《市场营销学》课程教学资源（营销案例）国际营销案例选

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国际营销案例选 1.花旗银行：一家正在全球发展的企业由于花旗银行集团1996年的收入达到215亿美元，净收入达到38亿美元，商业报刊常把这家银行集团描述成美国第二家最大的银行。但是这种描述可能会引起误解。因为它远胜于一般的“美国银行”。据长期担任总裁的约翰·里德(John Reed)说，花旗银行集团是一家“全球发展企业” 它收入的一半以上在北美以外地区获得，在今后几年里此比例还将大幅度提高。里德先生致力于将 “花旗银行集团”建成一个全球品牌，将它定位为金融服务领城中的可口可乐或麦当劳。花旗银行的业务有两大主要支柱，即公司银行业务和个人银行业务。花旗银行的公司银行业务主要为75个新兴经济地区和22个发达经济地区中的20000家公司提供广泛的金融服务。这种业务总是定位在国际市场，1996年花旗银行获得了71亿美元的收入，其中一半以上来自世界新兴经济地区。不过，引起许多观察家注意的是花旗银行个人银行业务增长迅速。个人银行业务主要为个人提供基本的金融服务，包括支票帐户、信用卡和个人信贷。19%年，通过由1200个分支机构组成的全球网络，个人银行业务为56个国家的5000万客户提供服务并获得134亿美元的收入。据约翰·里德说，这仅是一个开始花旗银行个人银行业务战略的基本信条是：各地的人们都有同样的财务需求一这种需求随着人们生活经历和生活水平的提高而扩大。开始时，客户需要最基本的服务一一支票帐户、信用卡或许还有上大学的贷款。随若人们收入的日益增加，他们会要求增加房屋抵押贷煮、购车信贷和投资。随若客户财富的进一步积累，证券组合管理和房地产规划成为优先考虑的问愿。正如麦当劳给世界各地客提供同样的快餐花旗银行也在果用同样的方法以标准化方式给球客户提供同样高质量的服务。花旗银行相信，全球人口统计学、经济及政治因素都会为这种战略提供强有力的论据。在发达国家，正在老龄化的人口需要更多的金融服务。在许多经济迅速增长的发展中国家，花旗银行瞄准了新兴的中产阶级。随若他们财富的增加，对个人银行服务的需求也在增加。这种放眼世界的观点，使得花旗银行在竞争对手尚未醒悟之时，就提前好几年进入了发展中国家。结果，今天花旗银行是亚洲和啦丁美洲最大的信用卡发行者，在亚洲已经发行0万张，在拉丁美洲发行9O0 万张。治方面，全世界趋向于更多地取消对金融服务的限制，这就使花旗银行在一些国家里建立了个人银行业务。而仅在十年前，这些国家还不允许外国银行进入它们的市场。在迅速发展的亚洲地区，这样的国家包括印度、印尼、日本、越南和全世界银行最大的潜在目标市杨一中围。花旗银行个人银行筋路的关糖部分是全球银行业务的标准化。这一点最明显地体现在所惜的样板分行上。这个点子最初是在智利产生，其在雅典得到实质是要给世界各地的花旗银行国际客户提供同样的标准化服务。从门口的服务员到标有蓝色标志的AM自动取款机，再到金碧煌的门，全球的分行布局相同。持有“花旗金卡”的商界精英通过这扇金色的门会见他们的“私人财务经理”。到1996年底，在1200个分行中已有555个这种样板式分行，并且还将迅速地推广到世界其他地区。标准化的另一部分，客户是不易注意到的。花旗银行强调各地分行事务部门系统统一，包括支票和存款帐户管理、共同基金投资等。根据花旗银行的经验，对一致性的强调使花旗银行在新市场开办分行更为容易。花旗银行还利用它全球化的优点，将一部分业务集中起来，通过规模经济来削减成本。以花旗银行快速发展的欧洲信用卡业务为例，全部信用卡在美国内华达州制造，在荷兰印刷和邮寄，而在美国南达科他州进行数据处理。在每一个国家里，信用卡的业务只需要营销人员并设置两个业务部门：客户服务和托收。讨论题：如何认识经济全球化与花旗银行的全球标淮化战略 2.通用电器公司在匈牙利在1989年末东欧的动荡岁月里，通用电器公司（简称GE)在匈牙利扩展业务，主要是收购店 International Marketing 蒸喜民

国际营销案例选 International Marketing 张喜民 3 3 1. 花旗银行:一家正在全球发展的企业由于花旗银行集团1996 年的收入达到215 亿美元，净收入达到 38 亿美元，商业报刊常把这家银行集团描述成美国第二家最大的银行。但是这种描述可能会引起误解。因为它远胜于一般的“美国银行”。据长期担任总裁的约翰·里德（John Reed）说，花旗银行集团是一家“全球发展企业”，它收入的一半以上在北美以外地区获得，在今后几年里此比例还将大幅度提高。里德先生致力于将 “花旗银行集团”建成一个全球品牌，将它定位为金融服务领域中的可口可乐或麦当劳。花旗银行的业务有两大主要支柱，即公司银行业务和个人银行业务。花旗银行的公司银行业务主要为 75个新兴经济地区和 22 个发达经济地区中的20 000家公司提供广泛的金融服务。这种业务，总是定位在国际市场，1996 年花旗银行获得了 71 亿美元的收入，其中一半以上来自世界新兴经济地区。不过，引起许多观察家注意的是花旗银行个人银行业务增长迅速。个人银行业务主要为个人提供基本的金融服务，包括支票帐户、信用卡和个人信贷。1996 年，通过由 1200 个分支机构组成的全球网络，个人银行业务为 56 个国家的5 000 万客户提供服务并获得 134亿美元的收入。据约翰·里德说，这仅是一个开始。花旗银行个人银行业务战略的基本信条是：各地的人们都有同样的财务需求——这种需求随着人们生活经历和生活水平的提高而扩大。开始时，客户需要最基本的服务——支票帐户、信用卡或许还有上大学的贷款。随着人们收入的日益增加，他们会要求增加房屋抵押贷款、购车信贷和投资。随着客户财富的进一步积累，证券组合管理和房地产规划成为优先考虑的问题。正如麦当劳给世界各地顾客提供同样的快餐，花旗银行也在采用同样的方法以标准化方式给全球客户提供同样高质量的服务。花旗银行相信，全球人口统计学、经济及政治因素都会为这种战略提供强有力的论据。在发达国家，正在老龄化的人口需要更多的金融服务。在许多经济迅速增长的发展中国家，花旗银行瞄准了新兴的中产阶级。随着他们财富的增加，对个人银行服务的需求也在增加。这种放眼世界的观点，使得花旗银行在竞争对手尚未醒悟之时，就提前好几年进入了发展中国家。结果，今天花旗银行是亚洲和拉丁美洲最大的信用卡发行者，在亚洲已经发行 700 万张，在拉丁美洲发行 900万张。在政治方面，全世界趋向于更多地取消对金融服务的限制，这就使花旗银行在一些国家里建立了个人银行业务。而仅在十年前，这些国家还不允许外国银行进入它们的市场。在迅速发展的亚洲地区，这样的国家包括印度、印尼、日本、越南和全世界银行最大的潜在目标市杨——中国。花旗银行个人银行策略的关键部分是全球银行业务的标准化。这一点最明显地体现在所谓的样板分行上。这个点子最初是在智利产生，其后在雅典得到改进，实质是要给世界各地的花旗银行国际客户提供同样的标准化服务。从门口的服务员到标有蓝色标志的 ATM 自动取款机，再到金碧辉煌的门，全球的分行布局相同。持有“花旗金卡”的商界精英通过这扇金色的门会见他们的“私人财务经理”。到 1996 年底，在1200 个分行中已有555 个这种样板式分行，并且还将迅速地推广到世界其他地区。标准化的另一部分，客户是不易注意到的。花旗银行强调各地分行事务部门系统统一，包括支票和存款帐户管理、共同基金投资等。根据花旗银行的经验，对一致性的强调使花旗银行在新市场开办分行更为容易。花旗银行还利用它全球化的优点，将一部分业务集中起来，通过规模经济来削减成本。以花旗银行快速发展的欧洲信用卡业务为例，全部信用卡在美国内华达州制造，在荷兰印刷和邮寄，而在美国南达科他州进行数据处理。在每一个国家里，信用卡的业务只需要营销人员并设置两个业务部门：客户服务和托收。讨论题：如何认识经济全球化与花旗银行的全球标准化战略？ 2. 通用电器公司在匈牙利在 1989 年末东欧的动荡岁月里，通用电器公司（简称GE）在匈牙利扩展业务，主要是收购唐

