈通过联销体的方式，非常巧妙而经济的建立了一种全新的利益分配体制解决了营销中国市场最大的瓶颈难题。让营销链中每个人都有钱赚完成营销最后一公里的关键是什么？有人说是服务，有人说是质量，有人说是品牌，而从娃哈哈的实践中却可以读出一个全新的答案：利益的有序分配。宗庆后是一个低调且不善于倾诉的人，可是，他却可能是中国最善于编网的企业家。在现今中国的企业界，各种时髦的营销理论满天飞，然而，在宗庆后看来，全天下所有的营销理论万变不离其宗：无非是在产品、消费者和顾客的需求观念上比出一些新颖奇巧的服务理念，在实战中，这些以理念创新为特征的营销理论因其无法直接转换为可以操作的运作模式而让一线的营销人员可听而无可为。在娃哈哈，历经多年形成了一套富有实战效果的营销控制理论。宗庆后认为，商家角逐天下，说到底，就是一个控制与反控制的过程。作为企业的战略决策者，其市场控制的能力则全面体现在控制什么及怎么控制上。控制什么？娃哈哈的回答是：价差、区域、品种和节奏。其中，价差控制是重中之重，始终是控制论的枢纽，因为它关系到营销链中每一个环节的利益分配。所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差值是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，仍然无法引起经销商的积极性，而低价产品如果厂家控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来大量的利润。有序分配各级经销商之间的利益空间，不但是生产上的责任，更是其控制市场的关键所在。市场上推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄以超低空、以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，背定卖的就比别家的好，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的最后一公里仍然无法到达。一般而言，低价簧略在新产品进入一个成熟市场是会引起对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是

2 冒出来了。今天，包括宝洁、可口可乐在内的所有品牌企业在市场上都遭遇到这样的困扰：你在城市市场所获得的经验在农村市场几乎都近乎无效。他们似乎是两个网络特征、消费习性、广告认知完全迥异的空间。上述困局的存在，使得今天的中国市场充满了迷幻的色彩，而那些善于化解这些困局的人则往往能够成为称雄一时的营销专家。那么，娃哈哈是如何解决这些问题的呢，在十余年的成长历程中，娃哈哈形成了很多极富个性的营销理念。娃哈哈通过联销体的方式，非常巧妙而经济的建立了一种全新的利益分配体制，解决了营销中国市场最大的瓶颈难题。让营销链中每个人都有钱赚完成营销最后一公里的关键是什么？有人说是服务，有人说是质量，有人说是品牌，而从娃哈哈的实践中却可以读出一个全新的答案：利益的有序分配。宗庆后是一个低调且不善于倾诉的人，可是，他却可能是中国最善于编网的企业家。在现今中国的企业界，各种时髦的营销理论满天飞，然而，在宗庆后看来，全天下所有的营销理论万变不离其宗：无非是在产品、消费者和顾客的需求观念上比出一些新颖奇巧的服务理念，在实战中，这些以理念创新为特征的营销理论因其无法直接转换为可以操作的运作模式而让一线的营销人员可听而无可为。在娃哈哈，历经多年形成了一套富有实战效果的营销控制理论。宗庆后认为，商家角逐天下，说到底，就是一个控制与反控制的过程。作为企业的战略决策者，其市场控制的能力则全面体现在控制什么及怎么控制上。控制什么？娃哈哈的回答是：价差、区域、品种和节奏。其中，价差控制是重中之重，始终是控制论的枢纽，因为它关系到营销链中每一个环节的利益分配。所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差值是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，仍然无法引起经销商的积极性，而低价产品如果厂家控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来大量的利润。有序分配各级经销商之间的利益空间，不但是生产上的责任，更是其控制市场的关键所在。市场上推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄以超低空、以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖的就比别家的好，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的最后一公里仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场是会引起对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是

