要地盘也要利润一一谈价格战的应对策略 2002-02-04 在竞争日益激烈的商战中，为了赢得顾客，企业都会施展浑身解数千方百计 地打败竞争对手，而价格战成为最常用的武器之一 价格战带来了经济上的严重损失和心理上的极度疲惫，从而使企业和整个行 业的赢利水平大大降低。不管谁赢得暂时的优势，所有参与者都只会比价格战以 前的情况更糟糕。然而，价格竞争却越来越被普遍采用，并有愈演愈烈之势。 大多数的企业领导对价格战毫不陌生。有时，降价似乎是唯一的洗择。但降 价往往会引发同行业竞争对手的报复性降价，导致全面的价格大战。因此，为了 避免价格战给企业带来的不可预见的损失，最好的办法是在发动价格战之前，或 在采取报复性降价之前，先考虑一下有无别的更好的方法。如果公司事前对各方 面情况进行认真分析，找出其他选择性策略的话，往往能避免恶性的价格战。 不打无准备之仗一一战前分析，找出对策 般说来，价格战往往发生在消费者认为价格太高的市场或行业。有时，企 业试图牺牲暂时的利益提高市场占有率，或者借此提高行业门槛，防止其他企业 的进入。价格战如此受青睐主要是企业领导认为价格的变动是可逆转、见效快、 相对容易的办法。当势均力敌的同行之间失去相互信任又彼此了解时，价格战就 会很快升级。在商战中，价格战总要遵循一定的规律。了解价格战发生的原因及 特点，企业决管者伸可以从容地判新出何时、何地、怎样反击价格战，或者何时 退却，甚至何时发动价格战。 要想在价格战中获得主动，首先应进行详细的战前分析。假如一个较小的日 用品批发商突然发现其最大的竞争对手大大杀价，他们的价格甚至远低于成本 价。较小的公司怎么办呢？他们也可以采取针锋相对的降价行动。但是，那样 来，价格就大大低于自己的成本价，会给公司带来极大的损失，甚至是灭顶之灾。 另外一种办法就是按兵不动，先对竞争对手进行摸底侦察，了解他们是为了占领 当地市场而采取局部降价，还是在各个市场采取统一行动，全面降价。小批发商 可先打几个电话，如果发现其竞争对手只是在当地市场采取降价行动，而在其他 市场并投有降价，那么其目的昭然若揭，就是采用扩矿张性的价格战略，把小竞争 对手赶走，形成市场垄断。小批发商可以采取两个步骤：首先，打电话给竞争对 手在其他市场的客户，告知他们这个市场的商品价格远低于他们的市场价格，吸 引他们来这里大批进货：第二，给当地客户打电话，对他们晓以利害，如果小公 司被赶出市场，大批发商就会形成垄断，近期的降价就会变成长期的价格飚升。 这样，可以争取当地客户的支持与合作，也许就会把不可避免的价格战消弭于无 形，把自己的损失降到最低。 在实际操作中，准确的分析和判断需从四个方面入手：首先，分析顾客情况
1 要地盘也要利润——谈价格战的应对策略 2002-02-04 在竞争日益激烈的商战中，为了赢得顾客，企业都会施展浑身解数千方百计 地打败竞争对手，而价格战成为最常用的武器之一。 价格战带来了经济上的严重损失和心理上的极度疲惫，从而使企业和整个行 业的赢利水平大大降低。不管谁赢得暂时的优势，所有参与者都只会比价格战以 前的情况更糟糕。然而，价格竞争却越来越被普遍采用，并有愈演愈烈之势。 大多数的企业领导对价格战毫不陌生。有时，降价似乎是唯一的选择。但降 价往往会引发同行业竞争对手的报复性降价，导致全面的价格大战。因此，为了 避免价格战给企业带来的不可预见的损失，最好的办法是在发动价格战之前，或 在采取报复性降价之前，先考虑一下有无别的更好的方法。如果公司事前对各方 面情况进行认真分析，找出其他选择性策略的话，往往能避免恶性的价格战。 