国际营销案例迭斯兰姆公司51%的股份，价值1.5亿美元。唐斯兰姆公司生产照相设备，被誉为匈牙利工业的一颗宝石。通用电器公司对唐斯兰姆感兴趣基于两个原因：一是匈牙利廉价的劳动力，二是唐斯兰姆公司向西欧出口照相产品的有效销传网络通用电器公司立即将几位管理精英派到塘斯兰姆公司，然后便开始等待奇迹发生。直到现在他们仍在等待！而损失与日俱增，通用电器公司美好的希冀与残酷的现实发生冲撞。此种现实源于浪费、低效、对顾客冷淡，对质量漠然的根深蒂固的文化之中。美国管理者抱怨匈牙利人增散、消极：匈牙利人叫认为关国人一意孤行。公司的管理体系宫有生机依靠的是员工和管理层的有效沟通，而旧的体制知禁止这种交流。事实证明，改变唐斯兰姆公司员工的态度决非易事。美国人需要强有力的销售和营销队伍，必须迎合顾客需求。而匈牙利人过去一直生活在中央集权计划经济体制之下，认为这些是自然而然的事无需特殊努力，匈牙利人希望得到西方水平的高工资，而美国通用电气公司到匈牙利发展正是看好了当地的低工资。在回顾此事时，通用电器公司的管理者承认他们低估了扭转唐斯兰姆局面需要花费的时间以及所需付出的品贵代价。正如唐斯兰姆公司美方总经理查尔斯·皮帕所说：“管理人的工程艺术比搞生产工得转术堪难的多得多”现在通用电器公司己转危为安，秋到这一步他们付出的代价是很大的辞退了唐斯兰姆公司20000名员工中的半数，其中包括2/3的管理人员。此外，通用电器公司追加了4亿美元的投资购买新厂房和设备，并用来对留下的员工和管理人员进行再培训。讨论题 1通用电气公司在匈牙利所调到的问题的本质是什么？ 2如何鱼再次发生类似的司 3. 三一汽车公司在俄罗斯 1992年马克·西明(Mark Thimming)来到莫斯科经营三一汽车公司(TrinityMotors)。这是家通用汽车公司的经销商，在英国、俄国和美国均有私人投资。在马克·西明办公室的墙上，有幅大的俄国地图，上面用橙色标出了40个主要城市以引人注意。马克·西明希望最终在所有这些城市都得到特许经销权。到目前为止，三一公司在莫斯科、圣彼得堡和乌克兰的基辅市出售北美制造的雪弗兰(Chevrolets)、邦帝亚克(Pontiacs)和卡迪拉克(Cadillacs)牌汽车，但经销并非易事。连续发生的一些问题损害了三一公司为在俄国扩展所做的努力。俄国政府因缺乏现金，试图对所有进口货物征收苛刻的关税来增加财源。对所有的商品实行全面增税，三一公司进口的汽车当然也包括在内。1992年关税和增值税占到进口汽车价格的25%，而现在这个数字己接近166%！结果在美国一辆零售价为24000美元的雪弗兰汽在莫斯科的出售价格高达58000美元。因此，毫不奇怪公司的销售额比199奶年早期的高峰时期下降了50% 俄国的士匪也要收费。马克·西明的一个同伙人，鲍里斯·别列佐夫斯基是俄国的一个主要汽车经销商，他的商标是VZ,在最近的一起汽车炸弹事件中死里逃生。马克把妻子和小孩留在了美国，外出时总是带若全刷武装的保漂。马克·西明的担心有充足的理由，据1994年俄罗斯总统利钦报告所说，在1994年俄国黑手党控制了全部商业和银行活动的70一80%。起初，黑手党采用征收保护费的方法（他们征收的费用正式的国家税收要高得多)。但在折来发现的越来越多的案件中，犯罪团伙组织在企业中开始拥有少量甚至绝大部分股份。马克·西明担心他在汽车进口业务上最主要的竞争对手是俄罗斯匪帮。他们向政府官员行贿，从西方进口汽车时不付高额关税，而且还逃掉了几乎将三一公司置于死地的高税收。西明估计，莫斯科全部讲口汽车中大约0%来自里市或灰色市杨。更增样的是，由里手常讲口到俄国的通用公司汽车，不是为当地市场设计的例如这种汽车不能使用俄国本地的含铅汽油或者没有装上俄国粗糙路面所要求的专用减震系统。所以西明担心，购置了这些汽车的顾客，最终可能会按照个人的教训，对通用汽车公司持相当否定的态度。西明以一种嘲讽的口吻说，他的某些重要客户正是匪帮。高税收和高关税导致汽车零售价格高品，只有少数犯罪集团中的成功者才买得起三一公司讲口车。西明说，这些顾客在要求为他们的汽 International Marketing 蒸喜民

国际营销案例选 International Marketing 张喜民 4 4 斯兰姆公司 51%的股份，价值 1.5 亿美元。唐斯兰姆公司生产照相设备，被誉为匈牙利工业的一颗宝石。通用电器公司对唐斯兰姆感兴趣基于两个原因：一是匈牙利廉价的劳动力，二是唐斯兰姆公司向西欧出口照相产品的有效销售网络。通用电器公司立即将几位管理精英派到唐斯兰姆公司，然后便开始等待奇迹发生。直到现在，他们仍在等待！而损失与日俱增，通用电器公司美好的希冀与残酷的现实发生冲撞。此种现实源于浪费、低效、对顾客冷淡，对质量漠然的根深蒂固的文化之中。美国管理者抱怨匈牙利人懒散、消极；匈牙利人则认为美国人一意孤行。公司的管理体系富有生机依靠的是员工和管理层的有效沟通，而旧的体制却禁止这种交流。事实证明，改变唐斯兰姆公司员工的态度决非易事。美国人需要强有力的销售和营销队伍，必须迎合顾客需求。而匈牙利人，过去一直生活在中央集权计划经济体制之下，认为这些是自然而然的事无需特殊努力，匈牙利人希望得到西方水平的高工资，而美国通用电气公司到匈牙利发展正是看好了当地的低工资。在回顾此事时，通用电器公司的管理者承认他们低估了扭转唐斯兰姆局面需要花费的时间以及所需付出的昂贵代价。正如唐斯兰姆公司美方总经理查尔斯·皮帕所说：“管理人的工程艺术比搞生产工程技术要难的多得多”。现在通用电器公司已转危为安，达到这一步他们付出的代价是很大的：辞退了唐斯兰姆公司 20 000 名员工中的半数，其中包括 2/3的管理人员。此外，通用电器公司追加了 4 亿美元的投资购买新厂房和设备，并用来对留下的员工和管理人员进行再培训。讨论题： 1.通用电气公司在匈牙利所遇到的问题的本质是什么？ 2.如何避免再次发生类似的问题？ 3. 三一汽车公司在俄罗斯 1992 年马克·西明（Mark Thimming）来到莫斯科经营三一汽车公司（TrinityMotors）。这是一家通用汽车公司的经销商，在英国、俄国和美国均有私人投资。在马克·西明办公室的墙上，有一幅大的俄国地图，上面用橙色标出了 40 个主要城市以引人注意。马克·西明希望最终在所有这些城市都得到特许经销权。到目前为止，三一公司在莫斯科、圣彼得堡和乌克兰的基辅市出售北美制造的雪弗兰（Chevrolets）、邦帝亚克（Pontiacs）和卡迪拉克（Cadillacs）牌汽车，但经销并非易事。连续发生的一些问题损害了三一公司为在俄国扩展所做的努力。俄国政府因缺乏现金，试图对所有进口货物征收苛刻的关税来增加财源。对所有的商品实行全面增税，三一公司进口的汽车当然也包括在内。1992 年关税和增值税占到进口汽车价格的 25％，而现在这个数字已接近166％！结果，在美国一辆零售价为 24 000美元的雪弗兰汽车，在莫斯科的出售价格高达58 000美元。因此，毫不奇怪，三一公司的销售额比 1993 年早期的高峰时期下降了 50％。俄国的土匪也要收费。马克·西明的一个同伙人，鲍里斯·别列佐夫斯基是俄国的一个主要汽车经销商，他的商标是 VAZ，在最近的一起汽车炸弹事件中死里逃生。马克把妻子和小孩留在了美国，外出时总是带着全副武装的保镖。马克·西明的担心有充足的理由，据 1994 年俄罗斯总统叶利钦报告所说，在 1994 年俄国黑手党控制了全部商业和银行活动的 70－80％。起初，黑手党采用征收保护费的方法（他们征收的费用比正式的国家税收要高得多）。但在近年来发现的越来越多的案件中，犯罪团伙组织在企业中开始拥有少量甚至绝大部分股份。马克·西明担心他在汽车进口业务上最主要的竞争对手是俄罗斯匪帮。他们向政府官员行贿，从西方进口汽车时不付高额关税，而且还逃掉了几乎将三一公司置于死地的高税收。西明估计，莫斯科全部进口汽车中大约 80％来自黑市或灰色市杨。更糟糕的是，由黑手党进口到俄国的通用公司汽车，不是为当地市场设计的。例如，这种汽车不能使用俄国本地的含铅汽油，或者没有装上俄国粗糙路面所要求的专用减震系统。所以西明担心，购置了这些汽车的顾客，最终可能会按照个人的教训，对通用汽车公司持相当否定的态度。西明以一种嘲讽的口吻说，他的某些重要客户正是匪帮。高税收和高关税导致汽车零售价格高昂，只有少数犯罪集团中的成功者才买得起三一公司进口车。西明说，这些顾客在要求为他们的汽