经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既激发了各层经销商的积极性，又保证了其利润，因而可以形成促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而把零售价格打宗庆后认为，制造商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，制造商在推出一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期。这期间自然把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的销售政策放到零售终端上。而更多的企业进行的却往往是相反的操作。为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过他们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行经销授权，公司委派人员无偿的帮助其开展销售，并保证没有外来货物冲击本区域，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。在宗庆后的实我中，经销商的利益从来都是被摆在非常重要的地位。对那些可能伤害其利益的营销行为，宗均认为不可为。很多企业在营销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手中，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。 2001年上半年，有一则营销案例颇可借鉴。一家台湾的饮料巨鳄在大陆市场大力推广起冰红茶，广告和促销均十分有力，市场被迅速轰开，冰红茶的消费概念得以确立，很快出现了各地经销商纷纷抢货得现象。就在这时，公司立即推出了搭货政策，凡进冰红茶必须搭售一定比例的方便面，没多久，市场就出现逆滞，而竞争对手一包括娃哈哈一一则利用其先期打开的市场空隙，迅速抢入，台湾品牌原来的营销优势顿时减弱许多。从中可以看出，保护经销商的利益从而战略性的控制市场是何等重要中国加入WTO之后，随若经济不新演变，市场的控制权将越来越集中到一些超级品牌手中。质量和服务己经成为参与竞争的前提而不是决定胜负的关键。在这样的时候，品牌上如何调动经销商的积极性，与其形成长久的战略合作关系，并通过有序的价差体系共同赢得市场，是一个十分值得关注和研究的课题。营销的能力，最主要体现在控制力上，而区域之间的控制尤为困难，跟所有的营销家一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间冲货。中国市场幅员广阔，各省之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同， 3

3 经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既激发了各层经销商的积极性，又保证了其利润，因而可以形成促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而把零售价格打乱。宗庆后认为，制造商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，制造商在推出一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期。这期间自然把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的销售政策放到零售终端上。而更多的企业进行的却往往是相反的操作。为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过他们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行经销授权，公司委派人员无偿的帮助其开展销售，并保证没有外来货物冲击本区域，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。在宗庆后的实践中，经销商的利益从来都是被摆在非常重要的地位。对那些可能伤害其利益的营销行为，宗均认为不可为。很多企业在营销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手中，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。 2001 年上半年，有一则营销案例颇可借鉴。一家台湾的饮料巨鳄在大陆市场大力推广起冰红茶，广告和促销均十分有力，市场被迅速轰开，冰红茶的消费概念得以确立，很快出现了各地经销商纷纷抢货得现象。就在这时，公司立即推出了搭货政策，凡进冰红茶必须搭售一定比例的方便面，没多久，市场就出现逆滞，而竞争对手——包括娃哈哈——则利用其先期打开的市场空隙，迅速抢入，台湾品牌原来的营销优势顿时减弱许多。从中可以看出，保护经销商的利益从而战略性的控制市场是何等重要。中国加入 WTO 之后，随着经济不断演变，市场的控制权将越来越集中到一些超级品牌手中。质量和服务已经成为参与竞争的前提而不是决定胜负的关键。在这样的时候，品牌上如何调动经销商的积极性，与其形成长久的战略合作关系，并通过有序的价差体系共同赢得市场，是一个十分值得关注和研究的课题。营销的能力，最主要体现在控制力上，而区域之间的控制尤为困难，跟所有的营销家一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间冲货。中国市场幅员广阔，各省之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同

产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差几倍。娃哈哈在三省的销量各不相同，为了微活市场，总部对各省的到岸价格、促销套力度和给与经销商的政策肯定有所差异，这样，各地经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地的情况便难免发生。这种状况频繁出现，必将造成市场之间秩序紊乱，如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦。在过去十多年中，已有无数企业因此坠马，一蹶不振。娃哈哈成立了一个专门机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的批号。一旦发现批号与地区不服，便严令彻查到底，可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的合作策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、复制大客户，同时，有意识的划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。娃哈哈渠道建设三部曲中国农村，地广人多，貌似最具市场潜力，可是低下的消费能力、不畅的广告通路，特别是十分不健全的销售网络，一向对此垂涎三尺的企业徘徊再三，许多企业最终无功而返。在过去的数年中，获得成功得廖若星辰，三株和娃哈哈便是两个被一再提及的企业。而进入内部细细剖析就可以发现，这两家企业其实走的是两条完全不同的道路，因而结局也非常不同。崇拜毛泽东农村包围城市思想的三株总裁吴炳新，显然是一位具有战略眼光的企业大师。他没有匆忙的靠硬性广告开路，而是花了一年的时间来构筑他的农村营销网络建设.他为三株的农村市场推广设计了四级营销体系，即地级子公司县级办事处、乡镇宜传站、村级宣传员。他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宜传站。同时，他还创造了一种无成本广告模式，即发给每个宜传站和村级宜传员一桶颜料和数张广告模板，要求他们把三株口服液刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上，以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊的发现，在中国大地的每一个角落，都可以看到三株的墙体广告。同时，吴炳新还设计出了一套8级干部体制，总裁是1级，副总裁是2级，四大中心主任是2.5级，各个省的总经理时3级，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司经理则是4级。以此类推，总部先后与大约5000名各级经理签订了终身合同，吴炳新显然希望通过这一制度来稳定经理骨干层。随着三株公司派生产品日益增多，组织结构也发生了新的变化。颜有研究价值的是，三株最终形成的组织形态是集西方事业部与中国解放战争时期军队建制

