钱堆出来的“黄金三原则” 一戴尔计算机公司直销案例 戴尔模式的起源 个人计算机产业最根深蒂固的惯伍例之一，就是通过一支日益壮大的转销商大军进行 品销售，从百货商店到针对企业和政府机构用户的增值转销 过去10多年中，许多个人 计算机制造商者 图越过零售商进行直接销 以抗拒这种潮流 但大多抱憾而退。戴尔逆 潮流而动，精彩地演绎了业界的经典故事 在戴尔刚刚接触计算机的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来 架设一个BBS,与其他对电脑有兴趣的人交换讯息。在和别人比较关于个人电脑的资料时， 他突然发现电脑的售价和利润空间没有常规。当时一部BM的个人电脑，在店里的售价 般是三千美元 但它的零部件很可能六七百美元就买得 BM的技术 得这种现象不太合理。另外，经营电脑店的人竞然对电脑没什么概念，这也说不过去，大部 分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是下一个“可以大捞一票”风尚，所以也跑来卖电脑。 光是在休斯顿地区就忽然目出上百家电脑店，这些经销商以两千元的成本买进一部IBM个 人申脑。然后用三千美元卖出，递取一千美元的利润。同时，他们只提供师客极少的支援服 务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大了二票 意识到这一点后，戴尔开始买进一些和BM机器里的零件一模一样的零部件，把他的 电脑升级之后再卖给认识的人。他说：我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店 竞争.而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。同时他意识到经营电脑“商机无限”。 于是，他开始投身于电脑事业，在离开家讲大学那天，他开若用卖报纸赚来的钱买的白色宝 马去学校。后座载三部电脑 在学校期间 他的宿舍经常会 些律师和医生等专业人士进出， 把他们的电脑拿 请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更 高的电脑，并多次以此赢得了得克萨斯州政府的竞标。他说：“很多事情我都不知道，但有 :件事我很清楚，那就是我真的很想做出比BM更好的电脑。并且凭借直接销售为顾客提 供更好的价值及服务， 成为这一行的饺者。” 他从这个简单的问题来开展他的 ,那就是：如何改进购买电脑的过程？答案是 把电脑直接销售到使用者手上。去除零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者 这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司廷生的核 心概念。 1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始 从一开始 他们的设计、制造和销售的整个过程。就以聆听顾客意见反映顾客问题 推出顾客所需为宗台。他们所建立的直接关系。从电话拜访开 ,接着是面对面的互动，现 在则借助于网络沟通，这些做法让他们可以得到顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务 和市场上其他产品的建议。并知道他们希望公司开发什么样的产品。 直销模式使D公司能够提供最富于价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富.无 出其右的性能价格比。这也使Dl公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔 在他的回忆录中 样描述了直销模式的 他说 “其他公司在接到订单之前己经完成 品的制造。所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有 了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就明白表达了需求。其他公司必须预估何种 配置最受欢迎。但我们的顾客直接告诉我们。他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是
1 钱堆出来的“黄金三原则” -—戴尔计算机公司直销案例 戴尔模式的起源 个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的转销商大军进行产 品销售，从百货商店到针对企业和政府机构用户的增值转销商。过去 10 多年中，许多个人 计算机制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒这种潮流，但大多抱憾而退。戴尔逆 潮流而动，精彩地演绎了业界的经典故事 。 在戴尔刚刚接触计算机的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来 架设一个 BBS，与其他对电脑有兴趣的人交换讯息。在和别人比较关于个人电脑的资料时， 他突然发现电脑的售价和利润空间没有常规。当时一部 IBM 的个人电脑，在店里的售价一 般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到，而且还不是 IBM 的技术。他觉 得这种现象不太合理。另外，经营电脑店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去，大部 分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是下一个“可以大捞一票”风尚，所以也跑来卖电脑。 光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千元的成本买进一部 IBM 个 人电脑．然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润。同时，他们只提供顾客极少的支援服 务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一票。 意识到这一点后，戴尔开始买进一些和 IBM 机器里的零件一模一样的零部件，把他的 电脑升级之后再卖给认识的人。他说：我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店 竞争．而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。同时他意识到经营电脑“商机无限”。 于是，他开始投身于电脑事业，在离开家进大学那天，他开着用卖报纸赚来的钱买的白色宝 马去学校。后座载着三部电脑。 在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来 请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更 高的电脑，并多次以此赢得了得克萨斯州政府的竞标。他说；“很多事情我都不知道，但有 一件事我很清楚，那就是我真的很想做出比 IBM 更好的电脑。并且凭借直接销售为顾客提 供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。” 他从这个简单的问题来开展他的事业，那就是：如何改进购买电脑的过程？答案是： 把电脑直接销售到使用者手上。去除零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。 