不打无准备之仗——战前分析，找出对策 一般说来，价格战往往发生在消费者认为价格太高的市场或行业。有时，企 业试图牺牲暂时的利益提高市场占有率，或者借此提高行业门槛，防止其他企业 的进入。价格战如此受青睐主要是企业领导认为价格的变动是可逆转、见效快、 相对容易的办法。当势均力敌的同行之间失去相互信任又彼此了解时，价格战就 会很快升级。在商战中，价格战总要遵循一定的规律。了解价格战发生的原因及 特点，企业决策者便可以从容地判断出何时、何地、怎样反击价格战，或者何时 退却，甚至何时发动价格战。 要想在价格战中获得主动，首先应进行详细的战前分析。假如一个较小的日 用品批发商突然发现其最大的竞争对手大大杀价，他们的价格甚至远低于成本 价。较小的公司怎么办呢?他们也可以采取针锋相对的降价行动。但是，那样一 来，价格就大大低于自己的成本价，会给公司带来极大的损失，甚至是灭顶之灾。 另外一种办法就是按兵不动，先对竞争对手进行摸底侦察，了解他们是为了占领 当地市场而采取局部降价，还是在各个市场采取统一行动，全面降价。小批发商 可先打几个电话，如果发现其竞争对手只是在当地市场采取降价行动，而在其他 市场并没有降价，那么其目的昭然若揭，就是采用扩张性的价格战略，把小竞争 对手赶走，形成市场垄断。小批发商可以采取两个步骤：首先，打电话给竞争对 手在其他市场的客户，告知他们这个市场的商品价格远低于他们的市场价格，吸 引他们来这里大批进货；第二，给当地客户打电话，对他们晓以利害，如果小公 司被赶出市场，大批发商就会形成垄断，近期的降价就会变成长期的价格飚升。 这样，可以争取当地客户的支持与合作，也许就会把不可避免的价格战消弭于无 形，把自己的损失降到最低。 在实际操作中，准确的分析和判断需从四个方面入手：首先，分析顾客情况
包括顾客对价格的敏感度，价格变化可能引起的顾客群转移等：其次，把握公司 的状况，包括本公司的成本结构、各方面的实力（生产能力、财务状况、技术水 平等)和战略重点；第三，准确掌握竞争对手的情况，包括竞争对手的成本结构、 各方面实力和他们的战略重点：最后，了解价格战会给各利益伙伴带来的影响， 包括供应商的态度、其他同行的情况、分销商和顾客的反应以及主管政府部门的 看法等。仔细审视以上四个方面，公司会发现许多可供选择的策略：或者消除对 抗，或者全面出击，或者退却等。 下面让我们讨论一下几种可行的策略： “不战而屈人之兵”一一把价格战消灭在萌芽状态 有几种方法可以阻止价格战的发生：其一，让竞争对手了解你的价格策略， 也就是向对手表明你的战略意图。让对方知道你会不惜一切地采取步步跟进的价 格政策，包括等价战术、每日低价等。然而，这些声明并不意味着你真的会采用 低价策略，只是告诉对手你其实更愿意进行一场全方位的竞争，而不是单纯的价 格竞争。如果竞争对手也意识到这种竞争比单纯的价格战更有利可图，他们就不 会轻易挑起价格战。在美国的卡罗来纳州，名为温·迪克西(win-Dixie)和大星 (Big Star)的连锁超市就是这样与其共同的竞争对手Food Lion进行竞争的， 原先，三家超市仅有79种日用商品的价格相同，两年之后，等价商品的数目翻 了一番还多。更重要的是，这些商品的价格不降反升了。这是怎么回事？原来， 这些超市已不再进行单纯的价格竞争。事实上，当竞争对手声明要进行等价竞争 后，Food Lion提高了许多商品的价格。 另外一种做法是让竞争对手了解你具有成本优势，使对方不敢贸然发动价格 战。如：美国著名的服装制造公司萨拉·李(Sara Lee)的可变成本远低于同行业 其他竞争对手，然而，其产品价格却高于其他竞争对手的产品。