4 产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差几倍。娃哈哈在三省的销量各不相同，为了激活市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给与经销商的政策肯定有所差异，这样，各地经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地的情况便难免发生。这种状况频繁出现，必将造成市场之间秩序紊乱，如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦。在过去十多年中，已有无数企业因此坠马，一蹶不振。娃哈哈成立了一个专门机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的批号。一旦发现批号与地区不服，便严令彻查到底。可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的合作策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、复制大客户，同时，有意识的划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。娃哈哈渠道建设三部曲中国农村，地广人多，貌似最具市场潜力，可是低下的消费能力、不畅的广告通路，特别是十分不健全的销售网络，一向对此垂涎三尺的企业徘徊再三，许多企业最终无功而返。在过去的数年中，获得成功得廖若星辰，三株和娃哈哈便是两个被一再提及的企业。而进入内部细细剖析就可以发现，这两家企业其实走的是两条完全不同的道路，因而结局也非常不同。崇拜毛泽东农村包围城市思想的三株总裁吴炳新，显然是一位具有战略眼光的企业大师。他没有匆忙的靠硬性广告开路，而是花了一年的时间来构筑他的农村营销网络建设。他为三株的农村市场推广设计了四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇宣传站、村级宣传员。他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种无成本广告模式，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张广告模板，要求他们把三株口服液刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上，以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊的发现，在中国大地的每一个角落，都可以看到三株的墙体广告。同时，吴炳新还设计出了一套 8 级干部体制，总裁是 1 级，副总裁是 2 级，四大中心主任是 2.5 级，各个省的总经理时 3 级，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司经理则是 4 级。以此类推，总部先后与大约 5000 名各级经理签订了终身合同，吴炳新显然希望通过这一制度来稳定经理骨干层。随着三株公司派生产品日益增多，组织结构也发生了新的变化。颇有研究价值的是，三株最终形成的组织形态是集西方事业部与中国解放战争时期军队建制

于一体的交杂物。一方面，根据新产品的推出，总部成立了不同的事业部，各部独立运作，各自建制，实行垂直领导。而在各大区级主要省份，为了保证三株产品协调运转，又成立了市场前线指挥部，在总部则成立市场前线总指挥。据称。在鼎盛时期，三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600多个子公司，在县、乡、镇有2000多个办事处，各级营销人员总数超过了15万人。吴炳新曾豪言：除了邮政网络，在国内我还不知道谁的网络比我大。1996年，正是凭借这样一支庞大的营销铁流，吴炳新发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役。三株的传单、横幅、招贴和标语贴遍全中国，一举实现了销售额80亿元，农村市场的销售额已经占到三株总销售额的60%强。与三株的营销铁流战略不同，娃哈哈走的是一条联销体的路线。跟三株等企业相比，娃哈哈在全因各地的营销员少得让人难以想象，不过区区2000余人而己。宗庆后表示，他不会让这个数字有太大的突破。俯瞰娃哈哈15年的发展历程，其营销渠道模式经历了三个不同的阶段：第一阶段，与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。由于娃哈哈捷足先登，迅速抢得了先机。第二个阶段，是20世纪90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营批发商以其灵活多变的机制，把国有糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组。娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过那些有利可图便无所不往的成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。到了1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战场。他们纷纷效仿娃哈哈，向农贸和专业大市场进军，连宝洁这样的跨国品牌也开始把营销中心下移。厂商与经销商的关系变得微妙复杂起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场：二是冲货现象严重：三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会引起恐慌性的降价。这时侯候，便发生了一个“猎人、树、与兔子”的现象：厂家如猎人，县及经销大户如树，乡村的三级批发商如兔子，无数的猎人都忙着在县城里种树、找树抢树，然后坐等着乡下的兔子撞上门来。宗庆后很快意识到：与其跟别人挤在县城里抢树，还不如直接到乡下去抓兔子，乡下的兔子抓光了，县城里的树还有什人用？第三阶段是近些年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部一一各省区分公司一一特约一级批发商一特约二级批发商级批发商一一三级批发商一一零售终端。其运作模式是：每年开始，特约