这种“消除中间人 ，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核 心概念。 1988 年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始。 从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程。就以聆听顾客意见反映顾客问题、 推出顾客所需为宗旨。他们所建立的直接关系．从电话拜访开始，接着是面对面的互动，现 在则借助于网络沟通，这些做法让他们可以得到顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务 和市场上其他产品的建议。并知道他们希望公司开发什么样的产品。 直销模式使 Dell 公司能够提供最富于价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富．无 出其右的性能价格比。这也使 Dell 公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔 在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：“其他公司在接到订单之前已经完成产 品的制造。所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有 了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就明白表达了需求。其他公司必须预估何种 配置最受欢迎。但我们的顾客直接告诉我们。他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一
个软驱加一个硬驱，我们完全为他们度身定做。与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥 了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程： 一是从制造商向经销商，另一则是从 经销商向顾客。而在直接模式中。只有一级销售人员。得以把重心完全摆在顾客身上 在 点上。戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，有人专门针对大企业 进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府。教育机构。小公司和一般消费者。这样 的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才。他们不必一一搞懂多家不同制造商 所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处 理自己客户的问题时则成了行家里手， 这使得戴尔公司与客户之间合作的整体 善。同时，按单定制的直销模式使Dl公司真正实现了“零库存，高周转”。正如酸尔所说 “人们往往只把目光停留在Dl公司的直销模式上，并把这看作是一年可周转15次。相比 之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到Dl公司的一半。 对此，波士顿著名产业分析家户威鹿。格利说：“对于零组件成本每年下隆15%以上的产业， 这种快速的周转意味若总利润可以多出1.8%到3.3% 诠释戴尔模式 戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为直接商业模式”(Direct Business Model)。 所谓戴尔在销方式，就是由戴尔公司建立一·套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单， 订单中可以详细列出所需的配置，然后由尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质 上就是简化、 消灭中间和商】 他在 自己所著的《戴尔直销》 解释说： “在非在销模式 中，有两支销售队伍，即制造商销给经销商，经销商再销给项客。而在直销模式中，我们月 需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”“别的企业必须保持高库存且。以确保对分销和零 售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品，因此我们没有大量的库存 占用场地和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高 价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信 细分市场：比顾客更了解顾客。 (1)大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随者对每 一个顾安群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量。也可以更有效地衡 量各营运项目的资 适用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就 可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部 能得以充分发挥。戴尔认为 “分得越细 我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供 应商协调，把信总转换为应有的存货。”由于省去了中间商环节，戴尔直接面对客户，有利 于双方加深理解，客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔对客户的要求也有了深入的了解， 从而便于今后提供更好的售后服务」 细分化的做法解决 戴尔公司自创立以来的困扰 如何在逐渐扩大的同时还能 持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两 类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元： 到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场 同年公司资产升至78亿美元：而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业 客户和大型公司两块市场，政府与教有机构市场则分为联邦政府。州政府和地方政府、教育 机构 块不同的市场，小型顾客 一步分解为小型公司利 般消费者两块业务，当年公司 资产攀升到了120亿美元。 成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每 次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。“我们的目标是要 做到比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔说