国际营销桌例选车提供服务时，“往往露出凶悍面目，用枪支弹药进行恐吓”。为解决这一问题，三一公司尽量为所有的顾客提供良好的服务。西明的服务部经理有一次对一名黑手党成员说：“把我杀了没用，因为除了我沿有人能为你的治车那条” 尽管存在以上问题，马克·西明仍很乐观。他仍然能看到俄国长期巨大增长的前景。由于服务和零配件部门的收入足够公司80%的开销，三一公司仍然是赢利的。西明认为，到2000年经济和法律制度会大大改善，使西方企业在俄国有真正的发展机遇。目前，西明忙于为三一公司在提供优质产品和服务方面树立信誉。销售仍然萧条，每年不到1000辆。这与当初西明以为自己单枪匹马可在莫斯科每年卖出5000多辆汽车的美梦相比，相差甚远。讨论题 1.三一公司在莫斯科遭遇问题的性质到底是什么？这些问题的产生是否是由于俄国政治、经济、法律制度不健全所致？采取什么办法才能解决这些问题？ 2在三一公司所面临的现状得以改善以前，马克·西明应如何处理这些间题一公司尽力在俄国挺过这段时间直至问题得到解决，这是否有实际意义？ 4.欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处直至1992年，迪斯尼公司在开动主题公园这方面一直是非常成功的。1955年，公司在美国加利福尼亚州阿钠海姆市开办了第一家主题公园：迪斯尼乐园。乐园的主题曲“这是一个小世界”“兜售一种美妙无比的美国环境，让游人既能放心欣赏各种异国文化，又容易产生那种生活在大家庭之黑暗的隧道与颠簸起伏的过山车能下唬住小孩子公园里决不会出现现实世界的各种阴险恐怖。人们熟悉的迪斯尼动画片和连环画中的各种角色分散在园内各处随时引导游人，带领他们去观看米老鼠表演或是去听鱼美人的歌声。” 阿纳海姆迪斯尼乐园旗开得胜，马到成功。0年代在弗罗里达州再奏凯歌。1983年，迪斯尼公司成功开办了东京油断尼乐品，证明日本人直是非常克欢他们的米老鼠。使日本人快乐之后，油斯尼公司的主管们把注意力转向巴黎，这个自誉为欧洲高雅文化及高风格、高品味之都的城市。许多人问：“他们为什么选中巴黎？”当迪斯尼公司想要再建个主题公园的清息第一次透露时全世界超过200个地区的行政官员低声下气地恳求并用现金引诱迪斯尼公司将乐园建在自己的家乡以创造医术般的奇迹。而最后选中巴黎是从人口统计学及财政补贴方面考虑的。大约700万欧洲人居住在离巴黎不到两小时汽车旅程的地方。还有3亿1千万人用不到两小时或更短的时间就可飞到巴黎此外，法国政府渴望把迪斯尼公司吸引到巴黎来，给公司提供超过10亿美元的各种奖励，法国政府期望这个项目能给法国创造30000个就业机会迪斯尼公司方面缺乏文化教养，每每失礼出丑，从一开始就给这个项目定了调。1986年底，迪斯尼公司深陷于和法国政府的谈判之中。谈判比预期要长得多，激怒了以乔·夏皮罗(JoeShapiro) 为首的迪斯尼公司谈判代表。法国谈判首席代表让勒内·田纳德说，美国的夏皮罗先生居然失去耐性，冲向房门，以完全非法国人的方式，用脚不断围并大喊：“让我狮点什么东西！”此时，法国氏表真是大吃还有来自法国知识分子的无情中伤，他们攻击移植迪斯尼梦幻世界到巴黎是对法国文化的侮辱。一位知名学者把它叫做“文化上的切尔诺贝利(Chernob)核灾难”。文化部长宜布将抵制开幕式，声称欧洲迪斯尼乐园是美国的陈旧货色和为消费社会所不受欢迎的象征。1992年夏，没受到干扰，迪斯尼公司按计划开办了价值50亿美元的主题公园。欧洲迪斯尼乐园开张不久，法国农民就将拖拉机开到乐园门口并将它封锁。全世界电视都转播了这一抗议行动。但这一抗议行动不是针对迪斯尼乐园本身而是针对美国政府的，原因是美国政府要求法国削减农业补贴。尽官如此，事件使全世界都关注着迪斯尼乐园与巴黎之间这桩没有爱情的婚烟。之后发生的是经营上的失误。迪斯尼公司的政策是，在乐园内不提供酒精饮科，但法国人的习惯与此相反，他们中餐要喝一杯酒，这件事引起了法国人的恼怒。迪斯尼公司认为星期一游客是最少而星期五最多并按这种想法安排人手，但实际情况与此相反。另一个出人意料的不愉快事件是旅 International Marketing 蒸喜民

国际营销案例选 International Marketing 张喜民 5 5 车提供服务时，“往往露出凶悍面目，用枪支弹药进行恐吓”。为解决这一问题，三一公司尽量为所有的顾客提供良好的服务。西明的服务部经理有一次对一名黑手党成员说：“把我杀了没用，因为除了我没有人能为你的汽车服务”。尽管存在以上问题，马克·西明仍很乐观。他仍然能看到俄国长期巨大增长的前景。由于服务和零配件部门的收入足够公司 80％的开销，三一公司仍然是赢利的。西明认为，到 2000 年经济和法律制度会大大改善，使西方企业在俄国有真正的发展机遇。目前，西明忙于为三一公司在提供优质产品和服务方面树立信誉。销售仍然萧条，每年不到 1000辆。这与当初西明以为自己单枪匹马可在莫斯科每年卖出 5 000 多辆汽车的美梦相比，相差甚远。讨论题 1.三一公司在莫斯科遭遇问题的性质到底是什么？这些问题的产生是否是由于俄国政治、经济、法律制度不健全所致？采取什么办法才能解决这些问题？ 2.在三一公司所面临的现状得以改善以前，马克·西明应如何处理这些问题？ 3.三一公司尽力在俄国挺过这段时间直至问题得到解决，这是否有实际意义？ 4. 欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处直至 1992 年，迪斯尼公司在开办主题公园这方面一直是非常成功的。1955 年，公司在美国加利福尼亚州阿纳海姆市开办了第一家主题公园：迪斯尼乐园。乐园的主题曲“这是一个小世界”：“兜售一种美妙无比的美国环境，让游人既能放心欣赏各种异国文化，又容易产生那种生活在大家庭之中的热呼呼的感情。黑暗的隧道与颠簸起伏的过山车能吓唬住小孩子，公园里决不会出现现实世界的各种阴险恐怖。人们熟悉的迪斯尼动画片和连环画中的各种角色分散在园内各处随时引导游人，带领他们去观看米老鼠表演或是去听鱼美人的歌声。” 阿纳海姆迪斯尼乐园旗开得胜，马到成功。70 年代在弗罗里达州再奏凯歌。1983 年，迪斯尼公司成功开办了东京迪斯尼乐园，证明日本人真是非常喜欢他们的米老鼠。使日本人快乐之后，迪斯尼公司的主管们把注意力转向巴黎，这个自誉为欧洲高雅文化及高风格、高品味之都的城市。许多人问：“他们为什么选中巴黎？”当迪斯尼公司想要再建一个主题公园的消息第一次透露时，全世界超过 200 个地区的行政官员低声下气地恳求并用现金引诱迪斯尼公司将乐园建在自己的家乡以创造医术般的奇迹。而最后选中巴黎是从人口统计学及财政补贴方面考虑的。大约 1700 万欧洲人居住在离巴黎不到两小时汽车旅程的地方。还有 3 亿 1千万人用不到两小时或更短的时间就可飞到巴黎。此外，法国政府渴望把迪斯尼公司吸引到巴黎来，给公司提供超过 10 亿美元的各种奖励，法国政府期望这个项目能给法国创造 30 000 个就业机会。迪斯尼公司方面缺乏文化教养，每每失礼出丑，从一开始就给这个项目定了调。1986年底，迪斯尼公司深陷于和法国政府的谈判之中。谈判比预期要长得多，激怒了以乔·夏皮罗（Joe Shapiro）为首的迪斯尼公司谈判代表。法国谈判首席代表让-勒内·田纳德说，美国的夏皮罗先生居然失去耐性，冲向房门，以完全非法国人的方式，用脚不断踢并大喊：“让我砸点什么东西！”此时，法国代表真是大吃一惊。还有来自法国知识分子的无情中伤，他们攻击移植迪斯尼梦幻世界到巴黎是对法国文化的侮辱。一位知名学者把它叫做“文化上的切尔诺贝利（Chernobyl）核灾难”。文化部长宣布将抵制开幕式，声称欧洲迪斯尼乐园是美国的陈旧货色和为消费社会所不受欢迎的象征。1992 年夏，没受到干扰，迪斯尼公司按计划开办了价值 50 亿美元的主题公园。欧洲迪斯尼乐园开张不久，法国农民就将拖拉机开到乐园门口并将它封锁。全世界电视都转播了这一抗议行动。但这一抗议行动不是针对迪斯尼乐园本身，而是针对美国政府的，原因是美国政府要求法国削减农业补贴。尽管如此，这一事件使全世界都关注着迪斯尼乐园与巴黎之间这桩没有爱情的婚姻。之后发生的是经营上的失误。迪斯尼公司的政策是，在乐园内不提供酒精饮料，但法国人的习惯与此相反，他们中餐要喝一杯酒，这件事引起了法国人的恼怒。迪斯尼公司认为星期一游客是最少而星期五最多并按这种想法安排人手，但实际情况与此相反。另一个出人意料的不愉快事件是旅