一旦发生价格战， 他们可将产品价格降至竞争对手的成本价以下。这样，萨拉·李运用其人尽皆知 的成本优势，使竞争对手不敢贸然发动价格战。 但具有成本优势的公司在发动或加入价格战时也应考虑周全，低成本往往诱 使公司降价，从而获得更大的市场份额。但是，降价也会损害产品形象，使顾客 对其产品质量产生怀疑，甚至引发一场没有赢家的价格战。 应对价格战并不一定意味着降价一一运用质量、服务、品牌等非价格手段也 可以进行有效的反击 不同的市场对同一产品的价格敏感度和质量敏感度不同。在充分理解顾客为 什么会有不同的价格敏感度之后，即使当对手降价时，你也可以在不隆价的情况 下，有更多的方法应付对手的降价策略。 提高产品质量和服务质量，培育品牌优势也可以避开价格战。面对国内家电 市场激烈的价格竞争，海尔是通过狠抓产品质量，先通过单一产品（冰箱）建立名
2 包括顾客对价格的敏感度，价格变化可能引起的顾客群转移等；其次，把握公司 的状况，包括本公司的成本结构、各方面的实力(生产能力、财务状况、技术水 平等)和战略重点；第三，准确掌握竞争对手的情况，包括竞争对手的成本结构、 各方面实力和他们的战略重点；最后，了解价格战会给各利益伙伴带来的影响， 包括供应商的态度、其他同行的情况、分销商和顾客的反应以及主管政府部门的 看法等。仔细审视以上四个方面，公司会发现许多可供选择的策略：或者消除对 抗，或者全面出击，或者退却等。 下面让我们讨论一下几种可行的策略： “不战而屈人之兵”——把价格战消灭在萌芽状态 有几种方法可以阻止价格战的发生：其一，让竞争对手了解你的价格策略， 也就是向对手表明你的战略意图。让对方知道你会不惜一切地采取步步跟进的价 格政策，包括等价战术、每日低价等。然而，这些声明并不意味着你真的会采用 低价策略，只是告诉对手你其实更愿意进行一场全方位的竞争，而不是单纯的价 格竞争。如果竞争对手也意识到这种竞争比单纯的价格战更有利可图，他们就不 会轻易挑起价格战。在美国的卡罗来纳州，名为温·迪克西(Winn-Dixie)和大星 (Big Star)的连锁超市就是这样与其共同的竞争对手 Food Lion 进行竞争的。 原先，三家超市仅有 79 种日用商品的价格相同，两年之后，等价商品的数目翻 了一番还多。更重要的是，这些商品的价格不降反升了。这是怎么回事?原来， 这些超市已不再进行单纯的价格竞争。事实上，当竞争对手声明要进行等价竞争 后，Food Lion 提高了许多商品的价格。 另外一种做法是让竞争对手了解你具有成本优势，使对方不敢贸然发动价格 战。如：美国著名的服装制造公司萨拉·李(Sara Lee)的可变成本远低于同行业 其他竞争对手，然而，其产品价格却高于其他竞争对手的产品。一旦发生价格战， 他们可将产品价格降至竞争对手的成本价以下。这样，萨拉·李运用其人尽皆知 的成本优势，使竞争对手不敢贸然发动价格战。 但具有成本优势的公司在发动或加入价格战时也应考虑周全，低成本往往诱 使公司降价，从而获得更大的市场份额。但是，降价也会损害产品形象，使顾客 对其产品质量产生怀疑，甚至引发一场没有赢家的价格战。 应对价格战并不一定意味着降价——运用质量、服务、品牌等非价格手段也 可以进行有效的反击 不同的市场对同一产品的价格敏感度和质量敏感度不同。在充分理解顾客为 什么会有不同的价格敏感度之后，即使当对手降价时，你也可以在不降价的情况 下，有更多的方法应付对手的降价策略。 提高产品质量和服务质量，培育品牌优势也可以避开价格战。面对国内家电 市场激烈的价格竞争，海尔是通过狠抓产品质量，先通过单一产品(冰箱)建立名