2 个软驱加一个硬驱，我们完全为他们度身定做。与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥 了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程；一是从制造商向经销商，另一则是从 经销商向顾客。而在直接模式中。只有一级销售人员。得以把重心完全摆在顾客身上。在这 点上。戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，有人专门针对大企业 进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府。教育机构。小公司和一般消费者。这样 的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才。他们不必—一搞懂多家不同制造商 所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每—种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处 理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完 善。同时，按单定制的直销模式使 Dell 公司真正实现了“零库存，高周转”。正如戴尔所说： “人们往往只把目光停留在 Dell 公司的直销模式上，并把这看作是一年可周转 15 次。相比 之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到 Dell 公司的一半。 对此，波士顿著名产业分析家户威廉。格利说：“对于零组件成本每年下降 15％以上的产业， 这种快速的周转意味着总利润可以多出 1．8％到 3．3%。 诠释戴尔模式 戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（Direct Business Model）。 所谓戴尔在销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单， 订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质 上就是简化、消灭中间和商。他在自己所著的《戴尔直销》一书中解释说：“在非在销模式 中，有两支销售队伍，即制造商销给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只 需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”“别的企业必须保持高库存且。以确保对分销和零 售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品，因此我们没有大量的库存 占用场地和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高 价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信 息。 细分市场：比顾客更了解顾客。 （1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每 一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量。也可以更有效地衡 量各营运项目的资产适用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就 可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔认为“分得越细， 我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供 应商协调，把信息转换为应有的存货。”由于省去了中间商环节，戴尔直接面对客户，有利 于双方加深理解，客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔对客户的要求也有了深入的了解， 从而便于今后提供更好的售后服务。 （2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰。如何在逐渐扩大的同时还能维 持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994 年时，戴尔公司的顾客还只有两 类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为 35 亿美元； 到 1996 年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场， 同年公司资产升至 78 亿美元；而到了 1997 年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业 客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府。州政府和地方政府、教育 机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司 资产攀升到了 120 亿美元。 成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一 次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。“我们的目标是要 做到比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔说
★研究顾客，而不是竞争对手。 戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国， 但在别的国家行 在亚洲，怀疑的声音更为强烈 有人告诉戴 “你这种西方观念 这里不可行。 戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志 认为：“中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场， 司样许多外国企业由干坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去话应而导致失败。但必须 看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。戴尔认为：“直销模式可应用 于各种文化背景。 如果你的设想真有强大的生命力，就不要理会那些说‘不行'的人， 而应 招聘拥护 尔匹见的 *网上直销 戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上 销售现己占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001年增加到50%。 戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供 应链。 *直销的代价 首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。例如另一个直销成功的美国Micron公司， 去年的销售额达30亿美元，净利润为28.59%，甚至超过了1tel。可它去年仅在美国的 告投入就高达4000万美元 由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的 宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。