国际营销案例迭馆早餐一片混乱。迪斯尼公司的一位经理回忆说，“有人告诉我们欧洲人不愿吃早餐，因此我们压缩了餐厅的面积”。他接着说：“你猜怎么着？每个人都来吃早餐。我们在旅馆只有350个座位的餐厅里招待250个吃早餐的人。队伍排得让人害怕，而且他们不仅想要吃小面包和咖啡，他们还想吃咸肉和鸡蛋。”午餐时间也成问题。每个人都想在12 30吃午餐，人群拥挤不堪。服务员笑者使怒的顾客平静下来，请他们“做些修政”，告诉地们可以在上午11点到下午2点之间吃午饭。还有重要的职工问愿。迪斯尼公司试图采用在美国和日本行之有效的团队工作模式，但这种模式在法国却遇到了麻烦。欧洲迪斯尼乐园开业后的前9周内，大约有1000名雇员（雇员总数的10%）瘁职不干，其中有一个22岁的医学院学生，来自附近小镇，要求周末工作。在两天的“洗肢”（他把迪斯尼公司的培训叫“洗脑”)之后，接若又和上级就他用午餐的时间发生了气之下离开了。另一名前雇员指出：“我认为，他们不了解欧洲人是什么样的我们会提问题，也不打算亦步亦趋。但是，最大的问颗是欧洲人游园的时间并不像油斯尼公司期望的那样长。虽然每年有将近100 万游客入园游览与油斯尼公司的计划相去不远，但大多数游客只在乐园里玩一、两天。大多数欧洲人认为主题公园只是可供游览一天的场所，而不是长期度假的地方。这对迪斯尼公司是巨大的打击公司投资数十亿美元在乐园附近建造了豪华旅馆，但一日游的顾客不需要旅馆，因而在大多数时里，旅馆半空着。一位为难的经理指出，许多游客是住在欧洲的美国人，或者，更为奇怪的是，在欧洲度假的日本人。结果，到1994年底，欧洲迪斯尼乐园紫积亏损额已达20亿美元。讨论题： 1迪斯尼公司在法国遇到的主要问题是什么？问题的根源在娜里？ 2迪斯尼公司应如何缓解或彻底解决上述问题？ 5.ABB公司中的文化差异 ABB(Asea Brown Boveri)公司是一家典型的全球性企业。ABB公司由两家公司（一家瑞士的和一家瑞典的)合并而成，其全球年收入超过35亿美元，雇佣25万名员工，在140个国家开展业务。公司总裁波西·巴尼维克(Percy Barnevik)指出，ABB公司是一家没有地理中心、没有国家私利的公司：我们是一家瑞士公司吗？我们的总部在苏黎世，但只有100个专职人员在总部工作，我们是家瑞典公司吗？我是公司的总裁，在瑞典出生和受教有。但我们的总部不在瑞典，董事会8名成员中只有两个是瑞典人。或许我们是一家美国公司。我们做财务报告时使用美元结算，并且英语是 ABB公司的公务语言。所有高层会议用英语进行我认为ABB公司不符合上面任何一种说法，而是所有这几种说法的总和。我们不是无家可归，而是一家有众多国籍的公司。在这家多国公司内，巴尼维克强调建设一支多文化的全球管理干部队伍的优点。特点是，巴尼维亚认为，这样的管理人员团队能提高管理决策的质量。如果你有 0个业务领域，每个领域的队里有5名管理人员，那就总共有来自世界各地的25 个人员。这些人定期在不同地点会晤，他们从本国的视角提出处理棘手问题的意见，并开始了解在别的地方如何处理这些问题。在每周一次的执行委员会上我总能感受到这一点。当我们这些德国人、瑞士人、美国人和瑞典人坐在一起的时候，我们许多人在不同的地方生活、工作和出差，每个人的见解都深刻而卓域巴尼维克还强调承认文化差异的必要性，不要被文化差异吓倒，而要在不同文化环境中工作。巴尼维克再一次明确地提出以下论点：我们做了一些调查（在ABB公司内）.我们发现在认知上的不同令人很感兴趣。例如，瑞典人可能认为瑞士人不够坦诚豁达，没有自己的看法。这是一种文化现象。瑞士文化回避不同意见。一个瑞士人会说：“让我们以后再讨论这个问题，让我和同事们商量下。”瑞典人宁省直接面对问 International Marketing 慈喜民