牌效应，然后向其他的家电产品扩张的。海尔所迈出的每一步都是建立在质量至 上的基础上。同时，海尔注重产品售前、售中、售后的服务质量，使消费者不但 享受到使用高质量产品的愉悦，在整个购买过程和使用过程中，也能得到生产商 无微不至的服务。难怪从80年代的海尔冰箱，到90年代的所有家电产品，海尔 在同行业的价格最高，利润率最高，而其多种产品的市场占有率也最高。因为消 费者认为自己的选择物有所值，甚至物超所值。海尔作为中国家电行业中最有价 值的品牌也是理所当然的了。 另外一个成功的例子是美国的联邦快递。长期以来，联邦快递以其高质量的 服务建立起超过其他任何竞争对手的快递公司的品牌优势。通过全方位的广告和 优良的服务质量，他们的固定客户和回头客越来越多。他们始终把顾客的邮件“绝 对准时、安全”地送达目的地。联邦快递就充分把握了顾客对这种时间性、安全 性要求特高的服务业的特点。 以“强调其他的负面影响”来避免价格战，这是一家名为NutraSweet公司 所采取的战略。NutraSweet惟恐生产同类产品的竞争对手在其专利使用权到期后 展开价格战，？空走他们的顾客，最可怕的是其最大的顾客可口可乐公司或百事 可乐公司会突然转卖其他公司的产品。NutraSweet提前拟订好了应急措施，他们 分别与可口可乐公司和百事可乐公司商定：万一其中一家公司转买其他公司的产 品，他们就与另一家联手在亚特兰大和纽约作为期一周的广告，告知消费者只有 这一家公司（没有背叛NutraSweet的客户）的产品含有NutraSweet。.在碳酸饮料市 场，NutraSweet品牌具有很高的知名度和认知度。这样，NutraSweet就有效地避 免了一场可怕的价格战，从而保住了自己的市场。 如果价格战会给企业带来灭顶之灾，企业可以联合其他利益伙伴，如顾客、 供应商、分销商、销售代理等共同应对。90年代美国民航业的竞争异常激烈， 西北航空就争取到工会在雇员工资方面的让步，使得公司有能力与其他公司进行 激烈的价格大战。 用局部调整替代全面降价 一有选择地运用价格策略 运用复合价格策略可以有效地应付价格战。复合价格策略包括异地异价、批 量折扣、分时段或季节采用不同价格和捆绑式销售等。运用复合价格策略使竞争 对手只能有选择地在某一特定顾客群或特定市场展开降价行动，这样对公司的影 响不会太大。 最常用的、也是最原始的策略是改变顾客的选择，或者叫“根据顾客的心理 重整价格战格局”，麦当劳便是运用这一策略的高手。80年代，塔克·贝尔(Tac0 Bl)用59美分的塔克与麦当劳99美分的汉堡包竞争（几乎是成本价，没有降价 的余地)。面对如此的低价竞争，麦当劳采用捆绑式的销售策略，用“汉堡包+ 炸薯条+饮料”的“经济套餐”，改变了顾客的选择，成功地整合了这场价格战的 3
3 牌效应，然后向其他的家电产品扩张的。海尔所迈出的每一步都是建立在质量至 上的基础上。同时，海尔注重产品售前、售中、售后的服务质量，使消费者不但 享受到使用高质量产品的愉悦，在整个购买过程和使用过程中，也能得到生产商 无微不至的服务。难怪从 80 年代的海尔冰箱，到 90 年代的所有家电产品，海尔 在同行业的价格最高，利润率最高，而其多种产品的市场占有率也最高。因为消 费者认为自己的选择物有所值，甚至物超所值。海尔作为中国家电行业中最有价 值的品牌也是理所当然的了。 另外一个成功的例子是美国的联邦快递。长期以来，联邦快递以其高质量的 服务建立起超过其他任何竞争对手的快递公司的品牌优势。