但 事实是，公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括兔费的电话和传 真支持。如戴尔平均每天要处理电话5万个以上。同时。还要自己建立一支优秀的销售、服 务队伍。其次。与一般C厂商相比。需要更强大的计别、培训，投资和管理能力，而这 刀确是一笔不小的投入」 *直销分析 (1)直销产品的特点是什么？ 直销最成功的案例都发生在PC行业，而其他行业不多，说明了直销所应有的一些特性， 这就是对产品的要求是更新快、技术含量高的某些行业。正因为C的更新换代。降价飞快， 如CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚 至小时为计算 单位，这在分销是不 可能的。同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商 以合理的利润定价，使得产品能以最快速度及最低的价格到用户手中，同时对用户的需求了 如指掌。 (2)对直线销售与传统的销售模式相比有何优势？ 直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这 种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客都 可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。这样，戴尔可以按照客户的订单制造出完全符 合顾客需求的定制计算机。 有了这样一个直线销售模式，顾客还可以享受到其他好处。比如顾客能够得到一种高 价值的解决方案，因为戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英特尔公司(Itel)或 微软公司(Microsof)推出新的产品或软件和硬件，戴尔随即可以集成一种新的系统产品卖 给顾客。这样，由于顾客与戴尔之间有着一种直接的互动关系，他们可以来找戴尔按订单制 造出最新技术的定制计算机。 与此同时，戴尔也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需 拨一个全国统一的免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬
3 ＊研究顾客，而不是竞争对手。 戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国， 但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。有人告诉戴尔：“你这种西方观念在 这里不可行。”戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志 认为：“中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场， 同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。但必须 看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。戴尔认为：“直销模式可应用 于各种文化背景。如果你的设想真有强大的生命力，就不要理会那些说‘不行’的人，而应 招聘拥护你远见的人。” ＊网上直销 戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上 销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到 2001 年增加到 50 ％。 戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供 应链。 ＊直销的代价 首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。例如另一个直销成功的美国 Micron 公司， 去年的销售额达 30 亿美元，净利润为 28．59％，甚至超过了 Intel。可它去年仅在美国的广 告投入就高达 4000 万美元。 由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的 宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。但 事实是，公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传 真支持。如戴尔平均每天要处理电话 5 万个以上。同时。还要自己建立一支优秀的销售、服 务队伍。其次。与一般 PC 厂商相比。需要更强大的计划、培训，投资和管理能力，而这一 切确是一笔不小的投入。 ＊直销分析 （1）直销产品的特点是什么？ 直销最成功的案例都发生在 PC 行业，而其他行业不多，说明了直销所应有的一些特性， 这就是对产品的要求是更新快、技术含量高的某些行业。正因为 PC 的更新换代。降价飞快， 如 CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚 至小时为计算单位，这在分销是不可能的。同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商 以合理的利润定价，使得产品能以最快速度及最低的价格到用户手中，同时对用户的需求了 如指掌。 （2）对直线销售与传统的销售模式相比有何优势？ 直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这 种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客都 可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。这样，戴尔可以按照客户的订单制造出完全符 合顾客需求的定制计算机。 有了这样一个直线销售模式，顾客还可以享受到其他好处。比如顾客能够得到一种高 价值的解决方案，因为戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英特尔公司（Intel）或 微软公司（Microsoft）推出新的产品或软件和硬件，戴尔随即可以集成一种新的系统产品卖 给顾客。这样，由于顾客与戴尔之间有着一种直接的互动关系，他们可以来找戴尔按订单制 造出最新技术的定制计算机。 与此同时，戴尔也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需 拨一个全国统一的免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬
件问题，戴尔可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务是全国性的。对于笔记本电脑， 戴尔还有国际保证。如果顾客去新加坡或香港开会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就 会派工程师来解决问题 (3)这种优势能为顾客带来何种附加价值？ 总体来说，通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很 好价格性能比的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供的是最新技术和最完善的服务。 戴尔之所以致力于为顾客提供最新技术，是因为顾客通常可以从中得到两大益处：其 最佳价格性能比 可以买到更 速度的机器 速度只需要稍高 点的价格。第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。所以，对顾客来说 投资回报要高得多。在服务方面，戴尔为顾客提供全国范围的保修服务。通过直线销售模式， 戴尔能够准确了解顾客信息，很好地跟踪顾客服务。戴尔是很少几个能够提供现场服务的供 应商之一 (4)建立直线销售模式对技术有何要求？ 戴尔建立了 个服务电话网络。中国有94个免付费电话可以直接打到厦门工厂。目前 戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在厦门，戴尔有一个C系统 (电 脑由话集成系统)。它可以对打入电话讲行整理，并检查竿候时间， 因为戴尔要求不让打 讲电话的顾客等侯太长时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线 上。根据CT报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的 是，戴尔建立 子信息数据库， 中包 括中国所有顾客的信息。如果顾客打电话过来 只需把计算机的序列号告诉服务的工程师。他们把序列号输入电脑，使能准确查出项客所购 计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数时候， 这些问题都是些使用上的问题。戴尔可以在30分钟内通过电话解决问题。只有大约两成的 句题是硬件问题。 如果项客的硬件有问愿，戴尔的目标是， 一周之内就能把问题解决好。现在，戴尔实 现了这一目标的90%。尽管这些成本都计入开支，戴尔依然能有可观的利润，因为通过 线销售模式，节省了很多开支。采用非直线销售模式的企业要花费很大的精力去培训和支持 其代理商。他们需要保持2到3个月的库存量。戴尔没有库存，只有当顾客下订单时才生产。 文样能够右很好的现金流量。 (5)这种直线销售模式是否能够适合中国市场 根据戴尔的分析 国市场跟美国市场非常相似。其技术成熟度整体上可能稍稍落后 于美国。但中国市场如此之大，能与美国技术同步的那部分市场依然占一个非常大的市场份 颜。戴尔所选择服务的也正是这一部分市场，其技术和用户成熟度与世界其它地风非常接近 而这些用户与美国市场并没有太大的不同。例如，戴尔70%的产品卖给了在中国的跨国金 业，如花旗银行、摩托罗拉、通用电气、强生等。使用藏尔计算机的人眼欧美等国的同事 样，使用的是同样的软件 因为这些公司是国际性的 公司，他们用的是国际性润决方案。这 些用户的成熟度与西方国家基本相同人打进中国市场时的目标客户 在过去的9个月时间里，根据戴尔的销售数据显示，大约50%的顾客是中国本地的用 户，如电信、银行和一些政府部门。他们积极引进高性能的计算机。从1999年4月初开始。 戴尔向小企业客户发展。（讲入后的延展客户） (6)戴尔的直线销售模式能适用于其他行业吗 数产品都适用直线销售模式，而且在当今世界上，越来越多的人会愿意接受直销。2 所以这样说，是因为直销不仅仅指面对面的销售。它可以通过其他途径，如国际互联网、电 话，与顾客建立一种互动关系。所有的大众化标准产品都有机会实现直线销售模式。实现了 直线销售模式，可以节省很多原本用于销售渠道、代理商、展厅等方面的开支，把这些钱转
4 件问题，戴尔可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务是全国性的。对于笔记本电脑， 戴尔还有国际保证。如果顾客去新加坡或香港开会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就 会派工程师来解决问题。 （3）这种优势能为顾客带来何种附加价值？ 总体来说，通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很 好价格性能比的电脑 ，收到很好的投资回报，因为戴尔提供的是最新技术和最完善的服务。 戴尔之所以致力于为顾客提供最新技术，是因为顾客通常可以从中得到两大益处：其 一，最佳价格性能比，同等价格可以买到更快速度的机器，或者快得多的速度只需要稍高一 点的价格。第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。所以，对顾客来说。 投资回报要高得多。在服务方面，戴尔为顾客提供全国范围的保修服务。通过直线销售模式， 戴尔能够准确了解顾客信息，很好地跟踪顾客服务。戴尔是很少几个能够提供现场服务的供 应商之一。 （4）建立直线销售模式对技术有何要求？ 戴尔建立了一个服务电话网络。中国有 94 个免付费电话可以直接打到厦门工厂。目前， 戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花 10 万美元。在厦门，戴尔有一个 CTI 系统 （电 脑电话集成系统）。它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间， 因为戴尔要求不让打 进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线 上。根据 CTI 报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的 是，戴尔建立了一个顾客信息数据库, 其中包括中国所有顾客的信息。如果顾客打电话过来， 只需把计算机的序列号告诉服务的工程师。他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购 计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数时候， 这些问题都是些使用上的问题。戴尔可以在 30 分钟内通过电话解决问题。只有大约两成的 问题是硬件问题。 如果顾客的硬件有问题，戴尔的目标是，一周之内就能把问题解决好。现在，戴尔实 现了这一目标的 90%。尽管这些成本都计入开支，戴尔依然能有可观的利润，因为通过直 线销售模式，节省了很多开支。采用非直线销售模式的企业要花费很大的精力去培训和支持 其代理商。他们需要保持 2 到 3 个月的库存量。戴尔没有库存，只有当顾客下订单时才生产。 这样能够有很好的现金流量。 （5）这种直线销售模式是否能够适合中国市场？ 根据戴尔的分析，中国市场跟美国市场非常相似。其技术成熟度整体上可能稍稍落后 于美国。但中国市场如此之大，能与美国技术同步的那部分市场依然占一个非常大的市场份 额。戴尔所选择服务的也正是这一部分市场，其技术和用户成熟度与世界其它地区非常接近， 而这些用户与美国市场并没有太大的不同。例如，戴尔 70％的产品卖给了在中国的跨国企 业，如花旗银行、摩托罗拉、通用电气、强生等。使用戴尔计算机的人眼欧美等国的同事一 样，使用的是同样的软件，因为这些公司是国际性的公司，他们用的是国际性润决方案。这 些用户的成熟度与西方国家基本相同人打进中国市场时的目标客户〕 在过去的 9 个月时间里，根据戴尔的销售数据显示，大约 50％的顾客是中国本地的用 户，如电信、银行和一些政府部门。他们积极引进高性能的计算机。从 1999 年 4 月初开始。 戴尔向小企业客户发展。（进入后的延展客户） (6)戴尔的直线销售模式能适用于其他行业吗？ 多数产品都适用直线销售模式，而且在当今世界上，越来越多的人会愿意接受直销。2 所以这样说，是因为直销不仅仅指面对面的销售。它可以通过其他途径，如国际互联网、电 话，与顾客建立一种互动关系。所有的大众化标准产品都有机会实现直线销售模式。实现了 直线销售模式，可以节省很多原本用于销售渠道、代理商、展厅等方面的开支，把这些钱转