国际营销案例选 International Marketing 张喜民 6 6 馆早餐一片混乱。迪斯尼公司的一位经理回忆说，“有人告诉我们欧洲人不愿吃早餐，因此我们压缩了餐厅的面积”。他接着说：“你猜怎么着？每个人都来吃早餐。我们在旅馆只有350 个座位的餐厅里招待 2 500 个吃早餐的人。队伍排得让人害怕，而且他们不仅想要吃小面包和咖啡，他们还想吃咸肉和鸡蛋。”午餐时间也成问题。每个人都想在 12：30 吃午餐，人群拥挤不堪。服务员笑着使愤怒的顾客平静下来，请他们“做些修改”，告诉地们可以在上午 11 点到下午 2 点之间吃午饭。还有重要的职工问题。迪斯尼公司试图采用在美国和日本行之有效的团队工作模式，但这种模式在法国却遇到了麻烦。欧洲迪斯尼乐园开业后的前 9周内，大约有 1000 名雇员（雇员总数的10％）辞职不干，其中有一个22 岁的医学院学生，来自附近小镇，要求周末工作。在两天的“洗脑”（他把迪斯尼公司的培训叫“洗脑”）之后，接着又和上级就他用午餐的时间发生了争论，一气之下离开了。另一名前雇员指出：“我认为，他们不了解欧洲人是什么样的.我们会提问题，也不打算亦步亦趋。” 但是，最大的问题是欧洲人游园的时间并不像迪斯尼公司期望的那样长。虽然每年有将近 100 万游客入园游览与迪斯尼公司的计划相去不远，但大多数游客只在乐园里玩一、两天。大多数欧洲人认为主题公园只是可供游览一天的场所，而不是长期度假的地方。这对迪斯尼公司是巨大的打击。公司投资数十亿美元在乐园附近建造了豪华旅馆，但一日游的顾客不需要旅馆，因而在大多数时间里，旅馆半空着。一位为难的经理指出，许多游客是住在欧洲的美国人，或者，更为奇怪的是，在欧洲度假的日本人。结果，到 1994 年底，欧洲迪斯尼乐园累积亏损额已达 20 亿美元。讨论题： 1.迪斯尼公司在法国遇到的主要问题是什么？问题的根源在哪里？ 2.迪斯尼公司应如何缓解或彻底解决上述问题？ 5. ABB 公司中的文化差异 ABB（Asea Brown Boveri）公司是一家典型的全球性企业。 ABB 公司由两家公司（一家瑞士的和一家瑞典的）合并而成，其全球年收入超过 35 亿美元，雇佣 25万名员工，在 140个国家开展业务。公司总裁波西·巴尼维克（Percy Barnevik）指出， ABB 公司是一家没有地理中心、没有国家私利的公司：我们是一家瑞士公司吗？我们的总部在苏黎世，但只有 100个专职人员在总部工作.我们是一家瑞典公司吗？我是公司的总裁，在瑞典出生和受教育。但我们的总部不在瑞典，董事会 8 名成员中只有两个是瑞典人。或许我们是一家美国公司。我们做财务报告时使用美元结算，并且英语是 ABB 公司的公务语言。所有高层会议用英语进行.我认为 ABB 公司不符合上面任何一种说法，而是所有这几种说法的总和。我们不是无家可归，而是一家有众多国籍的公司。在这家多国公司内，巴尼维克强调建设一支多文化的全球管理干部队伍的优点。特点是，巴尼维亚认为，这样的管理人员团队能提高管理决策的质量。如果你有 50 个业务领域，每个领域的团队里有 5 名管理人员，那就总共有来自世界各地的 250 个人员。这些人定期在不同地点会晤，他们从本国的视角提出处理棘手问题的意见，并开始了解在别的地方如何处理这些问题。在每周一次的执行委员会上我总能感受到这一点。当我们这些德国人、瑞士人、美国人和瑞典人坐在一起的时候，我们许多人在不同的地方生活、工作和出差，每个人的见解都深刻而卓越。巴尼维克还强调承认文化差异的必要性，不要被文化差异吓倒，而要在不同文化环境中工作。巴尼维克再一次明确地提出以下论点：我们做了一些调查（在 ABB 公司内）.我们发现在认知上的不同令人很感兴趣。例如，瑞典人可能认为瑞士人不够坦诚豁达，没有自己的看法。这是一种文化现象。瑞士文化回避不同意见。一个瑞士人会说：“让我们以后再讨论这个问题，让我和同事们商量一下。”瑞典人宁肯直接面对问

国际营销案例选题。我们怎么改变几百年的培养和教有？我们不能，我们也不尝试这样做。但我们的确需要加深（对文化差异的)理解：因出，四尼难古的论占是一批文化各是的经理是力量的泉。按巴尼维古的音见，经理们不应试图消除这些差异并建立统一的管理文化。相反，他们应该力求理解这些文化差异，重视来自不同文化背景人们的观点并努力迎合这种文化。讨论题： 1怎样能使ABB公司多样文化的管理团队成为音争力量的源泉？化的管理成为竞争力量源泉的道路上存在哪些障碍？不被这种差异吓倒而要在这种环境中工作 6,美日之间的一场贸易纠纷美国和日本的双边贸易关系对世界贸易有若重要的影响，但是在很多人看来这种关系是不均叠的，因为1995年日本对美国的出口额此其从对方的进口额多出600亿美元。这种不平衡的贸易关系致使两国之间在1995年出现了贸易。这场纠源于两国在1993年开始的一系列谈判，这些判的主题是日美之间的贸易不平衡及日本应采取的对外国产品和服务开放市场的措施。克林顿政府认为，日本设置的各种管理贸易障碍使外国公司难以在日本的汽车、建筑、通信、保险和医疗设备行业里进行有效的竞争。在长达几个日的时间里，关国方面一推动日本政府同意对外国讲口商品确定量化日标，或俊 1991年日美之间就扩大外国公进入日本半导体市场的道所达成的协议一样。当时的协中设方一个期望值，即通过改善市场准入渠道，外国公司可望在192年底以前获得日本半导体市杨的 20%的份额。美国方面认为20%这一数字是一个目标而不是期望值。后来，20%的数字真的达到了，美国人就认为量化目标是可行的。而在日本人看来，这实在可怕，因为他们从没把20%看作是一个目标。日本方面反对付量化目标的想法，并给出了一个他们认为很合理的原因，即日本是一个自由击场经济国家，而在自由市杨经济中，政府无权告诉消费者或公司他们应该购买多少外国产品在任的细川护熙政府个脆弱的多党联合政府国内势力给细川本人施加了强大的压力，让其量化目标问题上抵制美国的要求，这使谈判形势变得更为复杂。日本拒绝在量化目标问题上做出让步，于是在1994年2月11日，有关市场准入的漆判官告破裂。美国对此迅速做出了反应。2日5日，美国政府宣布，由于日本对国内的移动电话市场实行保护，美国将对其进行正式的贸易制。美国宣称，如果日本不开放移动电话市场，它就在30天内列份将到贸易制裁的日本公司的名单美国之所以选择移动电话市场入手是因为日本在这场上设置的管理贸易壁垒阻碍了美国的移动电话公司一毕托罗拉公司在日本赢得市场份额。198 年，日本曾同意将国内的大部分移动申话市场对摩托罗拉开放。当时，日本的移动申话服务公司一DO正使用日本电报电话公司(NTT)开发的技术在人口稠密的东京·名古层地带建立移动电话系统。在日本政府的压力下，IDO同意用摩托罗拉的技术再另建一套系统。然而，DO没有足够的资金来建两套系统，所以它集中修建使用NTT技术的那套系统。到194年1月时，它已建 40 个与NTT技术相匹配的系统基站，而摩托罗拉系统的基站只有110个。这就意味若在94%的地区可以使用NTT电话，而只有61%的地区能使用摩托罗拉的电话。由于存在这种比例上的差异，出现31万个用户选择NTT电话，而只有1万个用户选择摩托罗拉电话这种现象也就不足为怪了。美国政府称，这种现象导致的摩托罗拉的销售缺口违背了日本在1989年所做的市场准入的承诺。许多人十认为 ,美国政府的真正意图是尽可能使日本人对华盛顿的下一步举动感到捉摸不透和焦虑不安。美国政府相信。这种未来举动的不确定性会使日元升值，拾高日品的价从而给困难缠身的日本出口公司造成更大的损失，这些公司目前已陷入二战以来最深的衰退中。美国政府希望它这样做能使日本人回到谈判桌上来，在量化目标问题上做出让步。三月初，美国恢复了在1990年就终止使用了的“超级301”贸易条款，从而给日本施加更大的压力。“超级301”是美国贸易法中的一个条款，它允许个人或政府对“采取不公平、不合理或歧视 International Marketing 蒸喜民