5 于一体的交杂物。一方面，根据新产品的推出，总部成立了不同的事业部，各部独立运作，各自建制，实行垂直领导。而在各大区级主要省份，为了保证三株产品协调运转，又成立了市场前线指挥部，在总部则成立市场前线总指挥。据称。在鼎盛时期，三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了 600 多个子公司，在县、乡、镇有 2000 多个办事处，各级营销人员总数超过了 15 万人。吴炳新曾豪言：除了邮政网络，在国内我还不知道谁的网络比我大。1996 年，正是凭借这样一支庞大的营销铁流，吴炳新发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役。三株的传单、横幅、招贴和标语贴遍全中国，一举实现了销售额 80 亿元，农村市场的销售额已经占到三株总销售额的 60%强。与三株的营销铁流战略不同，娃哈哈走的是一条联销体的路线。跟三株等企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想象，不过区区 2000 余人而已。宗庆后表示，他不会让这个数字有太大的突破。俯瞰娃哈哈 15 年的发展历程，其营销渠道模式经历了三个不同的阶段：第一阶段，与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。由于娃哈哈捷足先登，迅速抢得了先机。第二个阶段，是 20 世纪 90 年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营批发商以其灵活多变的机制，把国有糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组。娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过那些有利可图便无所不往的成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。到了 1996 年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战场。他们纷纷效仿娃哈哈，向农贸和专业大市场进军，连宝洁这样的跨国品牌也开始把营销中心下移。厂商与经销商的关系变得微妙复杂起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会引起恐慌性的降价。这时候，便发生了一个“猎人、树、与兔子”的现象：厂家如猎人，县及经销大户如树，乡村的三级批发商如兔子，无数的猎人都忙着在县城里种树、找树、抢树，然后坐等着乡下的兔子橦上门来。宗庆后很快意识到：与其跟别人挤在县城里抢树，还不如直接到乡下去抓兔子，乡下的兔子抓光了，县城里的树还有什么用？第三阶段是近些年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。其运作模式是：每年开始，特约一

级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商与二级批发商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给级批发商以争取得到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一级批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品，却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈，在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄：三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策不打折扣，十分到位。当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底：其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。从这样的描述中，我们不难发现，娃哈哈的渠道模式其实是由两个系统构成的，即经销商系统和分公司系统。从某种意义上说，经销商就是物流商，主要负责仓储、资金和送货到终端等，而各省分公司则负责管理、服务以及广告促销等业务。由于所有特约二级批发商都掌握在娃哈哈手中，因此无须担心出现尾大不掉的局面。对于批发商的管理，娃哈哈主要采取“利益驱动”，严格保护经销商的利益任何营销都是建立在信用基础上的危险的游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本：更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。事实上，三株等企业最后的覆灭，几乎都是因为营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而一夜崩盘。在面向终端的营销过程中，考量一种营销模式的优劣其实是一个很复杂的课题，而其中最值得关注的三个要素：一是营销成本，二是可控制性，三是可持续性。在目前的中国市场上，堪与娃哈哈的营销能力相娆美的，可能只有跨国巨头 6

6 级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商与二级批发商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一级批发商以争取得到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一级批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品，却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈，在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策不打折扣，十分到位。当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底；其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。从这样的描述中，我们不难发现，娃哈哈的渠道模式其实是由两个系统构成的，即经销商系统和分公司系统。从某种意义上说，经销商就是物流商，主要负责仓储、资金和送货到终端等，而各省分公司则负责管理、服务以及广告促销等业务。由于所有特约二级批发商都掌握在娃哈哈手中，因此无须担心出现尾大不掉的局面。对于批发商的管理，娃哈哈主要采取“利益驱动”，严格保护经销商的利益。任何营销都是建立在信用基础上的危险的游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本；更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。事实上，三株等企业最后的覆灭，几乎都是因为营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而一夜崩盘。在面向终端的营销过程中，考量一种营销模式的优劣其实是一个很复杂的课题，而其中最值得关注的三个要素：一是营销成本，二是可控制性，三是可持续性。在目前的中国市场上，堪与娃哈哈的营销能力相媲美的，可能只有跨国巨头