送给顾客。这样，产品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的产品。 2据弃库存 *以信息代替存货 (1)着直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。在信息和技术高速更衫 的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同是花开谢一般短暂。传统分销渠道代理 是存贮货物的水集，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存”。而直 销模式同样不可辞免地调到“库存”的问顺。戴尔所田要“掘弃库存”其实是说时了头，绝 对的零库存是不存在的 。库存问题的实质是两个方面：。其 零件供应商的协作关 是库存管理的能力，其二是与 上，戴尔说得非常精彩 以信息代替存货 供应 协调的重点就是精准迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家 门口的时空距离。 (2)按单生产还可以使藏尔实现“零库存”的目标。而零库存不仅意味着减少资金占 的优势，还意味若诚少作为P℃行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度、优势作现存 库存成本。特别是计算机 品更新迅速 价格波动频 尽动 存成本为PC行业最大的“隐形杀手”。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 天之内，但这是有一定下限的，COMPAQ的存货天数为26天。一般PC机厂商的库存时间 为2个月，而中国T巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度 将最新的技术提供给用户」 (3)摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式 不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存哪 取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差 一即在未来的15天内，别人（顾客 已经帮戴尔把钱付了。（这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率）。 ★摒弃库存的问颗 对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完关。当然，让人感到担心的是： 这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有 较强的抗风险能力。 3与客户（包括顾客和供应商）结暖 *与用户结盟 “与客户结即”是直销模式的最优势之处。截尔对安户和音争对手的看法是：“想着国 客，不要总顾着竞争 许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追 赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。 戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销多30%。戴尔网页提供的技术资讯服务更 省去不少电话技术支援的品贵支出。戴尔每个月接到40万个寻求技术支援的电话，但戴尔 技术支援网页的阅览页数高达250万次 位 要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找 到企业惯用的个人电脑规格与报价，并上钱订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下 载资讯，为负责管理企业电资源的员工省下许多宝贵的时间，深受企业界欢迎。戴尔电 前正以每个月增加1000个‘喷宾网页”的速度，为顾客提供便利，进而增加顾客的忠诚 度 大与供应商结盟 最近，戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业效率发挥 到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量。因此，戴尔的存货量
5 送给顾客。这样，产品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的产品。 2.摒弃库存 ＊以信息代替存货 （1）着直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。在信息和技术高速更替 的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同是花开谢一般短暂。传统分销渠道代理 是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存”。而直 销模式同样不可避免地遇到“库存”的问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是说过了头，绝 对的零库存是不存在的。库存问题的实质是两个方面：。其一是库存管理的能力，其二是与 零件供应商的协作关系。但在第二点上，戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货”。与供应商 协调的重点就是精准迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家 门口的时空距离。 （2）按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。而零库存不仅意味着减少资金占 用的优势，还意味着减少作为 PC 行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度、优势作现在 库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。库 存成本为 PC 行业最大的“隐形杀手”。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7 天之内，但这是有一定下限的，COMPAQ 的存货天数为 26 天。一般 PC 机厂商的库存时间 为 2 个月，而中国 IT 巨头联想集团是 30 天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度 将最新的技术提供给用户。 （3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式 不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚 取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的 15 天内，别人（顾客） 已经帮戴尔把钱付了。（这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率）。 ＊摒弃库存的问题 对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。