通过全方位的广告和 优良的服务质量，他们的固定客户和回头客越来越多。他们始终把顾客的邮件“绝 对准时、安全”地送达目的地。联邦快递就充分把握了顾客对这种时间性、安全 性要求特高的服务业的特点。 以“强调其他的负面影响”来避免价格战，这是一家名为 NutraSweet 公司 所采取的战略。NutraSweet 惟恐生产同类产品的竞争对手在其专利使用权到期后 展开价格战，?空走他们的顾客，最可怕的是其最大的顾客可口可乐公司或百事 可乐公司会突然转卖其他公司的产品。NutraSweet 提前拟订好了应急措施，他们 分别与可口可乐公司和百事可乐公司商定：万一其中一家公司转买其他公司的产 品，他们就与另一家联手在亚特兰大和纽约作为期一周的广告，告知消费者只有 这一家公司(没有背叛 NutraSweet 的客户)的产品含有 NutraSweet。在碳酸饮料市 场，NutraSweet 品牌具有很高的知名度和认知度。这样，NutraSweet 就有效地避 免了一场可怕的价格战，从而保住了自己的市场。 如果价格战会给企业带来灭顶之灾，企业可以联合其他利益伙伴，如顾客、 供应商、分销商、销售代理等共同应对。90 年代美国民航业的竞争异常激烈， 西北航空就争取到工会在雇员工资方面的让步，使得公司有能力与其他公司进行 激烈的价格大战。 用局部调整替代全面降价——有选择地运用价格策略 运用复合价格策略可以有效地应付价格战。复合价格策略包括异地异价、批 量折扣、分时段或季节采用不同价格和捆绑式销售等。运用复合价格策略使竞争 对手只能有选择地在某一特定顾客群或特定市场展开降价行动，这样对公司的影 响不会太大。 最常用的、也是最原始的策略是改变顾客的选择，或者叫“根据顾客的心理 重整价格战格局”，麦当劳便是运用这一策略的高手。80 年代，塔克·贝尔(Taco Bell)用 59 美分的塔克与麦当劳 99 美分的汉堡包竞争(几乎是成本价，没有降价 的余地)。面对如此的低价竞争，麦当劳采用捆绑式的销售策略，用“汉堡包+ 炸薯条+饮料”的“经济套餐”，改变了顾客的选择，成功地整合了这场价格战的
格局。同时，聪明的企业领导也可以采用“批量折扣”或其他加强顾客忠诚度的 方式，使企业免槽价格战的神击。他们辟免全面直接的价格战，而把价格战局限 在有限的范围，避免波及自己产品的其他市场。 另外一个策略就是“价格的部分调整”。曾经有一段时间，日本的“阳光地 区”航空公司（专门提供经济仓位）的16架飞机进入原本由西北航空占据的以明 尼阿波利斯一一圣保罗为中心的市场，覆盖范围包括周围的14个城市。“阳光地 区”到任何城市的往返机票价格都很低，如明尼阿波利斯至波士顿只有308美元。 面对这一情况，西北航空并没有全面降价进行反击，而是作了稍微的调整：如果 提前7天订票，明尼阿波利斯至波士顿的票价降至310美元。这个票价仅适用于 早晨7点10分飞离和中午11点10分从波士顿返回明尼阿波利斯的班机，因为 “阳光地区”在这条航线上运行的班机是早7点飞离明尼阿波利斯和中午11点 20分飞离波士顿。西北航空公司还调动了诸如旅行社等其他合作伙伴反击“阳 光地区”。西北航空推断：“阳光地区”还不具备进行一场全面价格战的能力，因 而，只对受影响的航班的票价进行调整。因为只是小范围降价，西北航空把内部 的价格调整压缩到最小，但仍能与“阳光地区”进行有力对抗。 另外的一个例子是品牌竞争。90年代初期，K0公司以低价策略进军计算 机软盘市场，对3H公司的软盘构成威胁。