国际营销案例选 International Marketing 张喜民 7 7 题。我们怎么改变几百年的培养和教育？我们不能，我们也不尝试这样做。但我们的确需要加深（对文化差异的）理解。因此，巴尼维克的论点是，一批文化各异的经理是力量的源泉。按巴尼维克的意见，经理们不应试图消除这些差异并建立统一的管理文化。相反，他们应该力求理解这些文化差异，重视来自不同文化背景人们的观点并努力迎合这种文化。讨论题： 1.怎样能使 ABB 公司多样文化的管理团队成为竞争力量的源泉？ 2.在巴尼维克想使多种文化的管理团队成为竞争力量源泉的道路上存在哪些障碍？ 3.如何理解巴尼维克的观点：承认文化差异，不被这种差异吓倒而要在这种环境中工作。 6．美日之间的一场贸易纠纷美国和日本的双边贸易关系对世界贸易有着重要的影响，但是在很多人看来这种关系是不均衡的，因为 1995 年日本对美国的出口额比其从对方的进口额多出 600 亿美元。这种不平衡的贸易关系致使两国之间在 1995 年出现了贸易纠纷。这场纠纷源于两国在 1993年开始的一系列谈判，这些谈判的主题是日美之间的贸易不平衡及日本应采取的对外国产品和服务开放市场的措施。克林顿政府认为，日本设置的各种管理贸易障碍使外国公司难以在日本的汽车、建筑、通信、保险和医疗设备行业里进行有效的竞争。在长达几个月的时间里，美国方面一直推动日本政府同意对外国进口商品确定量化目标，就像 1991 年日美之间就扩大外国公司进入日本半导体市场的渠道所达成的协议一样。当时的协议中设定了一个期望值，即通过改善市场准入渠道，外国公司可望在 1992 年底以前获得日本半导体市杨的 20％的份额。美国方面认为 20％这一数字是一个目标而不是期望值。后来，20％的数字真的达到了，美国人就认为量化目标是可行的。而在日本人看来，这实在可怕，因为他们从没把 20％看作是一个目标。日本方面反对量化目标的想法，并给出了一个他们认为很合理的原因，即日本是一个自由市场经济国家，而在自由市杨经济中，政府无权告诉消费者或公司他们应该购买多少外国产品。当时在任的细川护熙政府是一个脆弱的多党联合政府，国内势力给细川本人施加了强大的压力，让其在量化目标问题上抵制美国的要求，这使谈判形势变得更为复杂。日本拒绝在量化目标问题上做出让步，于是在 1994 年 2 月 11 日，有关市场准入的谈判宣告破裂。美国对此迅速做出了反应。2 日 5 日，美国政府宣布，由于日本对国内的移动电话市场实行保护，美国将对其进行正式的贸易制裁。美国宣称，如果日本不开放移动电话市场，它就在 30天内列出一份将受到贸易制裁的日本公司的名单。美国之所以选择移动电话市场入手是因为日本在这一市场上设置的管理贸易壁垒阻碍了美国的移动电话公司——摩托罗拉公司在日本赢得市场份额。1989 年，日本曾同意将国内的大部分移动电话市场对摩托罗拉开放。当时，日本的移动电话服务公司— —IDO 正使用日本电报电话公司（NTT）开发的技术在人口稠密的东京·名古屋地带建立移动电话系统。在日本政府的压力下，IDO同意用摩托罗拉的技术再另建一套系统。然而，IDO没有足够的资金来建两套系统，所以它集中修建使用 NTT 技术的那套系统。到 1994 年 1 月时，它已建了 400 个与 NTT 技术相匹配的系统基站，而摩托罗拉系统的基站只有 110 个。这就意味着在 94％的地区可以使用 NTT 电话，而只有 61％的地区能使用摩托罗拉的电话。由于存在这种比例上的差异，出现 31 万个用户选择NTT 电话，而只有 1 万个用户选择摩托罗拉电话这种现象也就不足为怪了。美国政府称，这种现象导致的摩托罗拉的销售缺口违背了日本在1989 年所做的市场准入的承诺。许多观察人士认为，美国政府的真正意图是尽可能使日本人对华盛顿的下一步举动感到捉摸不透和焦虑不安。美国政府相信，这种未来举动的不确定性会使日元升值，抬高日本出口产品的价格，从而给困难缠身的日本出口公司造成更大的损失，这些公司目前已陷入二战以来最深的衰退中。美国政府希望它这样做能使日本人回到谈判桌上来，在量化目标问题上做出让步。三月初，美国恢复了在 1990年就终止使用了的“超级301”贸易条款，从而给日本施加更大的压力。“超级 301”是美国贸易法中的一个条款，它允许个人或政府对“采取不公平、不合理或歧视

国际营销案例迭性做法的外国贸易商”进行报复。尽管很少有人相信美国会真的对日本实施超级301条款，但人们些遍认为，这一多款的恢复是半围拍使日水同到谈判卓上来并做出让步的另一个步课虽然日木人并不愿意在量化目标问颗上做出让步。但为了避免煲发留易战，他们还是做了妥协从这个意义上讲，可以说美国的策略达到了预期目的。1994年3月13日，日本政府宣布己经促成摩托罗拉和D0之间达成协议，扩大前者进入日本市场的渠道。协议要求D0在1995年秋季以前完成对159个摩托罗拉系统基站的投资。DO还同意将NTT使用的一部分无线电频率分配给摩托罗拉。此外，日本政府同意对DO实现上述目标的进展情况进行监督，并为DO提供低息贷款以帮助它加速投资。过计论题如何认识美日之间的贸易纠纷？其实质是什么？ 7.马来西亚和英国之间的一场贸易纠纷 1994年2月中期的英国报纸《星期日泰吾十报》刊誉了一篇文意.声称英国公司向马来西亚销售了价值10亿英磅的国防设备，而这笔交易是在英方给了马来西亚政府官员大笔贿赂且英国海外开发署(OD4)同意给马来西亚政府2.34亿英镑的援助款用于建设一个经济价值并不确定的水电大坝 (据《星期日泰吾士报》称)之后才得以达成的。显然，英国政府官员为了使本国公司获得大笔国防设备合同，屈从了采自“腐败的”马来西亚官员索要购赂的压力一这种购赂既有给个人的，也有以234亿英榜的开发援助款形式体现出来的。” 接下来发牛的电情让所有人郑成到大吃惊马来西亚政府立即布楼止进口所右的英国产和服务并要求英国政府道款。从形式上讲，禁令只适用于马来西亚政府从英国采购的产品不务，私营部门还可以自由进口。但是对马来西亚有出口业务的英国公司担心，该国的私营部门也会跟随政府采取不进口英国产品和服务的行动，如果这样，英国对马来西亚40亿英镑的出口业务和在当地的建筑活动就要受到慢影响，同时它从马来西亚这一世界上发展最快的经济之一（自1989年以来马来西亚的年均经济增长率为8%)中所能获得的潜在利益也会受到损害。在宣布禁令时，马来西亚总理马哈蒂尔称，英国媒体把马来西亚人描述成腐败者是因为“他们不是英国人，也不是白人” 并说“我们认为外国媒体必须了解这样一个事实，即发展中国家，包括由属于棕色人种的穆斯林人领导的国家有能力成功地管理好本国的事务。” 对此，英国政府表示它没有权力告诉英国报界该登什么，不该登什么，而马哈蒂尔总理回应说 “由于英国报界随意数谎，（马来西亚将不再与英国）签订任何合同”。同时，英国政府也受到了来自议会成员的指责，他们怀疑政府为了帮助英国公司获得马来西亚的订单而采取了不正当的行为并批准了ODA给马来西亚的水电大坝援助款讨论题： 1.这一案例可对政府与国际市场营销之间的关系有什么认识？ 2.若你是英国一家公司的首席执行官，由于这场纠纷，你公司可能会失去在马来西亚的一笔利润可观的合同。你应该采取什么行动呢？ 8.马丁公司的纺织品营销对约翰·马丁来讲，1992年8月12日是个不祥的日子，就在那一天，加拿大、墨西哥和美国原则上官布达成北关自由留易协定(NAFTA)。根据这一一协定，三国之间的所有关税将在未来10到 15年内取消，大多数关税将在5年内被大幅度削减。今约翰最感不安的是，协定规定三国之间的所有纺织品贸易关将在10年内取消。同时加率墨西哥年也可以国销售三数量的用外恒材料制成的服装和纺织品，而且在协定生效的前五年，这一销售配额可能会略微增多。“天呐：”约翰想，“我现在该考虑把工厂移到墨西哥去。” 约翰是位于纽约的马丁纺织品公司的首席执行官。该公司由约翰的曾祖父于1910年创立，已 International Marketing 燕喜民