当然，让人感到担心的是： 这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有 较强的抗风险能力。 3.与客户（包括顾客和供应商）结盟 ＊与用户结盟 “与客户结盟”是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是；“想着顾 客，不要总顾着竞争”。 许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追 赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。 戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销多 30％。戴尔网页提供的技术资讯服务更 省去不少电话技术支援的昂贵支出。戴尔每个月接到 40 万个寻求技术支援的电话，但戴尔 技术支援网页的阅览页数高达 250 万次，而顾客每周上网查询订购现况的次数更多达 10 万 次。戴尔最创新的顾客服务形式就是“贵宾网页”。这 8000 个迷你网站是戴尔针对每一位重 要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找 到企业惯用的个人电脑规格与报价，并上钱订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下 载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，深受企业界欢迎。戴尔电脑 目前正以每个月增加 1000 个‘喷宾网页”的速度，为顾客提供便利，进而增加顾客的忠诚 度。 ＊与供应商结盟 最近，戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业效率发挥 到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量。因此，戴尔的存货量
维持在八天以下，而COD仙则有多达三星期的存货。戴尔现在计划与供应商共享这样的 优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。例如，英特尔公司过去每星期进 次货，现在每星期进三次 戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关健。这个连结越紧密有效，对公司的 反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面第一。购买者与供应商之间的 竞争价值可以共享。第二、先论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生 死和市场份额的趋势。技尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边 的原料只有几天的库存。但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情沉 与补贷需求。 *戴尔的渠道 干万不要认为戴尔没有“渠道”：千万不要以为戴尔重视“渠道”。对于目前渠道的发 展趋势，戴尔认为，目前经销商将不得不转变经营模式，变成纯摔的服务提供者。在靛尔君 来。既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”，这是他不允许的 戴尔的渠道 叫做“VR”(增值服务渠道)，主要为戴尔做服务和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力 相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢？因为戴尔深深地相信，VAR做的 是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服多队伍来补充自己在市场覆盖面和服多 精力上的缺陷。但戴尔同时也表明及“我们将努力与自己的T服务部门配合，尽量让外人 不再战我们的产品” 据DG (国际数据集团)证实：戴尔每年总收入的10%来自道VAR。但尔至今没 有一套渠道合作方案，这给双方的紧密合作带来了困难。一些VAR认为戴尔根本不懂渠道， 他们从来没从戴尔那里得到任何支持，没有市场推广基金，没有培训，什么都没有。没有支 持也就罢了、令经销商难以接受的是抢生意。 有的经销商反映订货时麟尔的销售人品经常问客户是谁，讨不了多久，就发现戴尔尘 若他们和客户接触 而且提供更优惠的价格。 4戴尔直销在中国 直销这种模式具有很强的吸引力，但由于中国市场的特殊情况，藏尔在前进的道路上 也面临者诸多的挑战。 *首先是其直销模式与中国特色销售体制之间的神突。众所周知，中国的市场是一个 特殊的市场，实力再强 商也不可能照顾到方方面面。因此，相应地诞生了具有中国特色 的销售体制：各级代理 专实店和分销商、零售商形成的经销商体制，他们打下了中国 市场的一片天。从目前的情况看，这一具有中国特色的销售体制，至少在3一5年内仍将在 用户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁的作用。 女尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提街 和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5一7个工作日内，用户便可收到所订 的电脑， 一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“N ”的原则，在24小时 内提供技术支持。但中国包括运输和通信在内的基础设施的相对落后，的确是 一个不争的事 实，这对于戴尔今后在中国的业务发展不能不说是一个障碍。 ★此外，国人的“眼见为实”。 “一手交钱，一手交货”的购买习极和电子支付手段的落后也是截尔所面临的问题 *戴尔面临中国特有的挑战的同时，国内企业不能不重视戴尔直销模式的冲击。例如 国内的PC制造商。如何使自己的产供销体系的运作成本最低、层次最少是亟待解决的问题 只有在生产制造等关键环芍上下工夫，不断提高制造水平，使生产成木降低到国际先进水平， 才能增强对直销模式的适应。同时，国内企业传统的销售体制所存在的渠道蔚肿、库存等弊 端在戴尔的直销模式下也会更显突出，急需改进和完善。 6