3H公司并没有降低其软盘价格，而 是采取侧翼进攻的策略，向市场推出一种冠称“高地”的低价软盘与K0公司 的产品竞争。他们知道，多数顾客非常喜欢3H品牌，如果简单降低3M品 牌的产品价格，会损害3H品牌的质量形象和利润率，并且可能导致K0公司的 进一步降价。 因为3M公司对自己的顾客非常了解，他们知道，不同的顾客群对价格的敏 感度不同。有些顾客喜欢购买便宜的软盘，有些顾客对价格似乎不太在意。重要 的是，许多顾客认为价格低廉的软盘质量不好，价格太低，他们也许就不会购买， 因为他们更害怕资料和数据的丢失。3M公司没有掉进这个陷阱，他们认识到市 场允许多种价格并存。 有时，根本就不需要用新的品牌反击对手的低价竞争，而只需换一下包装就 行。多数消费品生产企业面对扩张性低价竞争时，他们会选择降低自己具有规模 效益的产品价格，比如“买一送一”等促销活动。假定这些规模生产的产品在市 场上促销6个月，那些价格敏感度高的顾客可能会大批购买，以至于一年都不需 再买。这会使对手的产品销量急剧下降，最终不得不退出市场 但是，靠用另外的标牌或在外地市场低价出售名牌产品以扩大市场份额的做 法，也有非常大的冒险性，有时也能引发价格战。一旦顾客发现低价购买的不知 名的商品不比名牌商品的质量差，名牌商品价格也可能下调。有时，闲置过剩的 生产能力也可能是最好的选择。利用过剩的生产能力，使产品供大于求，可能导 4
4 格局。同时，聪明的企业领导也可以采用“批量折扣”或其他加强顾客忠诚度的 方式，使企业免遭价格战的冲击。他们避免全面直接的价格战，而把价格战局限 在有限的范围，避免波及自己产品的其他市场。 另外一个策略就是“价格的部分调整”。曾经有一段时间，日本的“阳光地 区”航空公司(专门提供经济仓位)的 16 架飞机进入原本由西北航空占据的以明 尼阿波利斯——圣保罗为中心的市场，覆盖范围包括周围的 14 个城市。“阳光地 区”到任何城市的往返机票价格都很低，如明尼阿波利斯至波士顿只有 308 美元。 面对这一情况，西北航空并没有全面降价进行反击，而是作了稍微的调整：如果 提前 7 天订票，明尼阿波利斯至波士顿的票价降至 310 美元。这个票价仅适用于 早晨 7 点 10 分飞离和中午 11 点 10 分从波士顿返回明尼阿波利斯的班机，因为 “阳光地区”在这条航线上运行的班机是早 7 点飞离明尼阿波利斯和中午 11 点 20 分飞离波士顿。西北航空公司还调动了诸如旅行社等其他合作伙伴反击“阳 光地区”。西北航空推断：“阳光地区”还不具备进行一场全面价格战的能力，因 而，只对受影响的航班的票价进行调整。因为只是小范围降价，西北航空把内部 的价格调整压缩到最小，但仍能与“阳光地区”进行有力对抗。 另外的一个例子是品牌竞争。90 年代初期，Kao 公司以低价策略进军计算 机软盘市场，对 3H 公司的软盘构成威胁。3H 公司并没有降低其软盘价格，而 是采取侧翼进攻的策略，向市场推出一种冠称“高地”的低价软盘与 Kao 公司 的产品竞争。他们知道，多数顾客非常喜欢 3H 品牌，如果简单降低 3M 品 牌的产品价格，会损害 3H 品牌的质量形象和利润率，并且可能导致 Kao 公司的 进一步降价。 因为 3M 公司对自己的顾客非常了解，他们知道，不同的顾客群对价格的敏 感度不同。有些顾客喜欢购买便宜的软盘，有些顾客对价格似乎不太在意。重要 的是，许多顾客认为价格低廉的软盘质量不好，价格太低，他们也许就不会购买， 因为他们更害怕资料和数据的丢失。3M 公司没有掉进这个陷阱，他们认识到市 场允许多种价格并存。 