国际营销案例选 International Marketing 张喜民 8 8 性做法的外国贸易商”进行报复。尽管很少有人相信美国会真的对日本实施超级301 条款，但人们普遍认为，这一条款的恢复是美国迫使日本回到谈判桌上来并做出让步的另一个步骤。虽然日本人并不愿意在量化目标问题上做出让步，但为了避免爆发贸易战，他们还是做了妥协。从这个意义上讲，可以说美国的策略达到了预期目的。1994 年 3 月 13 日，日本政府宣布已经促成摩托罗拉和IDO 之间达成协议，扩大前者进入日本市场的渠道。协议要求IDO 在 1995年秋季以前完成对 159 个摩托罗拉系统基站的投资。IDO 还同意将 NTT 使用的一部分无线电频率分配给摩托罗拉。此外，日本政府同意对 IDO 实现上述目标的进展情况进行监督，并为 IDO 提供低息贷款以帮助它加速投资。讨论题：如何认识美日之间的贸易纠纷？其实质是什么？ 7. 马来西亚和英国之间的一场贸易纠纷 1994 年 2 月中期的英国报纸《星期日泰吾士报》刊登了一篇文章，声称英国公司向马来西亚销售了价值 10 亿英磅的国防设备，而这笔交易是在英方给了马来西亚政府官员大笔贿赂且英国海外开发署（ODA）同意给马来西亚政府 2.34亿英镑的援助款用于建设一个经济价值并不确定的水电大坝（据《星期日泰吾士报》称）之后才得以达成的。显然，英国政府官员为了使本国公司获得大笔国防设备合同，屈从了采自“腐败的”马来西亚官员索要贿赂的压力——这种贿赂既有给个人的，也有以 2.34 亿英镑的开发援助款形式体现出来的。” 接下来发生的事情让所有人都感到大吃一惊：马来西亚政府立即宣布禁止进口所有的英国产品和服务并要求英国政府道歉。从形式上讲，这一禁令只适用于马来西亚政府从英国采购的产品和服务，私营部门还可以自由进口。但是对马来西亚有出口业务的英国公司担心，该国的私营部门也会跟随政府采取不进口英国产品和服务的行动。如果这样，英国对马来西亚 40 亿英镑的出口业务和在当地的建筑活动就要受到影响，同时它从马来西亚这一世界上发展最快的经济之一（自1989 年以来，马来西亚的年均经济增长率为 8％）中所能获得的潜在利益也会受到损害。在宣布禁令时，马来西亚总理马哈蒂尔称，英国媒体把马来西亚人描述成腐败者是因为“他们不是英国人，也不是白人”.，并说“我们认为外国媒体必须了解这样一个事实，即发展中国家，包括由属于棕色人种的穆斯林人领导的国家有能力成功地管理好本国的事务。” 对此，英国政府表示它没有权力告诉英国报界该登什么，不该登什么，而马哈蒂尔总理回应说， “由于英国报界随意撒谎，（马来西亚将不再与英国）签订任何合同”。同时，英国政府也受到了来自议会成员的指责，他们怀疑政府为了帮助英国公司获得马来西亚的订单而采取了不正当的行为并批准了 ODA 给马来西亚的水电大坝援助款。讨论题： 1.这一案例可对政府与国际市场营销之间的关系有什么认识？ 2.若你是英国一家公司的首席执行官，由于这场纠纷，你公司可能会失去在马来西亚的一笔利润可观的合同。你应该采取什么行动呢？ 8. 马丁公司的纺织品营销对约翰·马丁来讲，1992 年 8 月 12 日是个不祥的日子，就在那一天，加拿大、墨西哥和美国原则上宣布达成北美自由贸易协定（NAFTA）。根据这一协定，三国之间的所有关税將在未来 10到 15 年内取消，大多数关税将在 5 年内被大幅度削减。今约翰最感不安的是，协定规定三国之间的所有纺织品贸易关税将在10 年内取消。同时加拿大和墨西哥每年也可以向美国销售一定数量的用外国材料制成的服装和纺织品，而且在协定生效的前五年，这一销售配额可能会略微增多。“天呐！”约翰想，“我现在该考虑把工厂移到墨西哥去。” 约翰是位于纽约的马丁纺织品公司的首席执行官。该公司由约翰的曾祖父于 1910 年创立，已

国际营销案例选由马丁家族经营了四代。公司在纽约的三家工厂有员工150人，生产棉制服装，主要是内衣。所有从事生产活动的员工都是工会成员，长期以来公司的劳资关系一直很好，在公司里从未发生过一起劳资纠纷。约翰和他的父亲、祖父和曾祖父一样，始终把工人看作是“马丁家庭”的一部分。约翰以自己能叫出很多员工的名字并且了解一些长期雇员的家庭情况而深感自豪。在过去10年里，公司经历了米自海外和国内的日趋激烈的竞争。80年代中期是最艰难的一段时间。当时在外汇市场上美元异常坚挺，这使很多亚洲生产商能以较低的价格打入美国市场。从那以后，尽管美元相对于很多主要货币有所贬值，但亚洲生产商并未因美元贬值而提高价格。在服装制造业这种低技能、劳动密集型产业里，成本在很大程度上是由工资和生产率决定的。面对激烈的成本竞争，约翰的很多在美国东北部的竞争对手都纷纷将生产移至南部，先是移向南卡罗来纳和密西西比等州，在那里可以雇到很多非工会工人，他们的工资比北部工会工人的工资低得多：然后，它们又南移至墨西哥，在那里，纺织工人的小时工资还不到2美元，而在约翰的纽约工厂的小时工资为125美元，羊闲南部无丁会组织的纺织厂的T人小时丁资为8一·10美元。过去3年对马丁纺织品公司来说是最为艰难的。公司每年都有小领亏损，约翰知道不能再这样下去了。些大客户尽管十分赞赏马丁公司产品的质量，但是也警告说，他的产品价格太高了，他们可能无法再继续与他做生意。他的长期往来银行也告诉他必须降低劳动力成本。约翰表示同意但他知道要降低成本，唯一的方法就是将生产南移一一移向墨西哥。他一直都不情愿这样做，但现在已别无洗择。他担心在五年时间里，美国市场将被在男西哥生产的来白亚洲、美国和思西哥的讲口产品所充斥。看来马丁纺织品公司唯一的生存之路就是关闭在纽约的工厂，将生产移向墨西哥，而只将销售队伍留在美国。约翰更是不明白，解雇那些一直都勒奋工作而又诚实本分的人对国家有什么好处呢？政客们说这对贸易有好处，对经济有好处，对三个国家都有好处。约翰可不这么看。这对为马丁公司工作了 30年的玛丽·摩根有什么好处呢？她已经54岁了，像她这样年纪的人怎么才能找到别的工作呢？他对自己的员工负有什么道德义务呢？他又怎样回报多年来员工对马丁家族付出的忠心呢？将工「移向墨西哥是一种很好的回报方式吗？他该怎样把南移的消息告诉那些为他工作了一、二十年的员工呢？墨西哥工人又怎么样呢？他们是否能像现在的员样忠心并达到他们的生产多呢？他从已经在墨西司哥建的其他美国纺织公司处得知，那里的工人生产率低，工艺水平也低，工人的流失率高，缺勤率也高。真是这样吗？果真如此，他该如何应付那种局面？约翰始终认为，马丁纺织品公司的成功一部分要归因于公司里的家庭式气氛，这种气氛鼓励员工对公司忠诚，尽可能提高生产率并时刻重视产品质量：这种气氛是经过马丁家族四代人的务力才培养起来的。他怎么才能将这种气氛移植到连语不能与他相通的墨西哥工人中去呢？讨论题： 1.将生产移向墨西哥对马丁公司有哪些经济成本和效益？ 2.将生产移向墨西哥对马丁公司有哪些社会成本和效益？ 3将生产移向墨西哥的经济和社会成本及效益是截然分开的吗？ 4.哪一种行动似乎是最符合道德的？ 5.如果你是约翰·马丁，你会怎么做 9.海尔的国际化战略对于企业如何实施国际化战路，国内众说纷纭，莫夷一一是，使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状，总结出四条规律，可以称之为必经之路：第一，加强产品优势，提高抗冲击能力： ,改变观念实现代化管理：第提高科研能力不断改进产品： 1,增强企业信誉塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路，在最成功的海尔集团身上进行验证。增强产品优势，提高抗冲击能力海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发 International Marketing 蒸是房