可口可乐和宝洁。刘凤昆是娃哈哈在华东一个城市的经销商，有意思的是，他同时还是宝洁的总经销商，而在此之前，他还曾经做过一段时间的可口可乐。他向我们介绍了他做这三个产品的不同体验。先说人员配置和销售额：宝洁在这个城市配了12辆运货车，18个销售员，年销售额为8000万元：可口可乐配了17辆运货车，25个销售员，年销售额为2000万元：娃哈哈没有运货车（也就是说，得用刘凤昆的车），12个理货员，销售额1100万元。再说管理和运作体制：宝洁、可口可乐的车和人员，包括公司派出的区域经理都是由刘凤昆管理的，刘每月支付300元的底薪，其余的奖金部分则由公司方面根据销售额按比例支付，刘进行具体的考核分配。由于人车配备齐全，因此，都不设二级批发商，而是由公司直接下终端，按规定，这些销售员三天巡回跑遍全市，进行铺货、理货和结款而娃哈哈的人员则是由公司经理为主进行管理，刘风昆协助，工资、奖金均由公司支付。刘凤昆的重头工作是发展和管理二级批发商，他下面现在有12个二级批发商，每个二级批发商管辖200到300个零售店，娃哈哈的理货员每天的工作便是协助刘凤昆和这12个二级批发商做好各项营销工作。很显然，刘凤昆在与两个公司合作时的自主权是不一样的。但他更看好娃哈哈的模式，因为，联销体的模式似乎风险更低，更具渗透性，而且可以通过生产商与经销商的协作互动，创造出一种全新的渠道优势。表8一5可口可乐、娃哈哈、康师傅的批零营销模式对比可口可乐娃哈哈康师傅资源投入 17辆车、25人0辆车、12人12辆车、32人人员管理委托经销商管理办事处与经销商共同管理分公司直接管理运作体制无常设机构办事处制，无开票结算权分公司制，有开票结算权营销模式直接促销终端通过12个二级批发商直接促销终端销售额2000万元1100万元600万元销售产品碳酸饮料果汁饮料纯净水、果奶茶、饮料、果汁饮料、碳酸饮料方便面、茶饮料米饼优势直接控制终端超市、商场促销能力强编织多级营销网络渗透能力超强直接控制终端超市、商场促销能力强难题无法渗透到乡镇一级市场超市、商场的理货力度不足营销成本偏高无法渗透到乡镇一级市场与联销模式相配套的，娃哈哈内部的营销动作也与它的竞争对手们有很大的

7 可口可乐和宝洁。刘凤昆是娃哈哈在华东一个城市的经销商，有意思的是，他同时还是宝洁的总经销商，而在此之前，他还曾经做过一段时间的可口可乐。他向我们介绍了他做这三个产品的不同体验。先说人员配置和销售额：宝洁在这个城市配了 12 辆运货车，18 个销售员，年销售额为 8000 万元；可口可乐配了 17 辆运货车，25 个销售员，年销售额为 2000 万元；娃哈哈没有运货车(也就是说，得用刘凤昆的车)，12 个理货员，销售额 1100 万元。再说管理和运作体制：宝洁、可口可乐的车和人员，包括公司派出的区域经理都是由刘凤昆管理的，刘每月支付 300 元的底薪，其余的奖金部分则由公司方面根据销售额按比例支付，刘进行具体的考核分配。由于人车配备齐全，因此，都不设二级批发商，而是由公司直接下终端，按规定，这些销售员三天巡回跑遍全市，进行铺货、理货和结款。而娃哈哈的人员则是由公司经理为主进行管理，刘凤昆协助，工资、奖金均由公司支付。刘凤昆的重头工作是发展和管理二级批发商，他下面现在有 12 个二级批发商，每个二级批发商管辖 200 到 300 个零售店，娃哈哈的理货员每天的工作便是协助刘凤昆和这 12 个二级批发商做好各项营销工作。很显然，刘凤昆在与两个公司合作时的自主权是不一样的。但他更看好娃哈哈的模式，因为，联销体的模式似乎风险更低，更具渗透性，而且可以通过生产商与经销商的协作互动，创造出一种全新的渠道优势。表 8—5 可口可乐、娃哈哈、康师傅的批零营销模式对比可口可乐娃哈哈康师傅资源投入 17 辆车、25 人 0 辆车、12 人 12 辆车、32 人人员管理委托经销商管理办事处与经销商共同管理分公司直接管理运作体制无常设机构办事处制，无开票结算权分公司制，有开票结算权营销模式直接促销终端通过 12 个二级批发商直接促销终端销售额 2000 万元 1100 万元 600 万元销售产品碳酸饮料果汁饮料纯净水、果奶茶、饮料、果汁饮料、碳酸饮料方便面、茶饮料米饼优势直接控制终端超市、商场促销能力强编织多级营销网络渗透能力超强直接控制终端超市、商场促销能力强难题无法渗透到乡镇一级市场超市、商场的理货力度不足营销成本偏高无法渗透到乡镇一级市场与联销模式相配套的，娃哈哈内部的营销动作也与它的竞争对手们有很大的