6 维持在八天以下，而 COmp 仙则有多达三星期的存货。戴尔现在计划与供应商共享这样的 优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。例如，英特尔公司过去每星期进一 次货，现在每星期进三次。 戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的 反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面第一。购买者与供应商之间的 竞争价值可以共享。第二、先论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生 死和市场份额的趋势。技尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在 5 天之内。而其手边 的原料只有几天的库存。但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况 与补贷需求。 ＊戴尔的渠道 干万不要认为戴尔没有“渠道”；千万不要以为戴尔重视“渠道”。对于目前渠道的发 展趋势，戴尔认为，目前经销商将不得不转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在戴尔看 来。既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”，这是他不允许的。戴尔的渠道 叫做“VAR”（增值服务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力 相当强，但为什么用户还要请 VAR 为他们做这项工作呢？因为戴尔深深地相信，VAR 做的 是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务 精力上的缺陷。但戴尔同时也表明及“我们将努力与自己的 IT 服务部门配合，尽量让外人 不再碰我们的产品”’ 据 IDG（国际数据集团）证实：戴尔每年总收入的 10％来自渠道 VAR。但戴尔至今没 有一套渠道合作方案，这给双方的紧密合作带来了困难。一些 VAR 认为戴尔根本不懂渠道， 他们从来没从戴尔那里得到任何支持，没有市场推广基金，没有培训，什么都没有。没有支 持也就罢了、令经销商难以接受的是抢生意。 有的经销商反映订货时戴尔的销售人员经常问客户是谁，过不了多久，就发现戴尔背 着他们和客户接触、而且提供更优惠的价格。 4.戴尔直销在中国 直销这种模式具有很强的吸引力，但由于中国市场的特殊情况，戴尔在前进的道路上 也面临着诸多的挑战。 ＊首先是其直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。众所周知，中国的市场是一个 特殊的市场，实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。因此，相应地诞生了具有中国特色 的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经销商体制，他们打下了中国 PC 市场的一片天。从目前的情况看，这一具有中国特色的销售体制，至少在 3－5 年内仍将在 用户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁的作用。 ＊尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供 和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后 5－7 个工作日内，用户便可收到所订 的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“Next- day Servlce”的原则，在 24 小时 内提供技术支持。但中国包括运输和通信在内的基础设施的相对落后，的确是一个不争的事 实，这对于戴尔今后在中国的业务发展不能不说是一个障碍。 ＊此外，国人的“眼见为实”。 “一手交钱，一手交货”的购买习惯和电子支付手段的落后也是戴尔所面临的问题。 ＊戴尔面临中国特有的挑战的同时，国内企业不能不重视戴尔直销模式的冲击。例如 国内的 PC 制造商。如何使自己的产供销体系的运作成本最低、层次最少是亟待解决的问题。 只有在生产制造等关键环芍上下工夫，不断提高制造水平，使生产成本降低到国际先进水平， 才能增强对直销模式的适应。同时，国内企业传统的销售体制所存在的渠道臃肿、库存等弊 端在戴尔的直销模式下也会更显突出，急需改进和完善
点评：戴尔不好学 产品从生产者到消费者的营销过程，是通过一定渠道实现的。传统理论认为生产者通 过直接渠道把产品实给消费者。只有三种形式：上门推销、邮寄、自开门市，如今又多了 个互联网。电脑产品通过直接渠道钱售有者几个便利条件：一、属于技术性强，比较专业的 产品，特别对干大客户，产品的服务和整体解决方率显得非常币要，要求企业提供更加直接 周到的服务： ,更新换代速度快，对于最新的产品配置，企业往往充当了顾问的角色，必 须直接与客户进行沟通：三、产品线长而深， 适合用宽而短的直接销售果道：四。生产电的 品的企业本身往往具有规模、商誉等优势：等等。 戴尔在中国坚持直线销售，首先有着产品本身适于直销前提条件。其次，其首批目标 客户依然是和国际接轨的国外大企业，虽煤如今国内客户也不少，但戴尔也必须承认这些客 坏需要诸多有才能完下。尔的“黄会于原”一 一坚持直销、据井库存、与客 户结盟，并非完全运用于中国 企业，特别是 目前市场经验并不 的中小企业 ,仔细 析案例就可以发现，“黄金三原则”其实是用黄金堆出来的。坚持直销，首先要花掠数以 万计的广告费，还得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传 其支持。如戏水平均每天要处理电话5万个以上。同时，还要建立一支优秀的钥售、服务队 伍。其次，与一般℃厂商相比，还需要更强大的计划、培训、投资和管理能力：摒弃库存」 说的容易做到难，国内的市场环境还处于发展建设阶段，服务的能力水平、商誉都有待提高 而摒弃库存这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重 扰时，是不具备抗风险能力的。从另一个角度来看，如此专业的管理。国内企业舍得花钱去 聘请高人吗？与客户结盟倒是可以学学戴尔为客户设计的“迷你网站”这一招。但这些细化 服务也是建立在宏大的技术支持基础上的，说到底，还是要花钱。再说了，不少国内企业就 是有曲金也不会夫雄自己的“黄金三原则
7 点评：戴尔不好学 产品从生产者到消费者的营销过程，是通过一定渠道实现的。传统理论认为生产者通 过直接渠道把产品卖给消费者。只有三种形式：上门推销、邮寄、自开门市，如今又多了一 个互联网。电脑产品通过直接渠道钱售有着几个便利条件：一、属于技术性强，比较专业的 产品，特别对于大客户，产品的服务和整体解决方案显得非常重要，要求企业提供更加直接。 周到的服务；二、更新换代速度快，对于最新的产品配置，企业往往充当了顾问的角色，必 须直接与客户进行沟通；三、产品线长而深，适合用宽而短的直接销售渠道；四。生产电脑 品的企业本身往往具有规模、商誉等优势；等等。 戴尔在中国坚持直线销售，首先有着产品本身适于直销前提条件。其次，其首批目标 客户依然是和国际接轨的国外大企业，虽煤如今国内客户也不少，但戴尔也必须承认这些客 户还需要诸多培育，才能稳定下来。戴尔的“黄金王原则”——坚持直销、摒井库存、与客 户结盟，并非完全运用于中国企业，特别是众多目前市场经验并不丰富的中小企业。仔细分 析案例就可以发现，“黄金三原则”其实是用黄金堆出来的。坚持直销，首先要花掉数以千 万计的广告费，还得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传 真支持。如戏水平均每天要处理电话 5 万个以上。同时，还要建立一支优秀的钥售、服务队 伍。其次，与一般 PC 厂商相比，还需要更强大的计划、培训、投资和管理能力；摒弃库存， 说的容易做到难，国内的市场环境还处于发展建设阶段，服务的能力水平、商誉都有待提高， 而摒弃库存这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干 扰时，是不具备抗风险能力的。从另一个角度来看，如此专业的管理。国内企业舍得花钱去 聘请高人吗？与客户结盟倒是可以学学戴尔为客户设计的“迷你网站”这一招。但这些细化 服务也是建立在宏大的技术支持基础上的，说到底，还是要花钱。再说了，不少国内企业就 是有黄金也不会去堆自己的“黄金三原则