有时，根本就不需要用新的品牌反击对手的低价竞争，而只需换一下包装就 行。多数消费品生产企业面对扩张性低价竞争时，他们会选择降低自己具有规模 效益的产品价格，比如“买一送一”等促销活动。假定这些规模生产的产品在市 场上促销 6 个月，那些价格敏感度高的顾客可能会大批购买，以至于一年都不需 再买。这会使对手的产品销量急剧下降，最终不得不退出市场。 但是，靠用另外的标牌或在外地市场低价出售名牌产品以扩大市场份额的做 法，也有非常大的冒险性，有时也能引发价格战。一旦顾客发现低价购买的不知 名的商品不比名牌商品的质量差，名牌商品价格也可能下调。有时，闲置过剩的 生产能力也可能是最好的选择。利用过剩的生产能力，使产品供大于求，可能导
致整体利润的下降。实际上，过剩的生产能力可能是威胁竞争对手的有力武器 它能让对手明白，如果他们发动价格战，你可以充分利用过剩的生产能力进行反 击，并奉培到底。 运用以上手段有几方面需要注意：第一，准确了解和掌握竞争对手的实力 目的、心态，是有效反击价格战的保证：第二，正确了解和把握消费者的购买心 理和购买习惯也是避免价格战的重要保证：第三，当市场进入者明显把你错选为 竞争对手时，公司可牺牲部分眼前利益（通过部分产品的价格调整）保住自己的地 盘。 以牙还牙，迎头痛击一一迫不得已的最后选择 正面的、报复性的价格战往往是最后的选择，但我们知道有时是无法避免的。 很多情况下，你必须先发制人发动价格战，或者为反击竞争对手的价格战略 进行相应的或更大幅度的降价。例如，当竞争对手威胁到你公司的核心业务时 报复性降价可以向对手表明你会调动所有资源斗争到底的决心。同样，当你发现 市场广阔且成长率高，顾客价格敏感度也高，你又有成本优势且实力远大于竞争 对手时，靠扩大市场份额可更进一步取得规模效益。或者你的竞争对手并非扩张 性的，甚至会因行业进入障碍提高而退出市场，降价竞争无疑是最好的办法。 如果报复性的反击是唯一的选择，一定要毫不迟疑、坚定地进行反击，让竞 争对手知道，他们通过降价取得的销售额的提高只是暂时的，不会得到任何长远 利益。反应迟钝会鼓励竞争对手更大幅度的降价。 变“分蛋糕”为“做蛋糕” 一应对价格战的最终手段 美国著名管理经济学家托马斯彼得斯曾指出，企业经营者要在竞争中取胜， 就“不要老想着分享市场，而要考虑创造市场。不是取得一份较大的馅饼，最好 是烘烤出一块新的馅饼。”海尔的精明和成功就在于此，他们不断挖掘用户的消 费需求，在一般人想不到的地方，或者未被想到的时候，率先开发研制新的产品， 常常给消费者意外的惊喜，新的市场被不断地创造出来。 海尔集团总裁张瑞敏曾对记者说过：“别人想不到的事，海尔人必须做得到， 这就叫创造市场。我们的目的不是挤进去分现成的蛋糕，而是要作出一块新的蛋 糕，甚至可以独自享用。”别人想不到，海尔却做得到，这实际上是海尔赢得市 场、赢得消费者的成功秘诀之一。比如，他们根据农民的要求，开发出了一种多 用途的大地瓜洗衣机，既可用来洗衣服，又可用来洗地瓜、水果等，1999年投 入生产后，当年即销售数千台：立足于开发淡季市场的“小小神童”洗衣机，小 到一双袜子都可以及时洗涤，两年销售突破百万台：立足子开发农村市场的“零 水压”洗衣机，一上市就受到广大农民的欢迎. 全线撤退一一有时候放弃可能是更好的选择 很多企业在面对竞争对手的降价风潮时，不是正面去打代价高昂、两败俱伤 5