国际营销案例选 International Marketing 张喜民 9 9 由马丁家族经营了四代。公司在纽约的三家工厂有员工 1500人，生产棉制服装，主要是内衣。所有从事生产活动的员工都是工会成员，长期以来公司的劳资关系一直很好，在公司里从未发生过一起劳资纠纷。约翰和他的父亲、祖父和曾祖父一样，始终把工人看作是“马丁家庭”的一部分。约翰以自己能叫出很多员工的名字并且了解一些长期雇员的家庭情况而深感自豪。在过去 10 年里，公司经历了来自海外和国内的日趋激烈的竞争。80 年代中期是最艰难的一段时间。当时在外汇市场上美元异常坚挺，这使很多亚洲生产商能以较低的价格打入美国市场。从那以后，尽管美元相对于很多主要货币有所贬值，但亚洲生产商并未因美元贬值而提高价格。在服装制造业这种低技能、劳动密集型产业里，成本在很大程度上是由工资和生产率决定的。面对激烈的成本竞争，约翰的很多在美国东北部的竞争对手都纷纷将生产移至南部，先是移向南卡罗来纳和密西西比等州，在那里可以雇到很多非工会工人，他们的工资比北部工会工人的工资低得多；然后，它们又南移至墨西哥，在那里，纺织工人的小时工资还不到 2 美元，而在约翰的纽约工厂的小时工资为 12.5 美元，美国南部无工会组织的纺织厂的工人小时工资为 8 一 10 美元。过去 3 年对马丁纺织品公司来说是最为艰难的。公司每年都有小额亏损，约翰知道不能再这样下去了。一些大客户尽管十分赞赏马丁公司产品的质量，但是也警告说，他的产品价格太高了，他们可能无法再继续与他做生意。他的长期往来银行也告诉他必须降低劳动力成本。约翰表示同意，但他知道要降低成本，唯一的方法就是将生产南移——移向墨西哥。他一直都不情愿这样做，但现在已别无选择。他担心在五年时间里，美国市场将被在墨西哥生产的来自亚洲、美国和墨西哥的进口产品所充斥。看来马丁纺织品公司唯一的生存之路就是关闭在纽约的工厂，将生产移向墨西哥，而只将销售队伍留在美国。约翰更是不明白，解雇那些一直都勤奋工作而又诚实本分的人对国家有什么好处呢？政客们说这对贸易有好处，对经济有好处，对三个国家都有好处。约翰可不这么看。这对为马丁公司工作了 30 年的玛丽·摩根有什么好处呢？她已经 54 岁了，像她这样年纪的人怎么才能找到别的工作呢？他对自己的员工负有什么道德义务呢？他又怎样回报多年来员工对马丁家族付出的忠心呢？将工厂移向墨西哥是一种很好的回报方式吗？他该怎样把南移的消息告诉那些为他工作了一、二十年的员工呢？墨西哥工人又怎么样呢？他们是否能像现在的员工这样忠心耿耿，并达到他们的生产效率呢？他从已经在墨西哥建厂的其他美国纺织公司处得知，那里的工人生产率低，工艺水平也低，工人的流失率高，缺勤率也高。真是这样吗？果真如此，他该如何应付那种局面？约翰始终认为，马丁纺织品公司的成功一部分要归因于公司里的家庭式气氛，这种气氛鼓励员工对公司忠诚，尽可能提高生产率并时刻重视产品质量；这种气氛是经过马丁家族四代人的努力才培养起来的。他怎么才能将这种气氛移植到连语言都不能与他相通的墨西哥工人中去呢？讨论题： 1.将生产移向墨西哥对马丁公司有哪些经济成本和效益？ 2.将生产移向墨西哥对马丁公司有哪些社会成本和效益？ 3.将生产移向墨西哥的经济和社会成本及效益是截然分开的吗？ 4.哪一种行动似乎是最符合道德的？ 5.如果你是约翰·马丁，你会怎么做？ 9.海尔的国际化战略对于企业如何实施国际化战略，国内众说纷纭，莫衷一是，使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状，总结出四条规律，可以称之为必经之路：第一，加强产品优势，提高抗冲击能力；第二，改变观念，实施现代化管理；第三，提高科研能力，不断改进产品；第四，增强企业信誉，塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路，在最成功的海尔集团身上进行验证。增强产品优势，提高抗冲击能力海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发

国际营销案例选展起来的。刚起步时，海尔只有一个产品，而且品质不佳，无人知晓，海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制，现在己经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，产品虽多质量知宗不含糊，在市场上都且有极品的音争力国内企业必须有自己的拳头产品，有稳定的过硬质量作为基础，才有资格和实力参与国际竞打出品牌形象，不然，在激烈的国际竞争中根本就没有发言权，企业的跨国化生产营销也无从谈起海尔先后获得德国TV、VDE认证：加拿大CSA安全、节能认证，美国UL安全、质量认证（并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业)：海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“++”第一名：1998年，荣获中华人民共和国国家质量奖：1992年，海尔通过1S09001质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。改变观念，实施现代化管理美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名，据相关调查资料显示，历年的世界 500强企业都右一个显著的特占.有一整在籍全有效的经营管理横式，而目这在模式并不是一朝夕形成的，是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的，可以说，是这些企业集团管理的精华凝聚，有相当强的活力和效率在这方面，海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式，而且把他们升华修订，创造了独特的“OEC“管理法、“PDCA“管理法等一整套的独有的管理方式，并且卓有成效，为海尔的腾飞打下了坚实的基础提高科研能力，不断改进产品海尔集团的产品技术含量比较高，历来重视科研能力的提高，与荷兰飞利浦公司、美国C MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟，整合了国外科技资源，提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院，联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面，海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年五一”期间，海尔“金超人”空调市场火燥，只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调，可随时调节吹出的风量，解决了现有空调器出风方向固定不变冷热不均、舒适性差的最大缺点，达到了“人在中间坐，风从周围绕”的舒适效果。目前，该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计，2000年，海尔生产的变频空调总量位居同业第一，其中40%以上都是最新的直流产品增强企业信誉，塑造品牌形象国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说，有一个明显的不同之处就是：进入500强的这些跨国公司，很多是“百年企业”，这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉，成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样，做久促进了做大和做强，而做强、做大又反过来使企业做得更久，形成了良性循环。在无形资产变得越来战关键与重要的现在和将来，做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节，因为做久是无形资产积累的必要途径之要直正形成这程的良性循环，企业就必须从主导环节入手扎扎实实做强、做大定础环节海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉，其次卖产品。”正是从这一理念出发，从 90年代开始，海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略，并在这一战略思想下，确定了“先难后易”的出口原则，目前海尔己在海外有62家经销商3万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争，海尔提出了“本土化战略”。从1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚美国等地建立海外生产厂 1999年4月，海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基，标志者海勿在海外第一个“三位一体本士化的海外海尔诞生，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的本土化战略”目的在于通过当地融智与融资，发展成为本土化的世界名牌。如今海尔的世界名牌战略己经取得了巨大的成功，“海尔中国造”己堂而皇之地遍及全球市场，使其生立经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。1997年，美国《家电》杂 International Marketing 燕喜民

国际营销案例选 International Marketing 张喜民 10 10 展起来的。刚起步时，海尔只有一个产品，而且品质不佳，无人知晓，海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制，现在已经拥有４２大门类８６００余规格品种的名牌产品群，产品虽多质量却毫不含糊，在市场上都具有极强的竞争力。国内企业必须有自己的拳头产品，有稳定的过硬质量作为基础，才有资格和实力参与国际竞争，打出品牌形象，不然，在激烈的国际竞争中根本就没有发言权，企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国ＴＶ、ＶＤＥ认证；加拿大ＣＳＡ安全、节能认证，美国ＵＬ安全、质量认证（并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国ＵＬ名录的企业）；海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“＋＋”第一名；１９９８年，荣获中华人民共和国国家质量奖；１９９２年，海尔通过ＩＳＯ９００１质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。改变观念，实施现代化管理美国《财富》杂志每年都要评选出世界５００强企业排名，据相关调查资料显示，历年的世界５００强企业都有一个显著的特点：有一整套健全有效的经营管理模式，而且这套模式并不是一朝一夕形成的，是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的，可以说，是这些企业集团管理的精华凝聚，有相当强的活力和效率。在这方面，海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式，而且把他们升华修订，创造了独特的“ＯＥＣ”管理法、“ＰＤＣＡ”管理法等一整套的独有的管理方式，并且卓有成效，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。提高科研能力，不断改进产品海尔集团的产品技术含量比较高，历来重视科研能力的提高，与荷兰飞利浦公司、美国Ｃ－ MOLD 公司、美国 NETSCREEN 等 15 个研究机构成立技术联盟，整合了国外科技资源，提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院，联合美国、日本、德国等国家和地区的28 家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面，海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一”期间，海尔“金超人”空调市场火爆，只因这种具备 48种独特送风方式的全直流变频空调，可随时调节吹出的风量，解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点，达到了“人在中间坐，风从周围绕”的舒适效果。目前，该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计，2000年，海尔生产的变频空调总量位居同业第一，其中４０％以上都是最新的直流产品。增强企业信誉，塑造品牌形象国内的大企业相对于当今进入世界５００强的跨国公司来说，有一个明显的不同之处就是：进入５００强的这些跨国公司，很多是“百年企业”，这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉，成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样，做久促进了做大和做强，而做强、做大又反过来使企业做得更久，形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来，做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节，因为做久是无形资产积累的必要途径之一。要真正形成这样的良性循环，企业就必须从主导环节入手，扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉，其次卖产品。”正是从这一理念出发，从９０年代开始，海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略，并在这一战略思想下，确定了“先难后易”的出口原则，目前海尔已在海外有６２家经销商３万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争，海尔提出了“本土化战略”。从１９９６年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。１９９９年４月，海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基，标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资，发展成为本土化的世界名牌。如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功，“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场，使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。1997年，美国《家电》杂

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