差异。如生产“康师傅”系列的顶新集团是按不同品类来进行品牌管理和分销的其各地的分厂及销售分公司均为独立核算单位：而可口可乐则因灌装厂的合资企业不同而各自为政，其中国总部主要执行市场协调、人事安排及投资决策的职能。娃哈哈实行的却是一切资源均统一管理的“中央集权制”，其物流、商流、现金流都由总部控制，是一种“对内高度计划管控、对外高度市场运作”的模式。娃哈哈的未来之路中国市场迄今仍不是·个十分规范的市场，公式化、数理式的市场解读往往会有误读，冲动的非理性的市场判断和策略也无法窥其法门。中国市场的必胜之门在哪里？很多企业都在进行着各自的“营销革命”。如海尔的张瑞敏提出了他的“物流新理论”，康佳宣称将利用互联网建立一个“网络化销售管理系统”，后起的国美、苏宁等商业企业则豪情万丈地试图构建一个 44 体化的全国家电配送销售体系”。 2001年以来，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：在2005 年之前，宗庆后设想构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都拢聚到自己的旗下。宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该级批发商只卖货给自己的二级批发商，二级批发商只向划定区域内的三级批发商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中因市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把十几年如一的自然性流向一变而为控制性流向。一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。从娃哈哈对销售人员的考核制度，也可以窥见宗庆后营销理念的变化。一开始，其对销售人员的考核是所谓的“一条制”：以其销售业绩为惟一的标准，每年销售额的增长幅度及销售总额，是各销售人员一年工作是否称职的依据。而现在，宗庆后更注重对其销量过程的考核。从长远来看，娃哈哈需要的是一个安全有序可持续增长的市场。目前在沿海一些经营得较好的地区，娃哈哈的网络建设已经到了可以“量化管理”的地步，平均5万人口便发展一个二级批发商，平均每30公里便有一个一级批发商，每500万元销售额配一名理货员。“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。在宗庆后的计划中，今后三年，娃哈哈主要的营销工作便是“撒网一收网一修网一固网，收中带修，修中变大，大而持固”。这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零网络。其成败结局，实在引人注目

8 差异。如生产“康师傅”系列的顶新集团是按不同品类来进行品牌管理和分销的，其各地的分厂及销售分公司均为独立核算单位；而可口可乐则因灌装厂的合资企业不同而各自为政，其中国总部主要执行市场协调、人事安排及投资决策的职能。娃哈哈实行的却是一切资源均统一管理的“中央集权制”，其物流、商流、现金流都由总部控制，是一种“对内高度计划管控、对外高度市场运作”的模式。娃哈哈的未来之路中国市场迄今仍不是一个十分规范的市场，公式化、数理式的市场解读往往会有误读，冲动的非理性的市场判断和策略也无法窥其法门。中国市场的必胜之门在哪里？很多企业都在进行着各自的“营销革命”。如海尔的张瑞敏提出了他的“物流新理论”，康佳宣称将利用互联网建立一个“网络化销售管理系统”，后起的国美、苏宁等商业企业则豪情万丈地试图构建一个 “一体化的全国家电配送销售体系”。 2001 年以来，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：在 2005 年之前，宗庆后设想构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都拢聚到自己的旗下。宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一级批发商只卖货给自己的二级批发商，二级批发商只向划定区域内的三级批发商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把十几年如一的自然性流向一变而为控制性流向。一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。从娃哈哈对销售人员的考核制度，也可以窥见宗庆后营销理念的变化。一开始，其对销售人员的考核是所谓的“一条制”：以其销售业绩为惟一的标准，每年销售额的增长幅度及销售总额，是各销售人员一年工作是否称职的依据。而现在，宗庆后更注重对其销量过程的考核。从长远来看，娃哈哈需要的是一个安全有序可持续增长的市场。目前在沿海一些经营得较好的地区，娃哈哈的网络建设已经到了可以“量化管理”的地步，平均 5 万人口便发展一个二级批发商，平均每 30 公里便有一个一级批发商，每 500 万元销售额配一名理货员。“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。在宗庆后的计划中，今后三年，娃哈哈主要的营销工作便是“撒网一收网一修网一固网，收中带修，修中变大，大而持固”。这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零网络。其成败结局，实在引人注目

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