5 致整体利润的下降。实际上，过剩的生产能力可能是威胁竞争对手的有力武器， 它能让对手明白，如果他们发动价格战，你可以充分利用过剩的生产能力进行反 击，并奉陪到底。 运用以上手段有几方面需要注意：第一，准确了解和掌握竞争对手的实力、 目的、心态，是有效反击价格战的保证；第二，正确了解和把握消费者的购买心 理和购买习惯也是避免价格战的重要保证；第三，当市场进入者明显把你错选为 竞争对手时，公司可牺牲部分眼前利益(通过部分产品的价格调整)保住自己的地 盘。 以牙还牙，迎头痛击——迫不得已的最后选择 正面的、报复性的价格战往往是最后的选择，但我们知道有时是无法避免的。 很多情况下，你必须先发制人发动价格战，或者为反击竞争对手的价格战略 进行相应的或更大幅度的降价。例如，当竞争对手威胁到你公司的核心业务时， 报复性降价可以向对手表明你会调动所有资源斗争到底的决心。同样，当你发现 市场广阔且成长率高，顾客价格敏感度也高，你又有成本优势且实力远大于竞争 对手时，靠扩大市场份额可更进一步取得规模效益。或者你的竞争对手并非扩张 性的，甚至会因行业进入障碍提高而退出市场，降价竞争无疑是最好的办法。 如果报复性的反击是唯一的选择，一定要毫不迟疑、坚定地进行反击，让竞 争对手知道，他们通过降价取得的销售额的提高只是暂时的，不会得到任何长远 利益。反应迟钝会鼓励竞争对手更大幅度的降价。 变“分蛋糕”为“做蛋糕”——应对价格战的最终手段 美国著名管理经济学家托马斯·彼得斯曾指出，企业经营者要在竞争中取胜， 就“不要老想着分享市场，而要考虑创造市场。不是取得一份较大的馅饼，最好 是烘烤出一块新的馅饼。”海尔的精明和成功就在于此，他们不断挖掘用户的消 费需求，在一般人想不到的地方，或者未被想到的时候，率先开发研制新的产品， 常常给消费者意外的惊喜，新的市场被不断地创造出来。 海尔集团总裁张瑞敏曾对记者说过：“别人想不到的事，海尔人必须做得到， 这就叫创造市场。我们的目的不是挤进去分现成的蛋糕，而是要作出一块新的蛋 糕，甚至可以独自享用。”别人想不到，海尔却做得到，这实际上是海尔赢得市 场、赢得消费者的成功秘诀之一。比如，他们根据农民的要求，开发出了一种多 用途的大地瓜洗衣机，既可用来洗衣服，又可用来洗地瓜、水果等，1999 年投 入生产后，当年即销售数千台；立足于开发淡季市场的“小小神童”洗衣机，小 到一双袜子都可以及时洗涤，两年销售突破百万台；立足子开发农村市场的“零 水压”洗衣机，一上市就受到广大农民的欢迎. 全线撤退——有时候放弃可能是更好的选择 很多企业在面对竞争对手的降价风潮时，不是正面去打代价高昂、两败俱伤
的价格战，而是主动放弃部分市场。3M公司和杜邦总是把技术创新作为企业的 核心战路。当他们面对章无嘉利可言的价格竞争时，一般采取主动放弃的战路 3M公司40%的收入都来自于新产品的开发，他们为此而骄傲。几次的退却战路 都显示他们的高明。公司不但没有因退却而遭受损失，反而在这一领域再次领先。 例如，90年代中期，录像带市场发生价格战，边际利润急剧下降，尽管录像带 是由3M公司发明并首先推向市场，但他们还是果断退出该市场。 作者：于孝水来源：《企业管理》2001.10 6
6 的价格战，而是主动放弃部分市场。3M 公司和杜邦总是把技术创新作为企业的 核心战略。当他们面对毫无赢利可言的价格竞争时，一般采取主动放弃的战略。 3M 公司 40%的收入都来自于新产品的开发，他们为此而骄傲。几次的退却战略 都显示他们的高明。公司不但没有因退却而遭受损失，反而在这一领域再次领先。 例如，90 年代中期，录像带市场发生价格战，边际利润急剧下降，尽管录像带 是由 3M 公司发明并首先推向市场，但他们还是果断退出该市场。 作者：于孝水 来源：《企业管理》2001.10